Una enfermera en el turno de noche en un ocupado hospital urbano
se percata de que la dosis para un paciente en particular
es un poco alta.
Fugazmente ella considera llamar al médico a su casa,
para que revise la orden.
Igual de rápido,
ella recuerda los comentarios denigrantes a sus habilidades
la última vez que lo llamó.
La dosis es en efecto correcta,
el paciente está en un protocolo experimental,
que justifica la dosis alta,
ella se dirige al auto, toma la medicina y se dirige a la cama del paciente.
Algo alejado del hospital,
un joven piloto en un vuelo de entrenamiento militar
nota que su oficial superior podría haber cometido un error crucial.
Él deja pasar el momento.
Lejos de estas dos historias,
un alto ejecutivo recientemente contratado
por una muy exitosa compañía de productos de consumo
para unirse al equipo de alta dirección,
tiene grandes reservas acerca de una adquisición prevista.
Nuevo en el equipo, y sintiéndose como un forastero,
todos los demás están tan entusiasmados con el plan,
que él no dice nada.
Estos son tres episodios de silencio en el lugar de trabajo
cuando era necesario hablar.
Hablar pudo haber sido de ayuda.
Ahora, puede que piensen,
"Yo no haría eso, si estuviera en su lugar."
O pueden ser conscientes, como yo,
de cuán seguido pasa esto en los lugares de trabajo modernos.
Este problema me ha fascinado durante mucho tiempo.
¿Por qué ocurre?
Es bastante simple, en realidad.
Resulta que nadie se despierta por las mañanas
y salta de la cama porque no puede esperar a llegar al trabajo hoy
para verse ignorante, incompetente, molesto o negativo, ¿verdad?
(Risas)
No, la mayoría preferiríamos vernos inteligentes y útiles
y, ya saben, positivos y útiles.
Así que la buena noticia sobre esto es que es muy fácil de manejar.
¿No quieren parecer ignorantes? No hagan preguntas.
¿No quieren parecer incompetentes? No admitan debilidad o errores.
¿No quieren parecer molestos? No propongan ideas.
Y si no quieren parecer negativos, de ninguna manera,
no critiquen el status quo.
Ahora,
La buena noticia de esta exitosa estrategia
es que funciona para protección personal.
Los psicólogos lo llaman "manejo de impresiones,"
y hay bastante evidencia de que somos buenos en ello.
Aprendemos a hacerlo en algún momento en la escuela.
Y para cuando nos hacemos adultos, es como una segunda naturaleza.
¿Alguna vez tuvieron una pregunta,
miraron alrededor, y no lo preguntaron?
Nadie más parece estar preguntando.
Tal vez ya deberían saberlo.
Y piensan, "lo averiguaré más tarde."
Así que, ¿por qué importa esto?
Importa porque cada uno de esos momentos,
cada vez que nos contuvimos,
nos quitamos a nosotros mismos y a nuestros colegas pequeños aprendizajes
y no innovamos.
No se nos ocurren nuevas ideas.
Estamos tan ocupados, inconscientemente, la mayor parte del tiempo,
manejando impresiones,
que no contribuimos a crear una mejor organización.
Las enfermeras no llaman, el piloto no habla,
el ejecutivo no dice nada.
La buena noticia es que no todos los lugares de trabajo son así.
Hay algunos lugares de trabajo
en los que la gente se levanta por las mañanas,
sino anhelante, al menos dispuesta y preparada
para asumir los riesgos interpersonales de aprender.
Yo los llamo "lugares de trabajo psicológicamente seguros".
Voy a definir la seguridad psicológica como la creencia
de que está perfectamente bien y de hecho se espera,
hablar con preocupaciones, preguntas, ideas y errores.
Esto me gustó, me interesé en esto, en realidad por accidente.
Déjenme contarles cómo pasó.
Me uní a un equipo mayormente formado por médicos y enfermeras,
y el trabajo de ese equipo era encontrar, determinar,
esperaban que concluyentemente,
cuál era la tasa de error real de medicamentos
en, digamos, algunos hospitales modernos de atención terciaria.
Así que su trabajo era recolectar datos sobre errores de drogas,
errores que tuvieran que ver con los humanos.
Mi pequeña parte fue muy simple:
iba a hacer la pregunta, y a responderla,
"¿Cometerían menos errores mejores equipos hospitalarios de cuidado de pacientes?"
Usé una encuesta de equipo estándar para determinar la efectividad del equipo,
y enfermeras de investigación entrenadas fueron a varias unidades en dos hospitales
cada dos días durante seis meses.
Y esta fue la información que recogieron.
Estos son efectos adversos de drogas, errores de medicación
considerados basados en un error humano,
expresado en términos de errores por cada mil pacientes.
Ahora, aquí es donde la historia se vuelve un poco rara.
Obtuve los datos, esperé pacientemente,
obtuve los datos de los equipos, obtuve los datos de los errores,
e hice mi análisis.
¿Y qué encontré?
Los resultados fueron totalmente opuestos a lo que esperaba.
Resultó que los mejores equipos estaban cometiendo más errores, no menos.
Desde el punto de vista de una joven investigadora
queriendo publicar un trabajo, esto era un gran problema.
Los demás problemas no importan, ¿cierto?
Este era un problema. No, era un acertijo.
Así que me senté y pensé: ¿por qué?
Pensé en la necesidad de coordinación entre médicos y enfermeras.
Pensé en la necesidad de trabajo en equipo sobre la marcha,
de hablar más, de la doble verificación.
Y pensé, "tal vez"
- casi dándome cuenta de lo obvio -
Pensé "tal vez los mejores equipos no están cometiendo más errores,
tal vez están menos dispuestos a discutirlos."
¿Qué tal si los mejores equipos tuvieran un clima más abierto
que les permitiera informar
o incluso llegar al fondo de estas cosas?
Ahora, tener esa teoría era muy distinto a probarla.
Así que, ¿qué hice?
Envié un joven asistente de investigación a estudiar estas unidades detenidamente.
Él no tenía ideas preconcebidas, ni sabía de las tasas de error,
no sabía los resultados de las encuestas de equipo,
y ni siquiera sabía mi hipótesis.
Y le dije: "¿qué aprendiste?"
¿Y saben qué encontró?
Encontró que estas unidades, estas ocho unidades eran muy diferentes
en términos de si estaban dispuestos y eran capaces
y si de hecho hablaban sobre los errores.
Algunos de ellos en verdad hablaban activamente de ellos todo el tiempo,
y también de intentar trabajar todos juntos para encontrar nuevas formas
de reducirlos.
Mucho más tarde, llamé a esto seguridad psicológica.
Ahora, puede que quieran saber, ¿qué decidía la actuación de cada grupo?
Al principio me fijé
e intenté ordenar las tasas de error de las más altas a las más bajas,
pero no soy muy buena en matemáticas y me confundí por la mitad.
No.
Se decidía
por los índices del asistente de la apertura en el clima.
Y como pueden ver, la correlación es en efecto muy alta.
Vale, así que ¿cómo lo construyen? ¿qué hacen
si son un líder y dicen "Wow,
quiero que mi lugar de trabajo sea psicológicamente seguro"?
Déjenme sugerir tres simples cosas que pueden hacer
de modo que la enfermera haga la llamada,
el piloto hable,
e incluso el ejecutivo revele sus preocupaciones acerca de la adquisición.
Primero, encuadre el trabajo como un problema de aprendizaje,
no como un problema de ejecución.
Reconozca, haga explícito que hay una enorme incertidumbre
y una enorme interdependencia.
Dadas esas dos cosas, nunca hemos estado aquí antes.
No podemos saber lo que pasará.
Sucede que tenemos los cerebros y las voces de todos en juego.
Eso crea la razón fundamental para hacerse oír.
Segundo, reconozcan su propia falibilidad.
Uds. saben que son falibles.
Digan cosas sencillas como,
"Podría estar pasando algo por alto, así que necesito escucharlos."
Esto va, por cierto, para subordinados y colegas, compañeros por igual.
Esto crea más seguridad para hablar.
Y tercero, modelen la curiosidad. Hagan un montón de preguntas.
Esto de verdad crea la necesidad de expresarse.
Y así, estas tres simples cosas pueden guiarlos
a crear el tipo de lugar de trabajo
donde podemos evitar las catástrofes que vieron venir
en las tres historias del principio.
Ahora, en este punto de describir y enseñar sobre estas cosas
la mayoría de los gerentes con los que hablo comienzan a ponerse nerviosos.
Dicen, "Lo entiendo, entiendo cómo esto puede ayudar a la gente a aprender.
Entiendo, y no quiero oír sobre errores.
¿Pero estás diciendo que tengo que dar un paso atrás en la excelencia?
¿Ya no es posible
hacer a la gente responsable de grandes resultados?
¿ponerlos contra las cuerdas?"
Y yo digo "No, de hecho, no creo que se pueda equilibrar.
Creo que son dos dimensiones separadas.
Dos dimensiones en las que tienen que pensar."
De hecho, cuando hablo de seguridad psicológica,
hablo esencialmente de disminuir los descansos.
No estoy hablando de...
el combustible.
No estoy hablando de motivación.
Se puede hablar mucho de motivación,
y es muy importante, y es importante entenderlo.
Pero yo hablo de que es igualmente importante liberar a la gente,
para que se comprometan y no teman los unos a los otros.
Si no hacen ninguno de los dos, por cierto
es una zona de apatía y eso es un poco triste, así que sigamos.
Si solo crean seguridad psicológica, sí, bueno, es posible,
crearán una zona de confort, perdiendo dinero.
Pero esto es lo que más me preocupa,
y desearía que a más gerentes les preocupara también.
Si solo hablan de responsabilizar a las personas por la excelencia,
y no se aseguran de que no temen hablar entre ellos,
entonces estarán en la zona de ansiedad.
Allí estaba la enfermera, allí estaba el joven piloto,
e incluso el ejecutivo estaba en ese lugar,
y es un sitio muy peligroso para estar.
Y claro, ¿dónde quiero que estén?
Quiero que estén en lo alto, bien alto en la zona de aprendizaje.
Y déjenme decirles, en caso de que no haya quedado claro,
que esta es la misma que la zona de alto rendimiento,
siempre que haya incertidumbre e interdependencia.
Si no tienen incertidumbre ni interdependencia, está bien.
No necesitan seguridad psicológica.
Es divertido tenerla, pero no necesario.
Pero si tienen tanto incertidumbre como interdependencia,
es absolutamente vital tener seguridad psicológica.
De modo que el lugar de trabajo, la complejidad, la interdependencia,
no vayan a ningún lado por ahora.
Necesitamos que las personas den todo de sí mismos
para los trabajos desafiantes,
y espero que Uds. me ayuden a crear este tipo de lugares de trabajo,
de modo que ellos puedan aprender y sacar lo mejor de sí mismos.
Gracias.
(Aplausos)