Antropologia aziendale |Michael Henderson | TEDxAuckland

L'antropologo aziendale, Michael Henderson, prende in esame la cultura aziendale, l'importanza della relazione nella contrapposizione relazione/risultato e il modo in cui le moderne organizzazioni potrebbero trarre alcune lezioni sulla leadership dalle tribù e dalle culture tradizionali.

Allora, per cominciare
diamo un caldo benvenuto

all'antropologo aziendale
MIchael Henderson!

(Applausi) (Acclamazioni)

Grazie.

(Applausi)

Grazie.

Tanto per cominciare,
vorrei che fosse molto chiaro

che mentre ero seduto

il fumo apparso alle mie spalle
non era colpa mia.

(Risate)

Non vorrei essere ricordato
come colui che lo ha fatto a TED.

Per un attimo ho pensato
che stesse finendo il tempo

e volessero eliminare il primo relatore.

"Aprite il gas!"

Quindi è un piacere essere qui.

Pensavo di iniziare da una storia
che mi raccontò mio nonno,

tanti anni fa, su un operaio
in una fabbrica russa

poco dopo la rivoluzione,
nella neonata Unione Sovietica.

Alla fine della giornata,

gli operai lasciavano la fabbrica

arrivavano ai cancelli della fabbrica,

venivano fermati dalla sicurezza

e venivano perquisiti

per assicurarsi che non portassero
arnesi o attrezzi

o qualsivoglia risorsa della madrepatria

fuori dalla fabbrica.

Il nostro operaio
era solito portare con sé una carriola

dove poneva il suo cappotto invernale

e, probabilmente, un cesto
in cui metteva il pranzo.

La sicurezze lo fermava ogni giorno,

per verificare che non vi fosse
nulla sotto il cappotto o il cesto.

Così avvenne giorno dopo giorno,
settimana dopo settimana, per anni.

Dopo quattro cinque anni,

si scoprì che il nostro operaio
aveva abbandonato l'Unione Sovietica,

A quanto pare con un'ingente
somma di denaro.

Venne fuori che era un ladro di carriole.

(Risate)

Sospetto che accada molto spesso
con la cultura aziendale.

La cultura aziendale
entra e esce dall'edificio ogni giorno,

ma nessuno vi presta attenzione.

E, tradizionalmente, questo poteva
non essere un problema nel secolo scorso,

ma credo che in questo secolo

vi si debba prestare maggiore attenzione
all'interno delle organizzazioni,

perché le persone,

anche noi qui oggi, giocando con le idee,

hanno iniziato a dare il proprio
contributo alle organizzazioni molto più

di quanto non abbiano mai fatto prima.

Da antropologo, lo trovo affascinante.

L'antropologia aziendale si occupa

letteralmente di indagare e scoprire

quale sia la natura delle persone
all'interno delle organizzazioni.

Giunsi all'antropologia aziendale
quasi per sbaglio.

Sono laureato in antropologia
all'Aukland University,

consiglio vivamente
i loro corsi di antropologia.

Una volta lauerato, il mio professore
mi diede un consiglio prezioso,

disse: "Michael, voglio
che tu sappia due cose.

La prima è: congratulazioni! Non
ti annoierai per il resto della tua vita.

Sei un antropologo,
e noi non ci annoiamo mai.

"La seconda", disse,
"è che sarai disoccupato.

Buona fortuna".

(Risate)

Aveva ragione su entrambi i fronti.

È difficile trovare lavoro dicendo:

"Salve sono un antropologo,
da dove comincio?"

Così, come fanno tutti i neozelandesi,
sono andato a Londra

a fare esperienza fuori
e trovare un "lavoro vero",

credo fosse così che diceva mia madre,

ho trovato un'agenzia pubblicitaria

e ho cominciato a vendere pubblicità,

in quel particolare mercato,
negli anni '80.

Lavoravo con la compagnia
da circa un mese,

quando all'improvviso fu indetta
una "riunione d'emergenza".

Non sapevo cosa volesse dire...
forse l'edificio andava a fuoco.

Invece si trattava dei dati finanziari:
non stavamo dando il massimo.

Un uomo salì sul palco, un signore
dall'aspetto distinto,

mentre noi eravamo in centinaia
a sedere riuniti ai suoi piedi.

Venne presentato come il CEO.

Io non sapevo molto di affari
"CEO ... cosa significa?"

Mi allungai verso la persona seduta
affianco a me: "Cos'è un CEO?"

"Beh, è il Chief Executive Officer".
[Amministratore Delegato N.d.T.]

"Wow", pensai, perché trovai
quel primo termine,

in quanto antropologo,
molto affascinante.

(Risate)

"Fantastico", mi dissi,

estrassi il mio piccolo taccuino nero
e preparai la penna.

Ora, dovete sapere che
chiunque abbia un taccuino nero,

è delle due l'una: o un antropologo,
o un agente di polizia.

(Risate)

Entrambi pongono la stessa domanda:

"Dunque, cosa ci fai qui?"

I primi lo chiedono in nome della scienza,

i secondi sono vagamente
più intimidatori.

Ascoltai l'uomo parlare

di come la performance del gruppo
fosse mediocre,

e i risultati non fossero
come avrebbero dovuto,

di come avremmo dovuto sforzarci
e impegnarci di più.

Ci disse che erano tempi duri,

che avremmo dovuto essere più uniti
e realizzare l'obiettivo.

La cosa interessante
del suo discorso fu che,

senza dirlo esplicitamente,
rendeva piuttosto evidente

che era colpa nostra.

(Risate)

"Mmm ... interessante", pensai,

ero lì da un mese,
e all'improvviso mi fu chiaro:

quest'uomo non aveva realizzato
di essere alla testa di un culto.

Non di una cultura.

Molte imprese non conoscono la differenza.

In che modo si realizza o cosa implichi.

Presi nota e pensai:
"Wow, davvero interessante...

Lui non ne ha idea".

La differenza è che in un culto,

il leader vede la grandezza

in se stesso,

mentre in una cultura,

il leader vede la grandezza

nelle persone, ovviamente.

Anche ciò che diceva era interessante.

Capii che non era cosciente
di aver fondato un culto.

Molti dei problemi di performance
che attribuiva al prossimo,

credo che, probabilmente, fossero
un riflesso del suo modo di dirigere.

Così, presi i suoi soldi, conclusi
qualche vendita, non andavo troppo bene,

ero troppo preso dal mio taccuino,
e continuai a ricevere avvisi:

"Le vendite non vanno bene".

Trascorsi un paio d'anni tra Sud America e
Africa,

studiando culture e tribù

di cui mi interessavo ed ero appassionato,

per capire cosa facessero in termini
di cultura e leadership.

E una delle principali rivelazioni
dell'antropologia è piuttosto bizzarra:

si diventa antropologi principalmente
per studiare altre tribù e altre culture

e vedo tanti di voi alzare la mano

per dire di avere avuto
esperienza sul campo.

È bello rivolgersi a un pubblico
pieno di colleghi antropologi.

Si va per studiare altre persone,

persino per scoprire chi siano veramente.

In realtà, ciò che accade,
è che mentre le studi

e ci trascorri il tuo tempo,
non scopri chi sono loro,

quanto, piuttosto, chi sei tu.

Ti ritrovi faccia a faccia
con i tuoi pregiudizi,

siano essi sessisti, politici o razziali,

e non è necessariamente
un'esperienza piacevole.

Riflettendo su tutto ciò,

all'improvviso capii che in realtà

le lezioni che si dovrebbero apprendere
da tribù e culture tradizionali,

non c'era bisogno di condividerle
con loro, perché stavano già bene così.

Mi resi conto che ad avere
bisogno di queste lezioni,

su come costruire culture
e una leadership efficace,

era la tribù che avevo lasciato
a Londra da poco.

Quel tossico ambiente del culto.

Così mi resi conto che, nei fatti,
le organizzazioni

sono le tribù moderne.

Ho constatato che molti di noi
passano molto più tempo al lavoro,

o nelle istituzioni educative,
qui siamo a scuola,

di quanto potenzialmente non facciamo
nella nostra cultura nazionale o etnica,

e, forse, è qualcosa
a cui dovremmo prestare attenzione.

Forse questo potrebbe darci un'idea
su cosa stia accadendo nella società,

e sul modo in cui sta accadendo.

Ho studiato storia delle organizzazioni.

Le organizzazioni fanno girare
il mondo da 400 anni ormai.

La mia domanda è:
"Come sta andando?"

Una domanda retorica.

Così raccolsi il tutto, rientrai,

tornai a Londra, pensai,
trovai un altro lavoro,

e presi a frequentare le organizzazioni
guardandole come tribù.

Così, come ho detto, cominciai a vedere
il CEO come il "chief", executive officer.

Lasciate che mi spieghi:

C, E e O.

"Chief", capo della cultura,
"executive", capo della struttura,

chi occupa quale posizione,
quanto potere ha,

e quanta autorità.

"Officer", termine militare,
colui che stabilisce la strategia.

Notai che quindi il chief
aveva tre mandati di potere,

non solo un titolo
o una posizione nell'impresa.

È a tutte e tre le cose che l'individuo
dovrebbe fare attenzione,

ma l'esperienza mi ha dimostrato
che si tende a considerarne solo due,

delegando la terza a un gruppo detto RU.

Avete mai sentito nominare le RU?

(Pubblico) Sì.

Risorse Umane.

Quando usate l'espressione "Risorse Umane"

con una tribù tradizionale,
li vedete fare un passo indietro.

Non amano tale espressione.

Per loro rievoca brutti ricordi,

ci associano un'altra parola,

il termine "schiavitù".

Ciò che è interessante, è una lezione

che gli organismi possono imparare
dalle culture tradizionali:

Le tribù non hanno RU ma al contrario UR:

danno risorse all'essere umano
per un dato lavoro.

Non hanno Risorse Umane.

Pensateci un attimo

Sembra un brillante gioco di parole,
non è vero?

Annuite.

In realtà è molto di più.

È un'intera mentalità.

Dare risorse agli uomini;
dove preferireste lavorare?

Dove danno risorse agli uomini,

o dove le persone sono trattate
come risorse umane?

Mi chiedo solo se c'è qualche possibilità
di imparare anche qui.

Spesso vengo messo in dubbio,
tipo: "Sì, sì roba arguta,

ma è questa l'ultima tendenza aziendale?

È questo che fanno le imprese ora?
Pensare alla cultura?

La mia riposta ovviamente è "no".

Infatti direi che l'impresa
è solo l'ultima tendenza culturale.

La cultura esiste da quando l'uomo
ha sviluppato il pensiero cognitivo,

e ha vissuto in comunità
su questo pianeta.

L'impresa, nella forma in cui oggi
la maggior parte di noi opera,

ha appena 400 anni.

Dunque non pensate

che forse ci sono lezioni,
nelle esperienze culturali tradizionali,

dalle quali potremmo
apprendere e cominciare

nelle nostre organizzazioni?

Ho iniziato a rifletterci
e parlarne con le organizzazioni,

ci sono un paio di cose,
in quelle lezioni, che potremmo trarre

dalle tribù tradizionali
e applicare nelle organizzazioni,

molto semplici, quasi ovvie
quando ci si pensa.

Immagino sia uno dei vantaggi
dell'essere antropologi.

Molti soffrono di ciò
che viene chiamato déjà-vu.

Mai sentita questa espressione?

quando senti di essere già stato qui,
fatto questa conversazione,

spesso dà la pelle d'oca
e si rizzano i peli

e: "È un po' strano" essere stati qui,
o questa conversazione.

Gli antropologi non soffrono di questo,
noi soffriamo di "vuja' de",

che è l'esatto contrario,
siamo stati lì cento volte

ma è come vederlo per la prima volta.

Ogni volta che entro in un ente
ci sono già stato mille volte,

ma ogni volta la tratto
come una nuova esperienza;

nuovo inizio, nuova mente,

proprio come abbiamo liberato
la mente per questo incontro.

Quali sono le lezioni che gli enti
possono trarre dalle tribù

se liberano le proprie menti
e si osservano per la prima volta?

La più grande è una cosa
chiamata coinvolgimento.

Le tribù sono note
per due cose essenziali:

rendere autonomi i loro membri,

insegnare alle nuove generazioni
a cacciare

pescare, crescere figli,
costruire capanne, ecc.,

e la partecipazione, ovvero
renderli orgogliosi di ciò che sono,

trovando il loro posto, dove stare,
il loro Tūrangawaewae,

definendo chi sono attraverso
la narrazione storica,

le storie e il simbolismo.

Ecco la cosa interessante:

indagini sulla partecipazione condotte
in tutto il mondo, mostrano che,

in media, nelle più moderne organizzazioni
è partecipe il 20% delle persone,

mentre l'80% è incerto
o apertamente non coinvolto.

Con persone coinvolte intendiamo tre cose:

vogliono restare nell'organizzazione,

parlano positivamente dell'organizzazione
perché, dati i social media e i forum

di cui disponiamo oggi,
ogni commento è cruciale,

si critica la propria azienda
davanti a milioni di persone in rete

colpendo cose quali la sua reputazione,
il suo brand, ecc.

La terza cosa è l'impegno
per l'organizzazione.

Pensate a un'organizzazione con bassi
livelli di coinvolgimento,

le persone non hanno voglia
di restare, di parlarne bene,

o di impegnarsi per lei.

Come pensate influenzi la produttività,

il servizio al cliente
e il compimento del lavoro?

Tuttavia, in tutto il mondo,
abbiamo l'80% degli impiegati,

e sto parlando di milioni di persone
non del tutto coinvolte sul lavoro.

Tali cifre potreste conoscerle
se siete del settore.

Mai sentito dell'80/20, o legge di Pareto?

La teoria dice che il 20% degli impiegati
produce in media l'80% dei risultati.

Non dico che vi sia una correlazione
tra queste cifre,

ma non è interessante?

Il 20% è coinvolto e sembra
che generi l'80% dei risultati.

Ecco il punto interessate:

ho viaggiato molto, penso di aver vinto
un premio per i paesi visitati,

più di 70, osservando culture e tribù,

quindi, se c'è una ricompensa,
segnate pure il mio nome,

e ho notato che nessuna tribù
che ho incontrato

faceva indagini sul coinvolgimento.

Perché mai avrebbero dovuto?

Loro sono in contatto con la gente,

sanno cosa succede, non gli serve
un sondaggio per un riscontro,

c'è nel dialogo,
nell'esprimersi quotidiano,

messo sul tavolo a ogni incontro.

Sono attenti, si ascoltano
davvero l'un l'altro come membri

della tribù.

Noi non lo facciamo negli enti.

Spesso dico che la direzione
nelle moderne organizzazioni

è diventata del tipo "email",

mentre nelle tribù
è uno sport di contatto.

Di nuovo sembra
un sottile gioco di parole,

ma quando lo si applica
si vedono cambiamenti reali

e, potenzialmente, lezioni
da imparare da tutto ciò.

Sempre riguardo al coinvolgimento,
nelle tribù tradizionali

non è il 20% dei membri a produrre
l'80% dei risultati,

ma è l'80% delle persone
a produrre il 100% dei risultati.

Il 20% non coinvolto
nel raggiungimento di quei risultati,

o è troppo giovane e sta ancora imparando,

crescendo come membro della tribù,
imparando le tradizioni, le abilità

richieste affinché possa divenire
un membro attivo della tribù,

o è troppo anziano,

e quindi ha come responsabilità
quella del mentore,

che tramanda le tradizioni
e le storie dei tempi antichi

alle nuove generazioni.

Questo sembra stia scomparendo
nelle nostre società occidentali, no?

Quando le persone diventano anziane,
tendiamo a chiuderle in case di riposo,

e a fargli visita una volta ogni 2 mesi
se mai abbiamo tempo.

O succede solo a casa mia?

(Risate)

Interessante, no? Loro li includono.

Anche questa cosa
della Generazione Y sul lavoro,

la Gen Y deve avere i propri dirigenti,
che devono sapere come dirigere una Gen Y.

La cosa interessante è:

come mai nessuno insegna alla Gen Y
a rispettare le generazioni più anziane?

Rispettare la saggezza venuta prima.

Come si farebbe in una tribù.

Strano, non trovate?

Che altro apprendere?

Forse una delle cose di cui sono esperto,
qualcosa riguardo la dignità sul lavoro.

Una cosa che succede
nelle tribù tradizionali,

è che non importa chi tu sia,

quale sia il tuo ruolo
o quale sia la tua età,

spesso, non sempre, non importa
neanche quale sia il tuo genere,

ti viene attribuita una dignità immediata,
ti viene subito riconosciuto rispetto.

E nell'Africa australe utilizzano
una parola, "Ubuntu".

"Ubuntu" significa che una persona
è tale in virtù di altre persone.

Dunque un dirigente è tale
solo perché ha delle persone da dirigere.

I team di vendita sono tali
solo perché hanno persone a cui vendere,

hanno contabili che elaborano
le loro cifre,

hanno un reparto di produzione
che costruisce prodotti,

esaminano e sviluppano quei prodotti,
che li importano in primo luogo.

Direi che ha senso, no?

Chi siamo e ciò che facciamo è
del tutto legato al mondo in cui viviamo,

alla nostra capacità di funzionare bene
con gli altri, prestare servizio con loro.

Questo Ubuntu è accettabile nelle tribù,

e tuttavia nelle imprese spesso manca.

Sono certo che non sia il caso
delle scuole o imprese

di cui voi fate parte,

ma avete mai sentito di organizazioni

con una mentalità a compartimenti,
con i dipartimenti in guerra tra loro?

Ne avete mai sentito parlare?

È assurdo, perché in una tribù
non accadrebbe mai.

Ed è interessante il modo
in cui risponde la leadership:

in un settore chiave, che rappresenta
un'opportunità, i ruoli delle leadership

delle imprese e delle tribù,
sono due cose del tutto diverse.

Allora, un breve esercizio per voi,
dura solo un attimo.

Per un istante, immaginate
la struttura di una tipica organizzazione,

magari la scuola in cui siamo oggi,

un'impresa moderna,
un dipartimento governativo.

Se doveste disegnare un simbolo
che rappresenti la struttura

dell'organizzazione, a cosa somiglierebbe?

Ce l'avete?

Ora, immaginate, al suo interno
dove posizionereste la leadership?

Trattenetelo un istante;
avete una struttura e una posizione.

Ora, pure se non avete mai visto
una tribù tradizionale,

immaginate la struttura
di una tribù tradizionale,

quale forma scegliereste?

Figuratevelo nella mente.

Poi pensate
dove posizionereste la leadership

all'interno di una cultura tradizionale.

Ecco una domanda per voi:

quanti, per la prima, hanno
scelto qualcosa come un triangolo,

gerarchico, con la leadership in cima?

Alzate le mani.

Già, quindi siamo stati tutti
indottrinati così, no?

E le tribù tradizionali, chi ha pensato
a una forma più piatta o circolare

come simbolo da associarvi?
E dov'era la leadership?

Nel mezzo, sì, centrale.

Questa è una grande intuizione sul perché
le tribù riescono a mantenere la cultura.

Dei nostri vicini, in Australia,
dai soli artefatti sappiamo

che hanno una cultura tradizionale
che ha almeno 30.000 anni.

Quindi eccoci qua, società moderne
che parlano di sostenibilità.

Dall'altro lato del canale,
ci sono esperti da cui imparare.

Lo stesso in questo paese.

Parte della saggezza
contenuta nel Marae qui,

è qualcosa che dovremmo
guardare con attenzione.

La capacità di essere in mezzo
alle persone come pari,

ascoltarsi e interessarsi l'uno all'altro,
è incredibilmente potente

e offre l'opportunità di fare,
non solo imparare, e di condividere,

che ovviamente è importante,
è il motivo per cui siamo qui a TED.

Più importante, ci offre la possibilità
di condividere quella dignità,

e di ritrasmettere
quel rispetto a diverse persone.

Persino la lingua, cui spesso mi riferisco
nelle organizzazioni,

e in ogni cultura; la lingua
è l'antenata della cultura.

Se volete calcolare

quanto va bene un'impresa
o una cultura tradizionale,

ascoltate il linguaggio.

Vi dà degli indizi su cosa sta accadendo.

Ho svolto lavori

per un'organizzazione
che mi chiedeva proprio questo,

passando alcune settimane
in vari luoghi,

facendo il necessario
per cogliere il linguaggio.

Curiosamente,

le parola più frequente
iniziava con la lettera V.

Non era Volleyball.

(Risate)

Altra cosa interessante,

entrando nell'area della reception,
si leggevano sul muro i loro valori:

integrità, teamwork,
condivisione, fiducia.

Quale considerereste
più credibile e reale:

Il linguaggio parlato dalle persone,

o i valori proclamati?

La differenza tra tribù e organizzazione,

è che la tribù vive i valori
seguendoli ogni giorno,

e le organizzazioni hanno dirigenti
che si ritirano.

Da antropologo trovo affascinante

che le imprese si ritirino
piuttosto che avanzare,

eppure questo è ciò che scelgono
e come lo chiamano.

Creano un insieme di valori, tornano,

e hanno l'audacia di ergersi
di fronte alla loro tribù

per annunciare i valori della tribù
ai suoi stessi membri.

"Noi, i vostri stimati leader, abbiamo
stabilito dei valori.

Essi sono onestà, collaborazione
e rispetto.

Onoreremo questi valori e combatteremo per
loro.

Sul lavoro come nei bar
e nei parcheggi,

non abbandoneremo mai il nostro
impegno a rispettare questi valori".

Ha funzionato bene nel secolo scorso,

ma oggi suona un po'
come uno spot pubblicitario.

(Risate)

Ma chi è seduto lì non sente valori,

ciò che sente sono violazioni.

Così li senti dire: "Integrità?

Davvero? Non avevi una relazione
con la segretaria?"

(Risate)

La cultura ha cominciato ad assumere
una tale importanza nelle imprese,

che ora a molti miei clienti dico persino

che, probabilmente, è la loro
più grande fonte di competitività.

Sono minacciati più
dalla loro stessa competitività,

che dalla reale competitività sul mercato.

Ho cominciato a farci caso
quando Enron Arthur Andersen and Co.

cominciò ad andare in rovina.

La cosa interessante è che

non fu la competitività
a far fuori Enron,

ma la sua cultura.

E più nello specifico i leader
di quella cultura di Enron.

L'ho visto tante e tante volte.

Falliamo nella cultura
nelle organizzazioni.

Eppure abbiamo un'innata capacità
per evitare che questo accada.

È un modo naturale di essere umani.

Gli uccelli creano stormi,
i pesci banchi, l'uomo tribù.

Noi sappiamo come farlo,
è molto semplice.

Credo, per concludere, che

una delle cose principali
a cui fare attenzione,

siano due forze dinamiche presenti
in molte organizzazioni,

siano esse dipartimenti di stato, chiese,
scuole o organizzazioni,

e sono le forze dinamiche
della relazione e del risultato.

Se non vi si presta attenzione
nella propria organizzazione,

cominciano a succedere cose strane.

Parliamo molto con le organizzazioni
affinché vi facciano caso.

Per ottenere un risultato,
cosa ne è delle relazioni?

Esiste un nesso tra relazioni e risultati?

Si deve andare d'accordo
per produrre risultati?

Se è così, sarebbe meglio farvi caso,

e prendere la cultura sul serio.

Faremmo meglio a divenire tribali.

La storia migliore
che posso raccontarvi su questo,

che mi ha davvero fatto comprendere
il messaggio, riguarda i miei figli,

miei e di mia moglie:
è stato circa un anno fa,

abbiamo sentito i nostri figli litigare
per il telecomando della TV nella stanza,

che di solito significa guai,

stavamo decidendo chi sarebbe andato
a fare le Nazioni Unite

per salvarli.

La lite si stava animando.

Poi, all'improvviso, tutto tacque,

e questo ci spaventò a morte,

perché se c'è silenzio,
probabilmente qualcuno è morto.

(Risate)

Ci alzammo in preda al panico
e corremmo in camera

dove trovammo una strana situazione:

fratello e sorella, in piedi,
che si guardavano a vicenda.

Mia figlia era un po' stranita.

Oh, ecco qua, cosa è successo adesso?

Chiesi: "Ehi, che è successo?"

Mio figlio si girò e mi disse:
"Papà, ho issato bandiera bianca".

Dissi: "Tu, cosa?"

"Ho rinunciato".

Ci aveva sentito parlare
di qualche lavoro svolto,

relativo a risultati e relazioni.

Alzare bandiera bianca,
ecco cosa significa,

e così è come l'ha messa lui:
"Stavo solo pensando papà

che sono io più grande di lei,

potrei facilmente prenderle
il telecomando ed esigerlo,

ma ho pensato che è mia sorella,

devo continuare a crescere
con lei per tutta la vita,

quindi la relazione è più importante
del risultato immediato".

Sventolare bandiera bianca.

Curiosamente ha aggiunto:

"Inoltre, devo chiederle
di prestarmi la paghetta sabato".

(Risate)

Così, in realtà, anche qui
si ottiene un risultato.

Vi saluto con queste parole:

quello che vorrei lasciarvi,

è l'opportunità di esplorare
le vostre vite e le vostre tribù,

siano esse la vostra famiglia
o le organizzazioni di cui fate parte,

Osservatevi e misuratevi,

come vi relazionate con gli altri
e i risultati a cui ambite.

State mettendo a rischio delle relazioni

che forse meritano maggiore dignità?

Riuscite a trovare la forza
di considerare la rinuncia,

di cedere la vostra posizione,
la vostra chance di vincere,

per quella relazione?

Credo sia una grande idea,
che vale la pena seguire.

Grazie mille.

(Applausi)

Fantastico.