Allora, per cominciare diamo un caldo benvenuto
all'antropologo aziendale MIchael Henderson!
(Applausi) (Acclamazioni)
Grazie.
(Applausi)
Grazie.
Tanto per cominciare, vorrei che fosse molto chiaro
che mentre ero seduto
il fumo apparso alle mie spalle non era colpa mia.
(Risate)
Non vorrei essere ricordato come colui che lo ha fatto a TED.
Per un attimo ho pensato che stesse finendo il tempo
e volessero eliminare il primo relatore.
"Aprite il gas!"
Quindi è un piacere essere qui.
Pensavo di iniziare da una storia che mi raccontò mio nonno,
tanti anni fa, su un operaio in una fabbrica russa
poco dopo la rivoluzione, nella neonata Unione Sovietica.
Alla fine della giornata,
gli operai lasciavano la fabbrica
arrivavano ai cancelli della fabbrica,
venivano fermati dalla sicurezza
e venivano perquisiti
per assicurarsi che non portassero arnesi o attrezzi
o qualsivoglia risorsa della madrepatria
fuori dalla fabbrica.
Il nostro operaio era solito portare con sé una carriola
dove poneva il suo cappotto invernale
e, probabilmente, un cesto in cui metteva il pranzo.
La sicurezze lo fermava ogni giorno,
per verificare che non vi fosse nulla sotto il cappotto o il cesto.
Così avvenne giorno dopo giorno, settimana dopo settimana, per anni.
Dopo quattro cinque anni,
si scoprì che il nostro operaio aveva abbandonato l'Unione Sovietica,
A quanto pare con un'ingente somma di denaro.
Venne fuori che era un ladro di carriole.
(Risate)
Sospetto che accada molto spesso con la cultura aziendale.
La cultura aziendale entra e esce dall'edificio ogni giorno,
ma nessuno vi presta attenzione.
E, tradizionalmente, questo poteva non essere un problema nel secolo scorso,
ma credo che in questo secolo
vi si debba prestare maggiore attenzione all'interno delle organizzazioni,
perché le persone,
anche noi qui oggi, giocando con le idee,
hanno iniziato a dare il proprio contributo alle organizzazioni molto più
di quanto non abbiano mai fatto prima.
Da antropologo, lo trovo affascinante.
L'antropologia aziendale si occupa
letteralmente di indagare e scoprire
quale sia la natura delle persone all'interno delle organizzazioni.
Giunsi all'antropologia aziendale quasi per sbaglio.
Sono laureato in antropologia all'Aukland University,
consiglio vivamente i loro corsi di antropologia.
Una volta lauerato, il mio professore mi diede un consiglio prezioso,
disse: "Michael, voglio che tu sappia due cose.
La prima è: congratulazioni! Non ti annoierai per il resto della tua vita.
Sei un antropologo, e noi non ci annoiamo mai.
"La seconda", disse, "è che sarai disoccupato.
Buona fortuna".
(Risate)
Aveva ragione su entrambi i fronti.
È difficile trovare lavoro dicendo:
"Salve sono un antropologo, da dove comincio?"
Così, come fanno tutti i neozelandesi, sono andato a Londra
a fare esperienza fuori e trovare un "lavoro vero",
credo fosse così che diceva mia madre,
ho trovato un'agenzia pubblicitaria
e ho cominciato a vendere pubblicità,
in quel particolare mercato, negli anni '80.
Lavoravo con la compagnia da circa un mese,
quando all'improvviso fu indetta una "riunione d'emergenza".
Non sapevo cosa volesse dire... forse l'edificio andava a fuoco.
Invece si trattava dei dati finanziari: non stavamo dando il massimo.
Un uomo salì sul palco, un signore dall'aspetto distinto,
mentre noi eravamo in centinaia a sedere riuniti ai suoi piedi.
Venne presentato come il CEO.
Io non sapevo molto di affari "CEO ... cosa significa?"
Mi allungai verso la persona seduta affianco a me: "Cos'è un CEO?"
"Beh, è il Chief Executive Officer". [Amministratore Delegato N.d.T.]
"Wow", pensai, perché trovai quel primo termine,
in quanto antropologo, molto affascinante.
(Risate)
"Fantastico", mi dissi,
estrassi il mio piccolo taccuino nero e preparai la penna.
Ora, dovete sapere che chiunque abbia un taccuino nero,
è delle due l'una: o un antropologo, o un agente di polizia.
(Risate)
Entrambi pongono la stessa domanda:
"Dunque, cosa ci fai qui?"
I primi lo chiedono in nome della scienza,
i secondi sono vagamente più intimidatori.
Ascoltai l'uomo parlare
di come la performance del gruppo fosse mediocre,
e i risultati non fossero come avrebbero dovuto,
di come avremmo dovuto sforzarci e impegnarci di più.
Ci disse che erano tempi duri,
che avremmo dovuto essere più uniti e realizzare l'obiettivo.
La cosa interessante del suo discorso fu che,
senza dirlo esplicitamente, rendeva piuttosto evidente
che era colpa nostra.
(Risate)
"Mmm ... interessante", pensai,
ero lì da un mese, e all'improvviso mi fu chiaro:
quest'uomo non aveva realizzato di essere alla testa di un culto.
Non di una cultura.
Molte imprese non conoscono la differenza.
In che modo si realizza o cosa implichi.
Presi nota e pensai: "Wow, davvero interessante...
Lui non ne ha idea".
La differenza è che in un culto,
il leader vede la grandezza
in se stesso,
mentre in una cultura,
il leader vede la grandezza
nelle persone, ovviamente.
Anche ciò che diceva era interessante.
Capii che non era cosciente di aver fondato un culto.
Molti dei problemi di performance che attribuiva al prossimo,
credo che, probabilmente, fossero un riflesso del suo modo di dirigere.
Così, presi i suoi soldi, conclusi qualche vendita, non andavo troppo bene,
ero troppo preso dal mio taccuino, e continuai a ricevere avvisi:
"Le vendite non vanno bene".
Trascorsi un paio d'anni tra Sud America e Africa,
studiando culture e tribù
di cui mi interessavo ed ero appassionato,
per capire cosa facessero in termini di cultura e leadership.
E una delle principali rivelazioni dell'antropologia è piuttosto bizzarra:
si diventa antropologi principalmente per studiare altre tribù e altre culture
e vedo tanti di voi alzare la mano
per dire di avere avuto esperienza sul campo.
È bello rivolgersi a un pubblico pieno di colleghi antropologi.
Si va per studiare altre persone,
persino per scoprire chi siano veramente.
In realtà, ciò che accade, è che mentre le studi
e ci trascorri il tuo tempo, non scopri chi sono loro,
quanto, piuttosto, chi sei tu.
Ti ritrovi faccia a faccia con i tuoi pregiudizi,
siano essi sessisti, politici o razziali,
e non è necessariamente un'esperienza piacevole.
Riflettendo su tutto ciò,
all'improvviso capii che in realtà
le lezioni che si dovrebbero apprendere da tribù e culture tradizionali,
non c'era bisogno di condividerle con loro, perché stavano già bene così.
Mi resi conto che ad avere bisogno di queste lezioni,
su come costruire culture e una leadership efficace,
era la tribù che avevo lasciato a Londra da poco.
Quel tossico ambiente del culto.
Così mi resi conto che, nei fatti, le organizzazioni
sono le tribù moderne.
Ho constatato che molti di noi passano molto più tempo al lavoro,
o nelle istituzioni educative, qui siamo a scuola,
di quanto potenzialmente non facciamo nella nostra cultura nazionale o etnica,
e, forse, è qualcosa a cui dovremmo prestare attenzione.
Forse questo potrebbe darci un'idea su cosa stia accadendo nella società,
e sul modo in cui sta accadendo.
Ho studiato storia delle organizzazioni.
Le organizzazioni fanno girare il mondo da 400 anni ormai.
La mia domanda è: "Come sta andando?"
Una domanda retorica.
Così raccolsi il tutto, rientrai,
tornai a Londra, pensai, trovai un altro lavoro,
e presi a frequentare le organizzazioni guardandole come tribù.
Così, come ho detto, cominciai a vedere il CEO come il "chief", executive officer.
Lasciate che mi spieghi:
C, E e O.
"Chief", capo della cultura, "executive", capo della struttura,
chi occupa quale posizione, quanto potere ha,
e quanta autorità.
"Officer", termine militare, colui che stabilisce la strategia.
Notai che quindi il chief aveva tre mandati di potere,
non solo un titolo o una posizione nell'impresa.
È a tutte e tre le cose che l'individuo dovrebbe fare attenzione,
ma l'esperienza mi ha dimostrato che si tende a considerarne solo due,
delegando la terza a un gruppo detto RU.
Avete mai sentito nominare le RU?
(Pubblico) Sì.
Risorse Umane.
Quando usate l'espressione "Risorse Umane"
con una tribù tradizionale, li vedete fare un passo indietro.
Non amano tale espressione.
Per loro rievoca brutti ricordi,
ci associano un'altra parola,
il termine "schiavitù".
Ciò che è interessante, è una lezione
che gli organismi possono imparare dalle culture tradizionali:
Le tribù non hanno RU ma al contrario UR:
danno risorse all'essere umano per un dato lavoro.
Non hanno Risorse Umane.
Pensateci un attimo
Sembra un brillante gioco di parole, non è vero?
Annuite.
In realtà è molto di più.
È un'intera mentalità.
Dare risorse agli uomini; dove preferireste lavorare?
Dove danno risorse agli uomini,
o dove le persone sono trattate come risorse umane?
Mi chiedo solo se c'è qualche possibilità di imparare anche qui.
Spesso vengo messo in dubbio, tipo: "Sì, sì roba arguta,
ma è questa l'ultima tendenza aziendale?
È questo che fanno le imprese ora? Pensare alla cultura?
La mia riposta ovviamente è "no".
Infatti direi che l'impresa è solo l'ultima tendenza culturale.
La cultura esiste da quando l'uomo ha sviluppato il pensiero cognitivo,
e ha vissuto in comunità su questo pianeta.
L'impresa, nella forma in cui oggi la maggior parte di noi opera,
ha appena 400 anni.
Dunque non pensate
che forse ci sono lezioni, nelle esperienze culturali tradizionali,
dalle quali potremmo apprendere e cominciare
nelle nostre organizzazioni?
Ho iniziato a rifletterci e parlarne con le organizzazioni,
ci sono un paio di cose, in quelle lezioni, che potremmo trarre
dalle tribù tradizionali e applicare nelle organizzazioni,
molto semplici, quasi ovvie quando ci si pensa.
Immagino sia uno dei vantaggi dell'essere antropologi.
Molti soffrono di ciò che viene chiamato déjà-vu.
Mai sentita questa espressione?
quando senti di essere già stato qui, fatto questa conversazione,
spesso dà la pelle d'oca e si rizzano i peli
e: "È un po' strano" essere stati qui, o questa conversazione.
Gli antropologi non soffrono di questo, noi soffriamo di "vuja' de",
che è l'esatto contrario, siamo stati lì cento volte
ma è come vederlo per la prima volta.
Ogni volta che entro in un ente ci sono già stato mille volte,
ma ogni volta la tratto come una nuova esperienza;
nuovo inizio, nuova mente,
proprio come abbiamo liberato la mente per questo incontro.
Quali sono le lezioni che gli enti possono trarre dalle tribù
se liberano le proprie menti e si osservano per la prima volta?
La più grande è una cosa chiamata coinvolgimento.
Le tribù sono note per due cose essenziali:
rendere autonomi i loro membri,
insegnare alle nuove generazioni a cacciare
pescare, crescere figli, costruire capanne, ecc.,
e la partecipazione, ovvero renderli orgogliosi di ciò che sono,
trovando il loro posto, dove stare, il loro Tūrangawaewae,
definendo chi sono attraverso la narrazione storica,
le storie e il simbolismo.
Ecco la cosa interessante:
indagini sulla partecipazione condotte in tutto il mondo, mostrano che,
in media, nelle più moderne organizzazioni è partecipe il 20% delle persone,
mentre l'80% è incerto o apertamente non coinvolto.
Con persone coinvolte intendiamo tre cose:
vogliono restare nell'organizzazione,
parlano positivamente dell'organizzazione perché, dati i social media e i forum
di cui disponiamo oggi, ogni commento è cruciale,
si critica la propria azienda davanti a milioni di persone in rete
colpendo cose quali la sua reputazione, il suo brand, ecc.
La terza cosa è l'impegno per l'organizzazione.
Pensate a un'organizzazione con bassi livelli di coinvolgimento,
le persone non hanno voglia di restare, di parlarne bene,
o di impegnarsi per lei.
Come pensate influenzi la produttività,
il servizio al cliente e il compimento del lavoro?
Tuttavia, in tutto il mondo, abbiamo l'80% degli impiegati,
e sto parlando di milioni di persone non del tutto coinvolte sul lavoro.
Tali cifre potreste conoscerle se siete del settore.
Mai sentito dell'80/20, o legge di Pareto?
La teoria dice che il 20% degli impiegati produce in media l'80% dei risultati.
Non dico che vi sia una correlazione tra queste cifre,
ma non è interessante?
Il 20% è coinvolto e sembra che generi l'80% dei risultati.
Ecco il punto interessate:
ho viaggiato molto, penso di aver vinto un premio per i paesi visitati,
più di 70, osservando culture e tribù,
quindi, se c'è una ricompensa, segnate pure il mio nome,
e ho notato che nessuna tribù che ho incontrato
faceva indagini sul coinvolgimento.
Perché mai avrebbero dovuto?
Loro sono in contatto con la gente,
sanno cosa succede, non gli serve un sondaggio per un riscontro,
c'è nel dialogo, nell'esprimersi quotidiano,
messo sul tavolo a ogni incontro.
Sono attenti, si ascoltano davvero l'un l'altro come membri
della tribù.
Noi non lo facciamo negli enti.
Spesso dico che la direzione nelle moderne organizzazioni
è diventata del tipo "email",
mentre nelle tribù è uno sport di contatto.
Di nuovo sembra un sottile gioco di parole,
ma quando lo si applica si vedono cambiamenti reali
e, potenzialmente, lezioni da imparare da tutto ciò.
Sempre riguardo al coinvolgimento, nelle tribù tradizionali
non è il 20% dei membri a produrre l'80% dei risultati,
ma è l'80% delle persone a produrre il 100% dei risultati.
Il 20% non coinvolto nel raggiungimento di quei risultati,
o è troppo giovane e sta ancora imparando,
crescendo come membro della tribù, imparando le tradizioni, le abilità
richieste affinché possa divenire un membro attivo della tribù,
o è troppo anziano,
e quindi ha come responsabilità quella del mentore,
che tramanda le tradizioni e le storie dei tempi antichi
alle nuove generazioni.
Questo sembra stia scomparendo nelle nostre società occidentali, no?
Quando le persone diventano anziane, tendiamo a chiuderle in case di riposo,
e a fargli visita una volta ogni 2 mesi se mai abbiamo tempo.
O succede solo a casa mia?
(Risate)
Interessante, no? Loro li includono.
Anche questa cosa della Generazione Y sul lavoro,
la Gen Y deve avere i propri dirigenti, che devono sapere come dirigere una Gen Y.
La cosa interessante è:
come mai nessuno insegna alla Gen Y a rispettare le generazioni più anziane?
Rispettare la saggezza venuta prima.
Come si farebbe in una tribù.
Strano, non trovate?
Che altro apprendere?
Forse una delle cose di cui sono esperto, qualcosa riguardo la dignità sul lavoro.
Una cosa che succede nelle tribù tradizionali,
è che non importa chi tu sia,
quale sia il tuo ruolo o quale sia la tua età,
spesso, non sempre, non importa neanche quale sia il tuo genere,
ti viene attribuita una dignità immediata, ti viene subito riconosciuto rispetto.
E nell'Africa australe utilizzano una parola, "Ubuntu".
"Ubuntu" significa che una persona è tale in virtù di altre persone.
Dunque un dirigente è tale solo perché ha delle persone da dirigere.
I team di vendita sono tali solo perché hanno persone a cui vendere,
hanno contabili che elaborano le loro cifre,
hanno un reparto di produzione che costruisce prodotti,
esaminano e sviluppano quei prodotti, che li importano in primo luogo.
Direi che ha senso, no?
Chi siamo e ciò che facciamo è del tutto legato al mondo in cui viviamo,
alla nostra capacità di funzionare bene con gli altri, prestare servizio con loro.
Questo Ubuntu è accettabile nelle tribù,
e tuttavia nelle imprese spesso manca.
Sono certo che non sia il caso delle scuole o imprese
di cui voi fate parte,
ma avete mai sentito di organizazioni
con una mentalità a compartimenti, con i dipartimenti in guerra tra loro?
Ne avete mai sentito parlare?
È assurdo, perché in una tribù non accadrebbe mai.
Ed è interessante il modo in cui risponde la leadership:
in un settore chiave, che rappresenta un'opportunità, i ruoli delle leadership
delle imprese e delle tribù, sono due cose del tutto diverse.
Allora, un breve esercizio per voi, dura solo un attimo.
Per un istante, immaginate la struttura di una tipica organizzazione,
magari la scuola in cui siamo oggi,
un'impresa moderna, un dipartimento governativo.
Se doveste disegnare un simbolo che rappresenti la struttura
dell'organizzazione, a cosa somiglierebbe?
Ce l'avete?
Ora, immaginate, al suo interno dove posizionereste la leadership?
Trattenetelo un istante; avete una struttura e una posizione.
Ora, pure se non avete mai visto una tribù tradizionale,
immaginate la struttura di una tribù tradizionale,
quale forma scegliereste?
Figuratevelo nella mente.
Poi pensate dove posizionereste la leadership
all'interno di una cultura tradizionale.
Ecco una domanda per voi:
quanti, per la prima, hanno scelto qualcosa come un triangolo,
gerarchico, con la leadership in cima?
Alzate le mani.
Già, quindi siamo stati tutti indottrinati così, no?
E le tribù tradizionali, chi ha pensato a una forma più piatta o circolare
come simbolo da associarvi? E dov'era la leadership?
Nel mezzo, sì, centrale.
Questa è una grande intuizione sul perché le tribù riescono a mantenere la cultura.
Dei nostri vicini, in Australia, dai soli artefatti sappiamo
che hanno una cultura tradizionale che ha almeno 30.000 anni.
Quindi eccoci qua, società moderne che parlano di sostenibilità.
Dall'altro lato del canale, ci sono esperti da cui imparare.
Lo stesso in questo paese.
Parte della saggezza contenuta nel Marae qui,
è qualcosa che dovremmo guardare con attenzione.
La capacità di essere in mezzo alle persone come pari,
ascoltarsi e interessarsi l'uno all'altro, è incredibilmente potente
e offre l'opportunità di fare, non solo imparare, e di condividere,
che ovviamente è importante, è il motivo per cui siamo qui a TED.
Più importante, ci offre la possibilità di condividere quella dignità,
e di ritrasmettere quel rispetto a diverse persone.
Persino la lingua, cui spesso mi riferisco nelle organizzazioni,
e in ogni cultura; la lingua è l'antenata della cultura.
Se volete calcolare
quanto va bene un'impresa o una cultura tradizionale,
ascoltate il linguaggio.
Vi dà degli indizi su cosa sta accadendo.
Ho svolto lavori
per un'organizzazione che mi chiedeva proprio questo,
passando alcune settimane in vari luoghi,
facendo il necessario per cogliere il linguaggio.
Curiosamente,
le parola più frequente iniziava con la lettera V.
Non era Volleyball.
(Risate)
Altra cosa interessante,
entrando nell'area della reception, si leggevano sul muro i loro valori:
integrità, teamwork, condivisione, fiducia.
Quale considerereste più credibile e reale:
Il linguaggio parlato dalle persone,
o i valori proclamati?
La differenza tra tribù e organizzazione,
è che la tribù vive i valori seguendoli ogni giorno,
e le organizzazioni hanno dirigenti che si ritirano.
Da antropologo trovo affascinante
che le imprese si ritirino piuttosto che avanzare,
eppure questo è ciò che scelgono e come lo chiamano.
Creano un insieme di valori, tornano,
e hanno l'audacia di ergersi di fronte alla loro tribù
per annunciare i valori della tribù ai suoi stessi membri.
"Noi, i vostri stimati leader, abbiamo stabilito dei valori.
Essi sono onestà, collaborazione e rispetto.
Onoreremo questi valori e combatteremo per loro.
Sul lavoro come nei bar e nei parcheggi,
non abbandoneremo mai il nostro impegno a rispettare questi valori".
Ha funzionato bene nel secolo scorso,
ma oggi suona un po' come uno spot pubblicitario.
(Risate)
Ma chi è seduto lì non sente valori,
ciò che sente sono violazioni.
Così li senti dire: "Integrità?
Davvero? Non avevi una relazione con la segretaria?"
(Risate)
La cultura ha cominciato ad assumere una tale importanza nelle imprese,
che ora a molti miei clienti dico persino
che, probabilmente, è la loro più grande fonte di competitività.
Sono minacciati più dalla loro stessa competitività,
che dalla reale competitività sul mercato.
Ho cominciato a farci caso quando Enron Arthur Andersen and Co.
cominciò ad andare in rovina.
La cosa interessante è che
non fu la competitività a far fuori Enron,
ma la sua cultura.
E più nello specifico i leader di quella cultura di Enron.
L'ho visto tante e tante volte.
Falliamo nella cultura nelle organizzazioni.
Eppure abbiamo un'innata capacità per evitare che questo accada.
È un modo naturale di essere umani.
Gli uccelli creano stormi, i pesci banchi, l'uomo tribù.
Noi sappiamo come farlo, è molto semplice.
Credo, per concludere, che
una delle cose principali a cui fare attenzione,
siano due forze dinamiche presenti in molte organizzazioni,
siano esse dipartimenti di stato, chiese, scuole o organizzazioni,
e sono le forze dinamiche della relazione e del risultato.
Se non vi si presta attenzione nella propria organizzazione,
cominciano a succedere cose strane.
Parliamo molto con le organizzazioni affinché vi facciano caso.
Per ottenere un risultato, cosa ne è delle relazioni?
Esiste un nesso tra relazioni e risultati?
Si deve andare d'accordo per produrre risultati?
Se è così, sarebbe meglio farvi caso,
e prendere la cultura sul serio.
Faremmo meglio a divenire tribali.
La storia migliore che posso raccontarvi su questo,
che mi ha davvero fatto comprendere il messaggio, riguarda i miei figli,
miei e di mia moglie: è stato circa un anno fa,
abbiamo sentito i nostri figli litigare per il telecomando della TV nella stanza,
che di solito significa guai,
stavamo decidendo chi sarebbe andato a fare le Nazioni Unite
per salvarli.
La lite si stava animando.
Poi, all'improvviso, tutto tacque,
e questo ci spaventò a morte,
perché se c'è silenzio, probabilmente qualcuno è morto.
(Risate)
Ci alzammo in preda al panico e corremmo in camera
dove trovammo una strana situazione:
fratello e sorella, in piedi, che si guardavano a vicenda.
Mia figlia era un po' stranita.
Oh, ecco qua, cosa è successo adesso?
Chiesi: "Ehi, che è successo?"
Mio figlio si girò e mi disse: "Papà, ho issato bandiera bianca".
Dissi: "Tu, cosa?"
"Ho rinunciato".
Ci aveva sentito parlare di qualche lavoro svolto,
relativo a risultati e relazioni.
Alzare bandiera bianca, ecco cosa significa,
e così è come l'ha messa lui: "Stavo solo pensando papà
che sono io più grande di lei,
potrei facilmente prenderle il telecomando ed esigerlo,
ma ho pensato che è mia sorella,
devo continuare a crescere con lei per tutta la vita,
quindi la relazione è più importante del risultato immediato".
Sventolare bandiera bianca.
Curiosamente ha aggiunto:
"Inoltre, devo chiederle di prestarmi la paghetta sabato".
(Risate)
Così, in realtà, anche qui si ottiene un risultato.
Vi saluto con queste parole:
quello che vorrei lasciarvi,
è l'opportunità di esplorare le vostre vite e le vostre tribù,
siano esse la vostra famiglia o le organizzazioni di cui fate parte,
Osservatevi e misuratevi,
come vi relazionate con gli altri e i risultati a cui ambite.
State mettendo a rischio delle relazioni
che forse meritano maggiore dignità?
Riuscite a trovare la forza di considerare la rinuncia,
di cedere la vostra posizione, la vostra chance di vincere,
per quella relazione?
Credo sia una grande idea, che vale la pena seguire.
Grazie mille.
(Applausi)
Fantastico.