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Construyendo un lugar de trabajo psicológicamente seguro | Amy Edmondson| TEDxHGSE

  • 0:05 - 0:09
    Una enfermera en el turno de noche
    en un ocupado hospital urbano
  • 0:09 - 0:12
    se percata de que la dosis
    para un paciente en particular
  • 0:13 - 0:14
    es un poco alta.
  • 0:15 - 0:17
    Fugazmente ella considera
    llamar al médico a su casa,
  • 0:18 - 0:19
    para que revise la orden.
  • 0:19 - 0:21
    Igual de rápido,
  • 0:21 - 0:23
    ella recuerda los comentarios
    denigrantes a sus habilidades
  • 0:24 - 0:26
    la última vez que lo llamó.
  • 0:26 - 0:30
    La dosis es en efecto correcta,
  • 0:30 - 0:33
    el paciente está en un
    protocolo experimental,
  • 0:33 - 0:34
    que justifica la dosis alta,
  • 0:35 - 0:39
    ella se dirige al auto, toma la medicina
    y se dirige a la cama del paciente.
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    Algo alejado del hospital,
  • 0:43 - 0:47
    un joven piloto
    en un vuelo de entrenamiento militar
  • 0:47 - 0:51
    nota que su oficial superior
    podría haber cometido un error crucial.
  • 0:52 - 0:53
    Él deja pasar el momento.
  • 0:55 - 0:57
    Lejos de estas dos historias,
  • 0:57 - 1:00
    un alto ejecutivo recientemente contratado
  • 1:00 - 1:02
    por una muy exitosa compañía
    de productos de consumo
  • 1:02 - 1:04
    para unirse al equipo de alta dirección,
  • 1:05 - 1:08
    tiene grandes reservas acerca de
    una adquisición prevista.
  • 1:09 - 1:11
    Nuevo en el equipo,
    y sintiéndose como un forastero,
  • 1:12 - 1:15
    todos los demás están
    tan entusiasmados con el plan,
  • 1:15 - 1:17
    que él no dice nada.
  • 1:17 - 1:20
    Estos son tres episodios
    de silencio en el lugar de trabajo
  • 1:20 - 1:22
    cuando era necesario hablar.
  • 1:22 - 1:24
    Hablar pudo haber sido de ayuda.
  • 1:24 - 1:25
    Ahora, puede que piensen,
  • 1:25 - 1:28
    "Yo no haría eso,
    si estuviera en su lugar."
  • 1:28 - 1:30
    O pueden ser conscientes, como yo,
  • 1:30 - 1:33
    de cuán seguido pasa esto
    en los lugares de trabajo modernos.
  • 1:35 - 1:38
    Este problema me ha fascinado
    durante mucho tiempo.
  • 1:38 - 1:39
    ¿Por qué ocurre?
  • 1:39 - 1:41
    Es bastante simple, en realidad.
  • 1:41 - 1:45
    Resulta que nadie
    se despierta por las mañanas
  • 1:45 - 1:48
    y salta de la cama porque
    no puede esperar a llegar al trabajo hoy
  • 1:48 - 1:52
    para verse ignorante, incompetente,
    molesto o negativo, ¿verdad?
  • 1:52 - 1:53
    (Risas)
  • 1:53 - 1:56
    No, la mayoría preferiríamos
    vernos inteligentes y útiles
  • 1:56 - 1:59
    y, ya saben, positivos y útiles.
  • 1:59 - 2:03
    Así que la buena noticia sobre esto
    es que es muy fácil de manejar.
  • 2:04 - 2:06
    ¿No quieren parecer ignorantes?
    No hagan preguntas.
  • 2:06 - 2:10
    ¿No quieren parecer incompetentes?
    No admitan debilidad o errores.
  • 2:10 - 2:12
    ¿No quieren parecer molestos?
    No propongan ideas.
  • 2:12 - 2:15
    Y si no quieren parecer negativos,
    de ninguna manera,
  • 2:15 - 2:18
    no critiquen el status quo.
  • 2:19 - 2:20
    Ahora,
  • 2:22 - 2:24
    La buena noticia
    de esta exitosa estrategia
  • 2:24 - 2:27
    es que funciona para protección personal.
  • 2:27 - 2:30
    Los psicólogos lo llaman
    "manejo de impresiones,"
  • 2:30 - 2:33
    y hay bastante evidencia
    de que somos buenos en ello.
  • 2:33 - 2:36
    Aprendemos a hacerlo
    en algún momento en la escuela.
  • 2:36 - 2:40
    Y para cuando nos hacemos adultos,
    es como una segunda naturaleza.
  • 2:40 - 2:42
    ¿Alguna vez tuvieron una pregunta,
  • 2:42 - 2:44
    miraron alrededor, y no lo preguntaron?
  • 2:44 - 2:46
    Nadie más parece estar preguntando.
  • 2:46 - 2:48
    Tal vez ya deberían saberlo.
  • 2:48 - 2:50
    Y piensan, "lo averiguaré más tarde."
  • 2:51 - 2:52
    Así que, ¿por qué importa esto?
  • 2:52 - 2:55
    Importa porque cada uno de esos momentos,
  • 2:55 - 2:56
    cada vez que nos contuvimos,
  • 2:57 - 3:01
    nos quitamos a nosotros mismos
    y a nuestros colegas pequeños aprendizajes
  • 3:03 - 3:04
    y no innovamos.
  • 3:05 - 3:07
    No se nos ocurren nuevas ideas.
  • 3:09 - 3:13
    Estamos tan ocupados, inconscientemente,
    la mayor parte del tiempo,
  • 3:13 - 3:14
    manejando impresiones,
  • 3:15 - 3:20
    que no contribuimos
    a crear una mejor organización.
  • 3:21 - 3:24
    Las enfermeras no llaman,
    el piloto no habla,
  • 3:24 - 3:27
    el ejecutivo no dice nada.
  • 3:28 - 3:32
    La buena noticia es que
    no todos los lugares de trabajo son así.
  • 3:32 - 3:34
    Hay algunos lugares de trabajo
  • 3:34 - 3:36
    en los que la gente
    se levanta por las mañanas,
  • 3:36 - 3:40
    sino anhelante,
    al menos dispuesta y preparada
  • 3:40 - 3:43
    para asumir los riesgos interpersonales
    de aprender.
  • 3:43 - 3:47
    Yo los llamo "lugares de trabajo
    psicológicamente seguros".
  • 3:47 - 3:50
    Voy a definir la seguridad psicológica
    como la creencia
  • 3:50 - 3:53
    de que está perfectamente bien
    y de hecho se espera,
  • 3:53 - 3:58
    hablar con preocupaciones,
    preguntas, ideas y errores.
  • 4:00 - 4:05
    Esto me gustó, me interesé en esto,
    en realidad por accidente.
  • 4:05 - 4:06
    Déjenme contarles cómo pasó.
  • 4:06 - 4:11
    Me uní a un equipo mayormente
    formado por médicos y enfermeras,
  • 4:11 - 4:15
    y el trabajo de ese equipo
    era encontrar, determinar,
  • 4:15 - 4:17
    esperaban que concluyentemente,
  • 4:17 - 4:21
    cuál era la tasa de error real
    de medicamentos
  • 4:21 - 4:26
    en, digamos, algunos hospitales modernos
    de atención terciaria.
  • 4:26 - 4:31
    Así que su trabajo era recolectar datos
    sobre errores de drogas,
  • 4:31 - 4:33
    errores que tuvieran que ver
    con los humanos.
  • 4:34 - 4:35
    Mi pequeña parte fue muy simple:
  • 4:35 - 4:38
    iba a hacer la pregunta,
    y a responderla,
  • 4:39 - 4:43
    "¿Cometerían menos errores mejores equipos
    hospitalarios de cuidado de pacientes?"
  • 4:43 - 4:47
    Usé una encuesta de equipo estándar
    para determinar la efectividad del equipo,
  • 4:48 - 4:53
    y enfermeras de investigación entrenadas
    fueron a varias unidades en dos hospitales
  • 4:53 - 4:56
    cada dos días durante seis meses.
  • 4:56 - 4:58
    Y esta fue la información que recogieron.
  • 4:58 - 5:03
    Estos son efectos adversos de drogas,
    errores de medicación
  • 5:03 - 5:06
    considerados basados en un error humano,
  • 5:06 - 5:10
    expresado en términos de errores
    por cada mil pacientes.
  • 5:11 - 5:15
    Ahora, aquí es donde la historia
    se vuelve un poco rara.
  • 5:15 - 5:17
    Obtuve los datos, esperé pacientemente,
  • 5:17 - 5:21
    obtuve los datos de los equipos,
    obtuve los datos de los errores,
  • 5:21 - 5:23
    e hice mi análisis.
  • 5:23 - 5:24
    ¿Y qué encontré?
  • 5:25 - 5:28
    Los resultados fueron
    totalmente opuestos a lo que esperaba.
  • 5:29 - 5:34
    Resultó que los mejores equipos
    estaban cometiendo más errores, no menos.
  • 5:34 - 5:37
    Desde el punto de vista
    de una joven investigadora
  • 5:37 - 5:39
    queriendo publicar un trabajo,
    esto era un gran problema.
  • 5:40 - 5:42
    Los demás problemas no importan, ¿cierto?
  • 5:43 - 5:46
    Este era un problema. No, era un acertijo.
  • 5:46 - 5:48
    Así que me senté y pensé: ¿por qué?
  • 5:49 - 5:53
    Pensé en la necesidad de coordinación
    entre médicos y enfermeras.
  • 5:53 - 5:56
    Pensé en la necesidad de trabajo en equipo
    sobre la marcha,
  • 5:56 - 5:58
    de hablar más, de la doble verificación.
  • 5:59 - 6:00
    Y pensé, "tal vez"
  • 6:00 - 6:02
    - casi dándome cuenta de lo obvio -
  • 6:02 - 6:06
    Pensé "tal vez los mejores equipos
    no están cometiendo más errores,
  • 6:06 - 6:08
    tal vez están menos dispuestos
    a discutirlos."
  • 6:08 - 6:12
    ¿Qué tal si los mejores equipos
    tuvieran un clima más abierto
  • 6:12 - 6:14
    que les permitiera informar
  • 6:14 - 6:16
    o incluso llegar al fondo de estas cosas?
  • 6:17 - 6:20
    Ahora, tener esa teoría
    era muy distinto a probarla.
  • 6:20 - 6:22
    Así que, ¿qué hice?
  • 6:22 - 6:27
    Envié un joven asistente de investigación
    a estudiar estas unidades detenidamente.
  • 6:27 - 6:30
    Él no tenía ideas preconcebidas,
    ni sabía de las tasas de error,
  • 6:30 - 6:33
    no sabía los resultados
    de las encuestas de equipo,
  • 6:33 - 6:35
    y ni siquiera sabía mi hipótesis.
  • 6:35 - 6:37
    Y le dije: "¿qué aprendiste?"
  • 6:37 - 6:38
    ¿Y saben qué encontró?
  • 6:38 - 6:42
    Encontró que estas unidades,
    estas ocho unidades eran muy diferentes
  • 6:42 - 6:45
    en términos de si estaban dispuestos
    y eran capaces
  • 6:45 - 6:47
    y si de hecho hablaban sobre los errores.
  • 6:47 - 6:51
    Algunos de ellos en verdad hablaban
    activamente de ellos todo el tiempo,
  • 6:51 - 6:54
    y también de intentar trabajar
    todos juntos para encontrar nuevas formas
  • 6:54 - 6:56
    de reducirlos.
  • 6:56 - 6:59
    Mucho más tarde, llamé a esto
    seguridad psicológica.
  • 6:59 - 7:02
    Ahora, puede que quieran saber,
    ¿qué decidía la actuación de cada grupo?
  • 7:02 - 7:03
    Al principio me fijé
  • 7:03 - 7:07
    e intenté ordenar las tasas de error
    de las más altas a las más bajas,
  • 7:07 - 7:11
    pero no soy muy buena en matemáticas
    y me confundí por la mitad.
  • 7:11 - 7:11
    No.
  • 7:11 - 7:13
    Se decidía
  • 7:13 - 7:19
    por los índices del asistente
    de la apertura en el clima.
  • 7:19 - 7:22
    Y como pueden ver, la correlación
    es en efecto muy alta.
  • 7:22 - 7:24
    Vale, así que ¿cómo lo construyen?
    ¿qué hacen
  • 7:24 - 7:26
    si son un líder y dicen "Wow,
  • 7:26 - 7:29
    quiero que mi lugar de trabajo
    sea psicológicamente seguro"?
  • 7:29 - 7:32
    Déjenme sugerir
    tres simples cosas que pueden hacer
  • 7:32 - 7:34
    de modo que la enfermera haga la llamada,
  • 7:34 - 7:36
    el piloto hable,
  • 7:36 - 7:40
    e incluso el ejecutivo revele sus
    preocupaciones acerca de la adquisición.
  • 7:41 - 7:45
    Primero, encuadre el trabajo
    como un problema de aprendizaje,
  • 7:45 - 7:47
    no como un problema de ejecución.
  • 7:47 - 7:51
    Reconozca, haga explícito
    que hay una enorme incertidumbre
  • 7:51 - 7:53
    y una enorme interdependencia.
  • 7:53 - 7:56
    Dadas esas dos cosas,
    nunca hemos estado aquí antes.
  • 7:56 - 7:58
    No podemos saber lo que pasará.
  • 7:58 - 8:03
    Sucede que tenemos los cerebros
    y las voces de todos en juego.
  • 8:03 - 8:06
    Eso crea la razón fundamental
    para hacerse oír.
  • 8:06 - 8:10
    Segundo, reconozcan su propia falibilidad.
  • 8:12 - 8:13
    Uds. saben que son falibles.
  • 8:14 - 8:15
    Digan cosas sencillas como,
  • 8:15 - 8:19
    "Podría estar pasando algo por alto,
    así que necesito escucharlos."
  • 8:19 - 8:23
    Esto va, por cierto, para subordinados
    y colegas, compañeros por igual.
  • 8:23 - 8:27
    Esto crea más seguridad para hablar.
  • 8:27 - 8:31
    Y tercero, modelen la curiosidad.
    Hagan un montón de preguntas.
  • 8:31 - 8:34
    Esto de verdad crea
    la necesidad de expresarse.
  • 8:34 - 8:37
    Y así, estas tres simples cosas
    pueden guiarlos
  • 8:37 - 8:39
    a crear el tipo de lugar de trabajo
  • 8:39 - 8:43
    donde podemos evitar
    las catástrofes que vieron venir
  • 8:43 - 8:45
    en las tres historias del principio.
  • 8:45 - 8:50
    Ahora, en este punto de describir
    y enseñar sobre estas cosas
  • 8:51 - 8:55
    la mayoría de los gerentes con los que
    hablo comienzan a ponerse nerviosos.
  • 8:55 - 9:00
    Dicen, "Lo entiendo, entiendo cómo esto
    puede ayudar a la gente a aprender.
  • 9:00 - 9:03
    Entiendo, y no quiero oír sobre errores.
  • 9:03 - 9:07
    ¿Pero estás diciendo que tengo
    que dar un paso atrás en la excelencia?
  • 9:07 - 9:09
    ¿Ya no es posible
  • 9:09 - 9:11
    hacer a la gente responsable
    de grandes resultados?
  • 9:11 - 9:14
    ¿ponerlos contra las cuerdas?"
  • 9:15 - 9:18
    Y yo digo "No, de hecho,
    no creo que se pueda equilibrar.
  • 9:18 - 9:20
    Creo que son dos dimensiones separadas.
  • 9:21 - 9:23
    Dos dimensiones
    en las que tienen que pensar."
  • 9:23 - 9:26
    De hecho, cuando hablo
    de seguridad psicológica,
  • 9:26 - 9:29
    hablo esencialmente
    de disminuir los descansos.
  • 9:29 - 9:31
    No estoy hablando de...
  • 9:33 - 9:34
    el combustible.
  • 9:34 - 9:37
    No estoy hablando de motivación.
  • 9:37 - 9:39
    Se puede hablar mucho de motivación,
  • 9:39 - 9:42
    y es muy importante,
    y es importante entenderlo.
  • 9:42 - 9:45
    Pero yo hablo de que es
    igualmente importante liberar a la gente,
  • 9:45 - 9:49
    para que se comprometan
    y no teman los unos a los otros.
  • 9:49 - 9:51
    Si no hacen ninguno de los dos, por cierto
  • 9:51 - 9:54
    es una zona de apatía
    y eso es un poco triste, así que sigamos.
  • 9:54 - 9:58
    Si solo crean seguridad psicológica,
    sí, bueno, es posible,
  • 9:59 - 10:02
    crearán una zona de confort,
    perdiendo dinero.
  • 10:04 - 10:06
    Pero esto es lo que más me preocupa,
  • 10:06 - 10:09
    y desearía que a más gerentes
    les preocupara también.
  • 10:09 - 10:16
    Si solo hablan de responsabilizar
    a las personas por la excelencia,
  • 10:16 - 10:19
    y no se aseguran
    de que no temen hablar entre ellos,
  • 10:19 - 10:21
    entonces estarán en la zona de ansiedad.
  • 10:21 - 10:24
    Allí estaba la enfermera,
    allí estaba el joven piloto,
  • 10:24 - 10:26
    e incluso el ejecutivo
    estaba en ese lugar,
  • 10:26 - 10:28
    y es un sitio muy peligroso para estar.
  • 10:28 - 10:30
    Y claro, ¿dónde quiero que estén?
  • 10:30 - 10:34
    Quiero que estén en lo alto,
    bien alto en la zona de aprendizaje.
  • 10:35 - 10:37
    Y déjenme decirles,
    en caso de que no haya quedado claro,
  • 10:38 - 10:42
    que esta es la misma
    que la zona de alto rendimiento,
  • 10:42 - 10:46
    siempre que haya incertidumbre
    e interdependencia.
  • 10:46 - 10:49
    Si no tienen incertidumbre
    ni interdependencia, está bien.
  • 10:49 - 10:51
    No necesitan seguridad psicológica.
  • 10:51 - 10:53
    Es divertido tenerla, pero no necesario.
  • 10:53 - 10:56
    Pero si tienen tanto incertidumbre
    como interdependencia,
  • 10:56 - 11:00
    es absolutamente vital
    tener seguridad psicológica.
  • 11:00 - 11:04
    De modo que el lugar de trabajo,
    la complejidad, la interdependencia,
  • 11:04 - 11:07
    no vayan a ningún lado por ahora.
  • 11:07 - 11:10
    Necesitamos que las personas
    den todo de sí mismos
  • 11:11 - 11:12
    para los trabajos desafiantes,
  • 11:12 - 11:17
    y espero que Uds. me ayuden
    a crear este tipo de lugares de trabajo,
  • 11:17 - 11:22
    de modo que ellos puedan aprender
    y sacar lo mejor de sí mismos.
  • 11:23 - 11:24
    Gracias.
  • 11:24 - 11:26
    (Aplausos)
Title:
Construyendo un lugar de trabajo psicológicamente seguro | Amy Edmondson| TEDxHGSE
Description:

Amy Edmondson, profesora Novartis de administración y liderazgo en la Escuela de negocios Harvard, es muy conocida por su trabajo en equipos.

Esta charla es de un evento TEDx, organizado de manera independiente a las conferencias TED. Más información en: http://ted.com/tedx

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Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDxTalks
Duration:
11:27

Spanish subtitles

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