비판을 사랑하는 방법

직장 동료들에게 내가 그들을 어떻게 생각하는지 솔직하게 말할 수 있다면 어떨까요? 세계 제일의 헤지펀드 기업에서는 모두가 정기적으로 전직원 앞에서 평가받고 순위가 매겨집니다. 이곳의 직원들은 부정적인 피드백을 받아들이는 방법을 터득했고, 이 문화가 그들의 성공의 열쇠라고 자부합니다. 애덤 그랜트가 비판을 잘 받아들일 수 있는 방법과 더 잘 주는 방법에 대해 알려드립니다. (영상 없이 음성만 나오는 강연입니다)

26살, 대학원을 갓 졸업했을 때

동기유발을 주제로 반나절 길이의
강연을 부탁받았습니다.

저는 신이 났어요.

하지만 나중에서야 그 강연이

미 공군 장성들과 대령들
대상이라는 걸 알게 됐죠.

저는 아직 자격이 한참 모자랐습니다.

발을 빼고 싶었지만
그러기엔 이미 늦었죠.

강의실에 들어서자

나이가 저보다 두 배는 많아 보이는
사람들이 방을 채우고 있었습니다.

잘 갖춰 입은 군복에
훈장을 잔뜩 달고 있었죠.

그분들은 거너, 스트라이커,
스텔스 같은 별명을 갖고 계셨어요.

첫 시간이 끝나갈 무렵
제가 너무 못했다는 것을 느꼈어요.

아니나 다를까 그분들은
강의 후 평가지를 남기실 때도

제게 폭탄 발언을 하셨더군요.

한 분은 이렇게 썼습니다.

"연단 위보다 청중으로부터
배울 게 더 많았습니다."

이런 의견도 있었죠.

"저는 이 수업에서 얻은 게 없었지만

강사님은 좋은 배움을 얻었을 겁니다."

(음악)

명치를 얻어 맞은 기분이었어요.

그 말들을 머리에서 지울 수가 없었죠.

그래서 자존심 있는 조직 심리학자라면
당연히 할만한 행동을 했어요.

비판을 받으면 왜 때로는 정신적
타격을 입는지 연구하기 시작했죠.

그리고 비판을 즐길 방법은 없는지도요.

(음악)

저는 애덤 그랜트이고

제 TED 팟캐스트인
'WorkLife'를 듣고 계십니다.

저는 업무의 짜증을
덜어내는 방법을 연구합니다.

구글, NBA, 게이츠 재단
이런 기관들은

더 의미있는 직장을 만들기 위해
저의 도움을 요청했습니다.

팀의 창의성을 높이고
협력하는 조직 문화를 원했죠.

이 방송에서는 몇몇 아주 특이한
직장에 대해 이야기합니다.

무언가에 관한 전문가들이 모인 곳에서
펼쳐지는 일들에 대한 이야기죠.

오늘의 주제는
'비판의 예술과 과학'입니다.

본 회를 협찬해주신
'보노보스'에 감사드립니다.

(음악)

애덤 그랜트(AG): 어서오세요, 키란.
키란 라오(KR): 안녕하세요, 애덤.

애덤: 잘 지내세요?
키란: 네, 그럼요.

애덤: 좋아요.

이분은 '키란 라오'씨 입니다.

금융 회사의 팀장을 지냈죠.

대부분의 팀장님들처럼
회의에 많은 시간을 보냈습니다.

대부분은 별로 중요한 회의가 아니었죠.

그런데 키란 씨가 절대 잊지 못할
회의 하나가 있었다고 하는데요.

오늘 키란씨가 그 회의에 대해
이야기해 주실 겁니다.

키란: 우리는 크고 하얀
텐트에 있었어요.

약 200명이 모여 앉아 있었죠.
최상 팀장 200부터 300위까지요.

[녹음] 자, 이제 다음 두 부분은

실제 적용에 관한 것이 되겠습니다.

키란: 우리는 전략적 쟁점들에 대해
이야기하고 있었어요.

그리곤 표를 하나 보여주는데..

[녹음] 여기 명단은

이 방에 있는 분들에 대한
업무 성과별 순위입니다.

키란: 거기엔 "최악의 팀장들"이라는
제목이 붙어 있었어요.

[녹음] 이분들은
우리가 사랑하는 분들이죠.

여기 계시는 일부 분들의 이름은
여기 있으면 안되겠지요.

키란: 그리고 제가 그 목록에서
1위였습니다.

[녹음] 이 이름들을 보면 --
나는 키란을 채용했어요.

보아하니 그는 처음 1, 2년 동안
실적이 그닥 좋지 않았어요.

애덤: 그럼 당신은 완전히
깜짝 놀랐겠군요.

그 방에 모여있는 200명 중에서

당신만 유일하게 최악의
팀장이라는 말을 들었으니까요.

키란: 맞아요.

애덤: 기분이 어떻던가요?

키란: 음...

강렬했죠.

(음악)

애덤: 키란씨에게
잠시 후 더 듣도록 하죠.

지금 여러분이 바로 그때 그 순간의
키란씨라고 상상해 보시기 바랍니다.

비판을 받을 때 무슨 일이
생기는지 생각해 봅시다.

예를 들어 신체적으로,
어깨가 뭉치고 호흡이 얕아지지요.

부정적 피드백은 경각심을 울리고요.

그것은 실제로 여러분 몸의
신경을 건드립니다.

그리고 정신적으로는요?

여러분은 가슴 졸이게 되죠.

방어막을 치고 반격을 시작합니다.

만일 여러분이 공작새라면
날개를 펼쳤을 거예요.

만일 원숭이였다면
가슴을 마구 쳤겠지요.

그러나 인간은
다른 종류의 반응을 합니다.

수십년 전에 한 연구가 있었어요.

우리 자아는 그러한 상황들에서
굉장히 방어적이 될 수 있고

그 자체로 약간의 전체주의 체제를
만들어낸다고 하네요.

우리 뇌로 가는 정보의 흐름을
조정하기 시작하지요.

꼭 독재자가 언론을
조정하는 것처럼 말이죠.

생각해 보세요.

여러분의 자아가
듣는 것을 검열하고 있어요.

그런데 비판을 귀담아 듣지 않으면
우리는 절대 발전하지 못해요.

이런 곳이 있다면 어떨까요?

사람들이 항상 서로를 비판하면서도

그에 대한 피드백을 갈망하고

모두가 더욱 발전하는 그런 곳 말이죠.

저는 수많은 조직들과
함께 일해왔습니다.

그중에서 표준이라고 할 만한
조직 한 곳을 발견했지요.

레이 달리오: 제게 얼간이,
나쁜 놈이라고 말해도 됩니다.

그러면 우리는 이렇게 말하겠죠.
"맞아요, 제가 좀 나빴죠?"

애덤: 이분이 책임자입니다.
성함은 레이 씨고요.

레이: 인류의 가장 큰
비극들 중 하나는

사람들이 자신의 의견을
머릿속에만 갖고 있는 거예요.

그것이 비극적인 이유는

만일 그 의견들을 밖으로 내어
제대로 상황 판단을 한다면

문제를 쉽게 해결할 수 있기 때문이죠.

그러면 더 나은 판단을 할
가능성도 높아집니다.

다들 하이 파이브를 하고
서로를 향해 미소를 짓습니다.

하지만 정작 해야 할 일은
제대로 못하고 있어요.

애덤: 이렇게 생각해 보니 재미있네요.

사람들에게 나쁜 놈이라고 말할 수 있고

그들의 고정된 반응이
"계속 얘기 해주세요?" 라는 거죠.

사람들이 비판에 대해
정말 이렇게 반응하길 원하시나요?

레이: 글쎄요, 그냥 숨겨두지 말고
함께 생각해 보려고요.

왜냐하면 제가 얼간이일 수도 있고,
아니면 오해하는 걸 수도 있으니까요.

애덤: 1970년 중반에
레이 달리오 씨는

'Bridgewater Associates' 라는
금융 회사를 설립했습니다.

처음에는 헛간 같은 곳에서
친구들과 함께 일을 시작했죠.

그리곤 순식간에 성공을 거두었어요.

그러자 자만하기 시작했습니다.

투자에 실패했고,

회사를 말아먹었지요.

친구들을 해고해야 했습니다.

레이: 저는 너무 파산해서

아버지로부터 4,000불을 빌려

세금 고지서를 메꿀 정도였죠.

그것은 너무나도
고통스러운 경험이었어요.

하지만 훌륭한 경험이었죠.

애덤: 잠깐만요, 그 고통이
훌륭한 것이었다고요?

보통 사람들은
그렇게 생각하지 않잖아요.

레이: 제 말은요,
저는 완전히 비참했어요.

하지만 제 뻔뻔함을 바꾸는 데 필요한
겸손이란 것을 가져다 주었지요.

그 경험 덕에 저에 동의하지 않을
가장 똑똑한 사람을 찾게 되었습니다.

애덤: 레이씨는 자신의 몰락이

정상에 있을 때 자신의 의견을 지적하는
사람이 없었기 때문임을 깨달았습니다.

그는 자기 자신과
예스맨들의 말만 들었던 거죠.

결국, 혼자 남게 되었습니다.

레이: 그 경험이 저에게
진정한 깨달음을 준 것이었어요.

만일 여러분이 스스로를 돌아보고

"와, 내가 1, 2년 전에 얼마나
멍청했던가" 생각하지 않는다면

여러분은 지난 1, 2년간
별로 배운게 없다는 뜻입니다.

애덤: 레이씨는 다음에 회사를 차리면

전혀 다른 기업문화를
만들기로 결심했습니다.

모두가 서로에게 잔혹할 정도로
솔직한 직장을 만들겠다고요.

그것이 오늘날 'Bridgewater'의 모습입니다.

레이씨는 그것을
급진적 투명성이라 부릅니다.

모든 비판, 모든 의견이
열려있는 걸 의미하죠.

그렇게 투명하게 하는 것에
편안함을 느끼시는 거죠?

레이: 안 그럴 이유가 없잖아요?

애덤: 부끄러움, 고통,
아시잖아요, 조롱, 잔인함.

레이: 네, 하지만 사실은 그렇지
않다는 거 아시잖아요?

참 어려운 순간이라는 것을
우리는 알죠.

우리는 입사 전에 사람들에게
그렇게 할 수 있냐고 묻습니다.

그게 좋은 거 아닌가요?

사람들에게 진정한 자기 발견의
기회를 줄 수 있잖아요?

애덤: 'Bridgewater Associates'는

세계에서 가장 성공적인
헤지펀드로 손꼽힙니다.

그리고 레이씨는 그러한 문화가
성공의 원동력이라고 믿습니다.

그들은 1,600억 달러의
자산을 관리하고

레이씨는 지구상에서
최고 부자 중 한 명이 되었죠.

여러분도 알아채셨겠지만

이 회사는 또한 제가 본 것 중
가장 이상한 직장 중의 하나입니다.

피드백이야말로 그들을
변화시키는 유일한 수단이죠.

그들의 방식을 분석하거나

그 성과를 따져보고
그대로 따라 하라는 게 아닙니다.

하지만 뭔가 더 나아지길 원한다면

극단적 상황으로부터
배워야 한다고 믿습니다.

올림픽 선수들에게서 운동법을
배우는 것과 비슷한 거죠.

Bridgewater는 비판을 통해서
극단적 상황을 만듭니다.

비판을 퍼붓고, 심지어 그걸
추구하면서 배운다고 생각하죠.

지난 수년 간, 그들에게는 몇몇
손꼽히는 리더들이 있었습니다.

현재 FBI 국장인
제임스 코미 같은 분들이죠.

그는 심지어 국회의원 청문회에서
'Bridgewater'에 대해 언급했죠.

제임스 코미: 제가 'Bridgewater'에
다녔던 이유들 중 하나는

투명한 기업 문화 때문입니다.

그것은 오랫동안 저의 일부였지요.

애덤: 현재 약 2,000명의
직원을 두고 있는데

모든 직원들은 자유롭게
비판할 수 있습니다.

심지어 억만장자인 설립자도
비판의 대상이 되기도 하죠.

레이 씨가 짐 하스켈이라는
동료에게서 받은 메일을 소개해드리죠.

"레이씨, 당신은 오늘 업무에
D- 점수 밖에 못받겠네요.

당신은 무려 50분이나
횡설수설했어요.

한눈에 봐도 당신이 전혀 준비를
하지 않았다는 걸 알수 있었죠.

오늘은 정말 형편없었어요.
다시는 그러지 마세요."

짐의 혹독한 평가를 접하고
그는 의견을 더 듣기로 했습니다.

레이 씨는 직원들에게
그날 자신의 업무 실적에 대해

A에서 F까지 점수를 매겨달라고 했죠.

그리고 그 결과를 모두에게 공개했죠.

말씀드리자면, 그 회의 건에 대해서
A를 하나도 못받았어요.

레이: 정말 못했죠!

애덤: 대부분의 사람들은
그런 상황이 닥치면

메일을 보낸 짐과
대화로 풀려고 했을 거예요.

그런데 당신은 이렇게 말한 거네요.

"이봐, 회의에 있던 사람들
전부 다 모여봐."

레이: 아뇨, 회사 전반에 대해서요.

애덤: 회사 전반에 대해서요?
레이: 네.

애덤: A에서 F까지 점수를요?
레이: 중요하니까요.

애덤: Bridgewater사에서는
이런 일이 늘상 일어납니다.

만일 누가 여러분에게
D-를 줬다면 어떡하시겠어요?

실제로 어떤 연구에 따르면

우리는 비판하는 동료를
자신의 삶에서 배제하거나

아니면 무슨 수를 써서라도
피하려고 합니다.

대신, 우리는 자기편을 찾아가서
불평하며 안정을 되찾죠.

친구들, 마음이 맞는 친한 동료,
아니면 엄마를 찾죠.

그들이 우리의 지지 네트워크니까요.

(음악)

하지만 우리 모두에게 필요한
다른 네트워크가 있습니다.

바로 도전 네트워크죠.

여러분이 더 나아지도록 다그쳐줄
믿을만한 사람들을 의미합니다.

여러분이 듣기 싫은 말이 아니라
들어야 할 말을 해주는 사람들이죠.

Bridgewater는 하나의 커다란
도전 네트워크 입니다.

레이: 저에게는
짐 씨의 비판이 필요합니다.

왜냐하면 저는 그냥 그렇게
횡설수설하게 될 수 있으니까요.

준비를 하지 않기로
마음먹을 수도 있고요.

애덤: 그래서 레이씨는 짐에게
다음에는 더 잘하기로 약속했답니다.

레이: 그는 저에게 믿음이
안 간다고 하더군요.

그래서 저도 저를 못 믿겠다고 말했죠.

그는 평상시 하던대로
저를 지적할 겁니다.

그렇게 하는 것이
우리 둘에게는 물론이고

회사에게 좋다는 걸 아니까요.

애덤: 도전 네트워크는 당신이
듣고자 할 때만 도움이 되겠죠.

레이: 특히 저에게 있어서는

제가 하는 일을 드러내는 게 중요해요.
저의 실패와 성공 같은 것들을요.

당연히 그렇게 해야 하지 않겠어요?

애덤: 어떤 대답이 올지 두렵잖아요.

레이: 뭐 두려울 게 있나요?

애덤: 벌거벗은 걸 들킨
황제라고나 할까요.

레이: 가능한 한 좋은 모습을
보이는 게 목적이라면

그렇게 하고 싶어질 거예요.

애덤: 제 생각에는 사람들은
실제로 발전하려고 하기보다

좋은 이미지의 환영 속에
머물러 있고 싶어 하는 것 같아요.

레이: 하지만 사람들은
이미지 자체를 더 신경씁니다.

그 결과보다 더 말이죠.

애덤: 당신은 그걸 용납하지 않는군요.

레이: 좋은 성과가 있어야
더 나은 인생이잖아요.

(웃음)

애덤: 이 정도로 서로를
공공연히 비판한다는 것은

끔찍하게 들릴지도 모릅니다.

저도 알아요.

대부분 직장에서는
그것을 좋게 보면 고통스럽고

나쁘게 보면 모욕적이지요.

이코노미스트지가 실시한
여러 연구들에 의하면

순위를 매기는 것은 대개
사람들의 의욕을 꺾는다고 합니다.

윗선에 있는 사람들은 이렇게 말하죠.
"나는 더 높이 올라갈 거야."

반면 낮은 위치에 있는 사람들은
비슷한 위치에 있는 사람들과

부정적으로 비교당하는 걸
좋아하지 않아요.

레이: 일반적인 회사에서는
제가 보기에..

이런 일에 동감하는
사람들이 없는 것 같아요.

"뭐 도움이 되겠어?" 라면서 말이죠.

(음악)

애덤: 여러분 직장은 어떤가요?

어느 날 갑자기 당신이
철저하게 솔직해지면

무슨 일이 일어날까요?

쉽지는 않을 거예요.

AJ: "에스콰이어" 잡지사에서
일하고 있을 때

회의 중에 저희 팀장님께
이런 말을 한 적이 있어요.

"사실 저는 '뉴요커'에서
일하고 싶었어요.

만일 그럴 기회가 있었다면
그 기회를 잡았을 거예요."

그는 표정이 굳어졌고
제 말을 좋아하지 않았죠.

애덤: 이분은 AJ 제이콥스씨고요.

인생을 실험처럼 사는 걸
즐기는 작가입니다.

자신이 집필 중인 이야기를 위해

AJ 씨는 몇 주 동안
완전히 솔직해져 보기로 했어요.

AJ: 만일 상사가 싫으면 그에게
"나는 당신이 싫어요"라고 하는 거죠.

애덤: AJ 씨는 만나는 사람들
모두에게 그렇게 했습니다.

장모님, 이웃 어르신들,
자녀들, 아내의 친구들을 포함해서요.

AJ: 아내와 레스토랑에 갔는데

대학 졸업 후에 한 번도 못 본
아내의 친구들을 만났어요.

그들은 아내를 보자 반가워하며

"우리 다 같이 만나서 애들끼리
같이 놀게 하자" 라고 말했죠.

저는 제 속마음을 말해 버렸죠.

"여러분은 좋은 사람들 같아 보이지만

실은 당신들을 또 보고싶지는 않아요."

애덤: (웃음) 세상에!
AJ: 정말로요.

그들은 당연히 기분이 상했고
제 아내는 격분했어요.

대참사였지요.

제 말은 우리가 서로
다시 만난 적이 없었으니

그게 효율적이고
효과적이었다는 의미였죠.

킴 스캇: (웃음) 저의 관점에서는

그런 말을 하는 것은
급진적 솔직함이 아니라

아주 불쾌한 공격성이네요.

애덤: 킴 스캇 씨는 실리콘 밸리의
경영자 코치 입니다.

그녀는 회장들과 임원들이

피드백에 철저히
솔직할 수 있도록 도와줍니다.

킴: 인간성을 잃지 않으면서
멋진 상사가 되는거죠.

애덤: 저는 킴에게 비판을
더 잘 하는 법을 물어봤습니다.

그녀가 뭐라고 했을까요?

AJ가 한 것처럼 떠오른 생각을
불쑥 말하는 게 전부가 아니라네요.

킴: 급진적 솔직함이란

상대방을 인간적으로 배려하면서도

동시에 그에게 직접적으로
도전하는 거예요.

애덤: 직접적으로 도전하면서
어떻게 마음이 편할 수 있죠?

내가 도전하면서도 배려한다는 걸
어떻게 보여줄 수 있죠?

킴: 제가 드리는 가장 큰 충고는

감정적으로 받아들이지 말라는 말을

완전히 잊어버리라는 거예요.

상대방이 화를 내거나
감정적 반응을 보일 수 있어요.

당연한 일이지요.

어쩔 수 없는 일이에요.

여러분이 해야 할 일은 그들에게
공감하는 반응을 보이는 거예요.

만약 제게 감정 마취제가 있다면
여러분에게 드리고 싶네요.

애덤: 사람들은 이렇게 말하죠.

"그래, 직접적으로 도전하는 것은
내 마음이 정말 편치 않으니

내가 인간적으로 걱정한다는 것을
보여주는 한 방법으로

피드백 샌드위치를 날릴 거야.

약간의 칭찬으로 말문을 연 다음에

중간에 비판을 해 주고
다시 약간의 칭찬을 더 해주면

좋게 시작하고
좋게 끝낼 수 있잖아."

그런데 제가 이것과 관련해
읽은 보고서에 따르면

그것이 좋지 않은 대안이라는 것에는
두 가지 이유가 있습니다.

첫째, 칭찬으로 시작하면

그들은 단지 다른 칭찬을 기다리게 되고

가식적으로 보이게 되죠.

둘째로, 사람들이 중간 것은
종종 무시해 버린다는 거예요.

그렇다면 피드백 샌드위치를
대체하는 좋은 대안은 뭘까요?

킴: 맞아요. 그런 샌드위치를
원하는 사람은 없죠.

칭찬과 비판,
이 둘에 있어서 중요한 것은

특히 비판에 있어 중요한 것은

겸손하게 접근해야 한다는 거예요.

당신이 말하는 것이
잘못된 것일 수도 있어요.

그건 괜찮아요.

비판할 때 당신이 할 수 있는
가장 중요한 것 중 하나는

도움을 주고 싶어 한다는 것을
말해주는 거예요.

(음악)

애덤: 이를 뒷받침하는
증거가 있습니다.

Bridgewater에서도
많이 들은 얘기인데요.

도움을 주기 위함이라는 것을 알면
비판을 받아들이기가 더 쉬워지죠.

외면상으로는 듣기 어려울 수 있어요.

하지만 자신에게 이득임을 알지요.

킴: 만일 건강에 이롭다는 것을 안다면

그리고 그 이로움을 직접 경험했다면
그것을 계속하려고 하겠지요.

마치 달리기를 하다보면
때론 아픈 것과 같죠.

하지만 그것이 건강에 얼마나
중요한지 알기 때문에 계속할 거예요.

비록 밖으로 나가는 것 자체가
일종의 노력이지만요.

비판도 마찬가지라고 생각해요.

(음악)

애덤: 잠시 쉬었다가
계속 이어가겠습니다.

색다른 광고가 준비되어 있는데요.

직장에서의 창의적 아이디어를
탐구하는 맥락에서

후원사 "Bonobos"의 내면으로
여러분을 안내합니다.

(음악)

(음악)

세상 누구나 그렇듯이
저는 고객센터에 전화하는 게 싫어요.

전화 연결도 잘 안되지만

연결되더라도 그들은 보통
정해진 내용을 읽는 데 충실하지요.

원하는 답을 얻으려면

책임자를 찾고 찾고
또 찾아야 하지요.

하지만 "Bonobos"에서는
그렇지 않습니다.

그들은 훌륭한 남성복을 만들고

문제가 있어 전화하면

권한있는 사람이
실질적인 도움을 줍니다.

'Bonobos'에서는 그들을
"닌자"라고 부르죠.

켈시 내쉬: 제 실제 직함은
창의적 고객 대응 담당입니다.

'닌자'의 운영진이죠.

애덤: 이분은 켈시 내쉬입니다.

그와 'Bonobos'의 다른 닌자들은

고객 서비스의 세계에서는 드문
무언가를 갖고 있죠.

바로 자유로움입니다.

켈시: 모든 닌자는 고객 대응에
특별한 권한을 갖습니다.

필요하다고 생각되면
어떤 권한이든 가질 수 있죠.

문제를 해결하기 위해
여기저기 뛰어다니는 일은 없죠.

"24시간에서 48시간 이내에
다시 연락드릴게요" 라면서요.

우리는 매일 닌자들에게 묻습니다.

"만일 당신이 고객이라면
무엇을 바랄까요?

기분이 어떠시겠어요?"

애덤: 그러면 놀라운 상호작용을
이끌어 낼 수 있습니다.

켈시의 경우처럼 말이죠.

켈시: 데렉이란 고객이
이런 문의를 남긴 적이 있는데요.

"집에 불이 나서

제가 좋아하는 플란넬 셔츠
하나가 망가졌어요.

이 옷을 수선할 방법이 있을까요?

웹사이트에는 이제
이 제품이 없더라고요."

애덤: Bonobos의 켈시 씨가
즉각 답변했어요.

켈시: "기꺼이 셔츠를 바꿔드릴게요.
안타까운 일이네요. 괜찮으신가요?"

그러자 이런 답장이 왔죠.

"다 괜찮아요.

15살 된 우리 개가 집에 갇혀서
세상을 떠났어요.

그것 말고는 괜찮아요. "

애덤: 그 얘기를 들은 켈시는
닌자 모드에 돌입했습니다.

켈시: 그의 인스타그램 계정에서
개에 대해 찾아봤어요.

그 개의 사진을 찾아내서
초상화를 의뢰했죠.

그리고 셔츠 두 벌과 함께
그 고객에게 보냈어요.

데렉 (전화 목소리):
"전 감상적인 사람은 아닌데요.

그때 일이 지금도 생생하네요.

그 초상화를 봤을 때
저는 완전히 울었어요."

애덤: 이 이야기를 듣고
데렉 씨와 전화 연결을 해봤습니다.

데렉: 뭔가 절망적인 상황에 있을 때

아주 사소하게라도
좋은 일이 생긴다면

그 기억은 오래갑니다.

그들은 그렇게까지 할 필요가 없었지만

그렇게 하는 것이 옳다고 생각했겠죠."

켈시: 우리의 자랑은 무엇보다도
우리가 인간적이란 거예요.

예를들면 우리는
모든 응대를 1대1로 하죠.

사람 대 사람으로서 대화하며
이렇게 대응하죠.

"그래요, 같이 해결해 봅시다."

애덤: 때론 그런 게 필요하지요.

최근 직장을 옮긴 데렉 씨에겐
분명히 의미가 있습니다.

데렉: 여태껏 제가 벽에 건 그림은
그 그림이 유일해요.

제 책상 바로 위의
창문 윗벽에 걸려있죠.

매일 아침 문 밖을 나설 때
가장 먼저 눈에 들어오죠.

애덤: Bonobos는
훌륭한 옷을 만들지만

가장 맘에 드는 점은 옷을 사러
집 밖에 나갈 필요가 없다는 거예요.

저는 쇼핑을 싫어하거든요.

고객 센터에 전화걸기
싫은 만큼이나 말이죠.

Bonobos 웹사이트에서
주문하는 것은 정말 쉽습니다.

배송도 빠르고, 치수가 안맞으면
켈시에게 아무 때나 전화하면 돼요.

그냥 말만 하면 됩니다.

bonobos.com/TED 에
오늘 들어가 보세요.

첫 주문에 대해서
20% 할인이 적용됩니다.

bonobos.com/TED으로 접속해야
20% 할인이 됩니다.

(음악)

(음악)

대학시절, 저는 다이빙 선수였어요.

새로운 다이빙 기술을 배우고 있었죠.

비틀어 두바퀴 반 돌기 기술인데요.

경기장에서 했을 때는
잘 된 것 같았어요.

그런데 심판들의 점수를 봤더니

2점, 2.5점, 0.5점이었죠.

그런 점수는 생전에
받아 본 적도 없는 것 같았어요.

아무튼, 허공에서 비틀며
회전하는 동작을 하는 동안

언제나 자기 자신의 연기를
스스로 평가할 수는 없겠죠.

우리 직장 생활의 많은 부분도
그와 흡사하다고 생각해요.

그 상황에 푹 빠져서

우리 자신을 객관적으로 보지 못합니다.

그 다이빙 경기에서 여러 명의
심판들이 저의 실수를 똑같이 본 거죠.

저도 나중에 비디오를 통해서
실수를 찾을 수 있었죠.

거의 완벽에 가까운
실패작 연기를 했던 거예요.

(음악)

스포츠를 경기를 해보셨다면

경기 영상을 검토하는 게
중요하다는 것을 아실 거예요.

그것도 솔직한 감독님과
동료 선수들과 함께 말이죠.

직장에서도 그렇게 하면 어떨까요?

브리지워터사에서는
그렇게 하고 있습니다.

그들은 급진적 투명성을 고수하기에

거의 모든 회의에서
녹화나 녹음을 합니다.

'빅 브라더'가 지켜보는 것
같다고 느껴진다면..

네, 그렇죠.

하지만 다른 점은
모두가 지켜본다는 점이죠.

그들은 항상 영상을 보고
그것으로부터 배웁니다.

급진적 투명성이란
바로 이런 경우입니다.

창립자 레이 달리오씨와 그 동료의
대화 내용을 들어보시죠.

레이: 아니요, 당신의 충고가
모두 잘못됐다는 건 아니에요.

동료: 글쎄요, 저에게는
모두 잘못됐다고 들리는데요.

레이: 일부는 잘못됐어요.

그가 당신에게 한 말은

당신의 무지함을 당신도 안다고
밝혀야 한다는 거예요.

애덤: 많은 직장에서

사람들은 이런 대화는
비밀리에 주고받죠.

젠 힐리: 일반적인 계층 조직에서는

자기 생각을 실제로
사람들에게 말하지 않죠.

애덤: 브리지워터사의 팀장
젠 힐리씨 입니다.

젠: 자신에 대해 다른 사람들이
어떻게 보는지 항상 신경쓰죠.

당신에 대해 어떻게 생각하는지 보고
사람들에게 알랑거리기도 하고요.

그들이 뭔가 잘못 생각하고
있는지 확인하려고 합니다.

당신은 답을 모두 알고 있죠.

애덤: 급진적 투명성은 직장에서의
대죄를 해결하기 위한 것입니다.

바로 직장의 정치성이죠.

많은 직장에서 회의중에 일어나는 일들은

회의 후에 맺어지는 비밀 동맹관계나
오가는 대화 만큼 중요하지 않습니다.

젠: 그래서 당신 생각을
그대로 말할 수 있는 거죠.

당신 생각이 잘못 되었다면
그에 책임을 져야 하고요.

애덤: 하지만 그 효과를 보려면

회사 동료들이 비판에 대한
자동적 반응에서 벗어나야 하죠.

그게 쉽지 않아요.
특히 처음에는 말이죠.

에일린 머레이: 제가 처음에
브리지워터사를 알게 되었을 때

별로 마음에 들지 않았어요.

애덤: 이분은 에일린 머레이입니다.

에일린: 회의를 위해
처음 브리지워터사에 왔을 때

뭔가 경영위원회 회의가 있었는데
누군가 조사를 받고 있었죠.

사람들이 질문을 하고 있었고

일이 어떻게 된 건지 논리적 답변을
얻을 때까지 질문이 계속됐죠.

저는 빨리 그곳을 벗어나고 싶었어요.

정신이 나갈 지경이었죠.
모두 미친 것 같았어요.

애덤: 하지만, 현재 에일린은 두 명의
최고경영자 중 한 명이 되었습니다.

그러면서 비판 받는 걸
정말 사랑하게 되었죠.

마치 가족으로부터
조언을 듣는 것 처럼요.

에일린: 제 여동생은
제게 잔소리를 많이 해요.

가끔은 참을 수 없을 정도지만..

나를 위한 거라 생각하고 받아들입니다.

일단 의도를 이해했다는 건
그들이 어떤 사람인지 안다는 것이죠.

어떤 사람들인지 알면
그들의 목적도 알게 되고요.

그러니까.. 당신은 기본적으로

자신이 무엇을 잘하고
무엇을 못하는지 알잖아요.

그러니까 개선할 수 있는 거죠.

레이: 해병대와 약간
비슷하다고 할 수 있어요.

해병대들은 찬물에 뛰어들곤 하죠.

힘든 순간이지만
훈련으로 받아들이잖아요?

애덤: 직장에서는 매일
도전 네트워크와 만나게 됩니다.

믿을만한 비평가들을 찾는 법을 배우고

그들을 선택하죠.

그리고 조금씩 불편한 진실을
듣는 것에 익숙해지게 됩니다.

그걸 싫어하지만 않는다면요.

브리지스톤 신입사원 중 약 1/3은
1년 반 만에 회사를 떠납니다.

앞서 소개한 키란 라오의 일화도
당시 1년 반이 된 시점이었죠.

사내에서 최악의 매니저로
뽑혔다는 사실을

200명의 동료 앞에서
지적받았던 분 말이죠.

키란도 이제 익숙해졌겠지만
여전히 마음의 상처를 받습니다.

키란: 전 마치 홍당무라도 된 듯
얼굴이 새빨개졌습니다.

마치 어떤 느낌이었냐면...

어느 날 해변에 나가려고
옷을 챙겨입어요.

슬리퍼를 신고, 수영복을 입고서

그리고 문을 딱 열었더니
매서운 겨울 한파에 뛰어든 느낌이죠.

애덤: 키란에 대해
미리 아셔야 할 것은

그가 브리지스톤에 오기 전에
이미 대단한 경력을 가졌다는 겁니다.

사실, 경력이 화려하죠.

그는 의사로서 세계보건기구와도 일했고

컨설팅 회사의 임원으로도 있었습니다.

대형 투자회사에서도 근무했습니다.

전에는 이렇게까지
실패한 적이 없던 분이죠.

하지만 지금껏 본 적도 없는 일이
다음으로 펼쳐지게 됩니다.

당황하셨겠군요.
도망가고 싶을 정도로요.

그래서 어떻게 하셨나요?

키란: 아뇨, 기분 좋았어요.

애덤: 아니, 뭐라고요?

키란: 엄청 기분 좋았다고요.

애덤: 말도 안되는 소리인 거 아시죠?

키란: 맞아요.

애덤: 회의 녹음 내용을
한번 들어보시죠.

그의 등수가 공개된 직후 상황입니다.

(녹음 내용)
저는 키란 라오입니다.

오늘 제가 가장 악명 높은 걸로
명단에 이름을 올렸네요.

(웃음)

이 명단 정말 대단한 것 같아요.

제가 이 자리를 차지한 것에
전적으로 동의합니다.

이 사실은 오히려
제게 기운을 북돋습니다.

여기서 힘을 얻었고

제게 도움을 주든지 아니면
내버려두기 바랍니다.

어느 쪽이든 좋아요.

애덤: 사서 고생인 거 아니에요?

(웃음)

키란: 그냥 데이터인 걸요.

그저 제가 어떤지에 대한
객관적 자료일 뿐이죠.

나쁘다면 얼마나 나쁜지 알고 싶어요.

좋으면 얼마나 좋은지도요.

그래야 저도 뭔가 고칠 수 있겠죠.

애덤: 제가 가르치는 학생 중에
어느 회의론자라면 아마도..

이건 인지부조화라고 할 겁니다.

당신은 마치 이런 거죠.
"정말 기분 나쁘지만, 참기로 했어.

여기서 뭔가 배울 점이 분명히 있고
나도 이 경험으로 성장하겠지.

그런데.. 이 망할 현실을
어떻게 정당화하지?"

혹시 스스로 불쾌한 경험을 합리화하고
있는 건 아닌지 생각해본 적 없나요?

키란: 아니요.

하지만 브리지스톤의 경우에는
그리 극적인 순간은 아닙니다.

사람들에게 있어서 진정 시험대가 되어

그런 직장 문화가 자신에게
맞는지 아닌지 알게 되는 건

어느 극적인 순간이 아니라

하루하루의 경험에서 비롯됩니다.

그렇죠?

실제 업무에서 일어나는 사건을 통해
자기 자신에 대해 알게 되죠.

브리지스톤에서 일하며 저 자신에게
깊고 근본적인 변화가 있었다고 믿어요.

애덤: 흥미롭네요.

마치 자신의 본능을 뒤집고
억누르는다는 말처럼 들리는데요.

키란: 제 행동이 나빴다고
누군가로부터 지적받으면

자존심 상하겠죠.

평정심도 점점 흐트러지기 시작하고요.

"완전히 잘못 됐어.
절대 그럴 리가 없어.

평생 노력해 왔는데
내가 그런 사람이라니?!"

애덤: 저는 이런 상황을
검증 상태라고 부릅니다.

기본적인 감정적 반응이죠.

자기 수준을 낮추는 거예요.

하지만 두뇌는 오히려
더 높은 수준으로 설정되죠.

바로 개선 상태입니다.

내면에는 올림픽 다이빙 선수가 있어서

자신이 얼마나 잘하는지
정확하게 알고 싶어합니다.

더 나아지기 위해
모든 걸 알고 싶어하죠.

개선 상태는 여러분이 늘
진전되고 있음을 의미합니다.

브리지스톤사의 기본 생각은

주변의 피드백에 항상 노출되어 있으면

개선을 바라는 목소리를 따라
더 나아지게 된다는 것입니다.

키란: 훨씬 부드러운 목소리도 있죠.

제 안의 이성적 자아는
이렇게 말합니다.

"그래, 정말 힘든 한 해였어.

그리 영향력 있었던 해도 아니었고

키란, 너의 목표를
제대로 달성하지도 못했어.

별로 놀랄 일도 아니지만.."

하지만 다른 점은..

제 안의 두 가지 목소리들은
그 상황을 전혀 달리 증폭시킵니다.

자존감이 낮은 자아는 비명을 지르고

자존감이 높은 자아는 휘파람을 불죠.

애덤: 흥미롭네요.

그러면 당신의 두 자아가 항상
일정한 수준에서 싸움을 벌이는군요.

키란: 그런 것 같아요.
제 생각에는...

제게 있어서 묘미와도 같은 것은

한두 달이 지났을 때

평상시로 돌아간다는 거예요.

레이의 경우는 순식간에 그렇게 되죠.

레이: 맞아요. 정말로 금방이죠.

"제길, 이랬어야 했어.."라고 하다가도

그게 뭐든지 간에 동시에
"뭘 바로잡으면 되지?" 이렇게 되죠.

이제 습관이 된 것 같아요.

애덤: 이상한 일이죠.

레이는 자신은 다른 사람들보다
상처를 덜 받는 건 아니라고 합니다.

비판을 받을 때 말이죠.

스스로 훈련이 되어서

상처를 받은 뒤에는
즐거움이 뒤따르게 되었죠.

부정적 피드백이 긍정적 결과로
이어지는 걸 수년간 지켜보면서

이제 그는 비판을 즐기고
있는 것 같기도 합니다.

레이: 비판을 받았을 때
어떤 느낌이 드시나요?

애덤: 전반적으로 생각해보면...

대개는 비판이 즐겁지는 않지만
기꺼이 받아들입니다.

제가 교수직을 시작했을 때는
사람들 앞에서 말하는 게 두려웠어요.

그때 강의평가서 내용이 기억나네요.

제가 너무 긴장한 탓에

학생들이 앉아서 졸고 있을
정도였다는 거였어요.

그때 이런 생각이 들었죠.
"이런, 그러면 안되는 거였어."

그런 사람이 되지 않기 위해서
피드백이 필요한 거죠.

차라리 피드백을 달라고 하면
받아들이기 더 쉬웠던 거 같아요.

누군가 갑자기 나타나서 비판하면
그걸 받아들이기 쉽지 않다고 생각해요.

내가 먼저 결정한 게 아니니까요.

레이: 바로 그거예요.

전적으로 이해가 됩니다.

갑자기 비판을 던지면 놀라게 되죠.

뇌의 편도체가 반응하기 때문입니다.

편도체에서 싸울지 말지의 반응이
순식간에 일어납니다.

하지만 시간이 좀 지나면
그것도 사그라들죠.

바로 그 순간에 곰곰히 생각해본다면

상처와 사색이 합쳐져서
진보를 이루게 되죠.

왜냐하면 상처는 당신에게
뭔가 잘못되었다는 신호를 줍니다.

사색은 깨달음을 얻는 데에
도움을 주죠.

일정 기간 동안 그렇게 하면
교훈을 얻을 수 밖에 없어요.

(음악)

애덤: 그게 목표입니다.

하지만 대부분의 사람들이 그렇듯이

여러분 내면의 독재자가
사색을 방해하죠.

그 내면의 독재자는 즉시
비판을 거부하고 공격하려 합니다.

우리는 더 진솔한 마음으로
거울을 들여다 볼 필요가 있어요.

바로 그 순간에는 그렇게 하기 어렵죠.

그래서 심리학에서는

타인에게 자신이 어떻게 비춰지는지
알 수 있는 재미난 방법이 있죠.

객관식 시험을 보기 위해
컴퓨터 앞에 앉았다고 상상하세요.

감독관이 말하기를

한 문제씩 차례로 풀어야 하고
시간이 되면 멈춰야 한다고 합니다.

하지만 키보드 입력이 기록되고
있다는 건 말해주지 않았죠.

그래서 끝난 뒤에 답을 입력하면
당신이 속였다는 걸 알 수 있습니다.

실험 결과를 보면

방 안에 거울을 두면
속이는 일이 현저히 줄어듭니다.

여러분 행동이 타인에게 어떻게
비춰질지 보여주기 때문이죠.

(음악)

브리지워터사의 레이 씨는
계속해서 거울을 들여다봅니다.

그러면서 타인이 자신을 보는대로
스스로를 볼 수 있죠.

심리학자들은 가끔
'2차 점수'에 대해 말합니다.

그 개념을 설명하자면..
어찌할 도리 없이

준비 없이 지루한
회의 분위기를 만들었고

D- 점수를 받았다면
그건 이미 벌어진 일이죠.

다음으로 해야 할 것은 이런 거예요.

"좋아. 1차 점수는 어쩔 수 없어.

1차 점수를 왜 받았는지 알면
2차에서는 잘 할 수 있어."

자신의 행위로 D- 점수를 받았더라도

그 행위에 대한 피드백을 통해서
A+ 점수를 받을 수 있는 것이죠.

당신은 자신에게 그런
솔직한 평가를 내리시나요?

레이: 누구나 그렇죠.

애덤: 만약 직원들이
자신이 얼마나 잘 깨우치고

피드백을 얼마나 잘 받아들이는지
평가되고 있다는 걸 알게 되면

안정된 모습을 더는
지킬 수 없을 거예요.

레이: 정확한 지적이네요.

애덤: 2차 점수를 말하자면

저는 피드백을 받을 때마다

피드백을 얼마나 잘 소화했는지
저 스스로에게 점수를 매깁니다.

누구나 그런 습관을 가져야 하죠.

누군가가 피드백을 줬다면
그들은 이미 당신을 평가했다는 거죠.

그때는 이렇게 생각하는 게
좋을 것 같아요.

그들이 다음으로 보는 것은
당신이 받아들이냐 아니냐는 것이죠.

자신이 수비적 태도를 보이는지
스스로 알아채지는 못합니다.

이때 도전 네트워크의
도움을 받는 겁니다.

자신에게 2차 점수를 매겨달라고
그들에게도 요청하는 거죠.

"저에게 피드백을 주었을 때
제가 어떤 반응을 보이던가요?"

그리고 그들의 대답을 잘 들어야죠.

고맙다는 말도 잊지 말고요.

(음악)

자신을 입증하는 최선의 방법은

스스로 발전할 의지가 있음을
보여주는 것입니다.

키란에게 물어보세요.

키란: 재밌는 건, 귀갓길에 아내에게
전화해서 그 얘기를 했어요.

직원들이 최악의 매니저를
뽑았는데, 제가 1등이라고요.

그일로 엄청나게 기운을 얻었고

기분 좋았다고요.

그러자 아내가 말하더군요.
"대단해요. 당신이 자랑스러워요."

애덤: 자랑스럽다고 했다고요?

브리지워터 최악의
매니저로 뽑혔는데도요?

키란: 그래서가 아니라
거울 속 자신을 돌아보고

자기 모습에 움츠리지 않고

어떻게 된 건지 현실을
즉시했다는 점에서요.

그러면서 집에 도착했던 거 같아요.

가까운 거리거든요.

(음악)

지금까지 WorkLife의
애덤 그랜트였습니다.

이 프로그램은 TED와
Transmitter Media

그리고 Pineapple Street Media와
함께 제작되었습니다.

제작팀에는 콜린 헬름,
그레타 콘, 가브리엘 루이스

안젤라 챙 그리고
재닛 리가 참여했습니다.

이번 화는 댄 오도넬이 제작했고
줄리아 앨솝이 도움을 주었습니다.

녹음에는 데이빗 허만과
댄 드줄라가 도움을 주었습니다.

음악은 한스데일 수가 맡아주었습니다.

다음의 후원사들께도 감사드립니다.

Bonobos, Accenture,
JP Morgan Chase and Warby Parker.

WorkLife 다음 화에서는

"데일리 쇼" 뉴스 프로그램의
작가실을 소개할 예정입니다.

스트레스 속에서 어떻게
창작을 이어가는지 알아보죠.

데이빗 키부카: 초안이
최종안이 되는 건 아닙니다.

댄 아미라: 맞아요, 그러니까
초안이라고 하겠죠.

데이빗: 이름을 괜히
그렇게 붙인 게 아니죠.

애덤: WorkLife의 다음 화는
이런 내용입니다.

지금까지 들어주셔서 감사합니다.

오늘 내용이 맘에 드시면
평점을 매겨주세요.

그래야 다른 사람들도
찾아볼 수 있거든요.

다음 주에 뵙겠습니다.

(음악)

애덤: 레이, 오늘 즐겁고 흥미로웠어요.

늘 생각거리를 주시네요.

레이: 오늘 저에 대해
지적할 건 없나요?

애덤: 꼭 뭔가 비판해야 하나요?

레이: 그럼요.

애덤: 이런, 시간 여유가 더 있나요?

(웃음)

당신은 약간 추상적인 개념과
생각에 머물러 있어요.

지금까지 당신이 경험했던
것과는 상반된 부분이죠.

당신의 이야기들과

그 속에서의 감정들이 실제로
여러 생각을 갖도록 해줬겠죠.

만약 더 확고하고 감정적인 부분을

추상적 개념과 접목시킨다면

당신 이야기가 좀 더
의미가 있을 것 같아요.

레이: 그렇군요, 감사합니다.