Odaadó vezetés: hogyan vezessünk szívből | Liz Theophille | TEDxSaclay

Milyen kellene legyen egy mai vezető ebben az egyre versengőbb környezetben? Hogyan viselkedjék egy vezető, akinek egyszerre kell szembenéznie kihívásokkal és közben eredményeket elérnie? Olyan kihívásokkal, mint például a költségcsökkentések, a nemzetközi és helyi versenytársak, a növekvő vevői elvárások és piaci igények, amelyek a termékeink és szolgáltatásaink nagyobb rugalmasságát és jobb minőségét célozzák. Ezen felül az alkalmazottak gyakran nehezen alkalmazkodnak az egyre gyorsabban felbukkanó változásokhoz.

Liz 2016 novemberében csatlakozott a Novartishoz, és jelenleg ő a cég technológiai és digitális IT vezetője., Ő felel a műszaki stratégiáért, a vállalati architektúráért, a digitális technológia alkalmazását lehetővé tevő platformokért, a fejlettebb analitikai elemzésekért, továbbá a robotikus és kognitív automatizálás tudásközpontjaiért.

Jelenleg betöltött pozíciója mellett Liz vezeti a Novartison belüli üzleti átalakító programokat, amelyek ösztönzik az innovációt, serkentik az üzleti növekedést és értéket teremtenek.

Vezetés.

Ki gondol magára vezetőként?

Önök talán szülők, esetleg vállalkozók

vagy van egy fiatalabb testvérük?

Lehet, egyszerűen csak
be akarják járni a világot,

hogy elmondják mindenkinek,
hogyan oldanak meg minden problémát.

Igen ám, de milyen vezetők?

Olyanok, akik erőből irányítanak?

Talán a hierarchiát vetik be?

Esetleg a félelmet?

Vagy olyan vezetők, akik nyitottak,
és szívből irányítanak?

Ma elmondom önöknek,

milyen az a vezető, aki szívből irányít.

Sok évvel ezelőtt

új munkahelyen, új pozícióban
kezdtem dolgozni.

Az egyik első feladatom
egy vizsgálat levezetés volt

egy rendkívül félresiklott
átalakító program kapcsán.

A kliens igen elégedetlen volt
a cég teljesítményével,

és ez legtöbbször a kliens
bizalmának elveszítésével járt.

Amikor találkoztam
a programért felelős csapattal,

észrevettem, hogy félnek megszólalni,

félnek beszélni a hibáikról,

és idejük jó részét vádaskodással töltik.

Amikor beszéltem a főnökkel,

azt mondta, nem érti, mi történt,

és a csapat sem beszélt a történtekről.

Nagyon meglepett a reakciója.

Amikor a klienssel találkoztam,

ő azt mondta: "Nem kívánok többé
találkozni [a főnökkel]."

Folytatva a beszélgetést a csapattal,

rájöttem,

hogy félnek hibázni,
és félnek őszintén beszélni.

Azt is észrevettem,

hogy tényleg úgy érzik,
a főnök sosincs ott,

nem vesz részt a vezetői megbeszéléseken,

és ami ennél is fontosabb,
nem foglalkozik vele, mi történik.

Amikor végeztem a vizsgálattal,
és leadtam a jelentésemet,

az első, amit a főnök mondott, ez volt:

"Liz, ki tehet erről, kit kellene okoljak?

Kit rúgjak ki?"

Kérdése igen meglepett,

így kérdéssel feleltem:

"Mit gondol, ön milyen szerepet játszott
a projekt eme kolosszális bukásában?"

Azt válaszolta, a bukás
biztosan a csapat hibája volt.

Igen érdekes, hogy egy ilyen
program keretében

a főnök a csapatát hibáztatja.

Emlékszem, a beszélgetések során
megkérdeztem tőle:

"Mennyire ismeri a csapatát?

Tudja, mit csinálnak?

Szokott velük időzni?

Tesz fel nekik kérdéseket?"

Mire ő azt válaszolta: "Egyfolytában."

Ugyanakkor egyértelmű volt,
hogy sosem volt jelen.

Vessenek egy pillantást erre a képre.

A nevem Liz Theophille,

egy nagy, globális egészségügyi cég

technológiai és digitális vezetője vagyok.

Olyan környezetben nevelkedtem,
ahol középpontban állt az erős vezetés.

Ám úgy hiszem, ahhoz, hogy valakiből
szívből tevékenykedő vezető váljék,

a következők szükségesek:
a kísérletező szellem bátorítása,

a csapat pszichés
biztonságérzetének biztosítása

és egy odaadó vezető.

Ám én olyan korban nőttem fel,
ahol a vezetőket félték,

és nem feltétlenül a tudásukat tisztelték.

Nehéz idők voltak ezek,

ám hiszem, a vezetésnek
létezik ennél jobb módja is.

Valószínű, hogy felfigyeltek

igen erős skót akcentusomra.

Ugye?

Skóciában nőttem fel.

Ám nem vagyok annyira modoros,
mint általában egy skót.

Jellemző rám viszont,

hogy nagyon büszke,

erős és határozott vagyok.

Ugyanakkor észreveszem magamon

a főnököm és a csapatom modorosságát,

különösen így volt ez fiatal vezetőként,

amikor dolgozni kezdtem.

A technikai részletekre koncentráltam.

Amikor műszaki szakemberből
vezetővé nőttem ki magam,

műszaki szakemberekből álló
csapatokat irányítottam,

szokásom volt mikromenedzselni.

Mindent az ellenőrzésem alatt tartottam,

mert sok megoldással
és válasszal tisztában voltam.

Ez igen ijesztő lehetett

a csapatok számára.

Tudtam, létezik jobb módszer is:
szívből vezetni,

amely révén a csapatok
motiválhatóak és inspirálhatóak.

Egy alkalommal,

amikor az első műszaki
csapatomat vezettem,

a csapatban volt egy igen erős
műszaki szaktudással bíró személy.

A természetét tekintve viszont
elég visszahúzódó volt.

Szeretett műszaki kísérleteket végezni.

Pár dologról, amit csinált, nem beszélt.

Úgy véltem, csak szórakozik.

Amikor megbeszélésünk volt,
és átbeszéltük a feladatokat,

illetve a felé támasztott elvárásokat,

nem igazán szólalt meg,

alig mondott valamit.

Így elkezdtem azt feltételezni,

nem figyel oda a dolgok alakulására.

Akkor sem beszélt sokat,
amikor felülvizsgálatot tartottunk,

de sokat kérdezett.

Mivel jártas voltam a műszaki dolgokban,
meg tudtam válaszolni a kérdéseit.

Ám rájöttem, ezzel elfojtom
kreativitását és innovativitását,

mivel nem biztosítok számára
elég gondolkodási időt.

Ma már okosabb vagyok.

Nem rémítem el a csapataimat azzal,
hogy nem figyelek oda rájuk,

és megteremtettem a kísérletező
szellemet támogató légkört,

amelyben lehet kockáztatni
és műszaki kísérleteket végezni.

Egy másik alkalommal

karrierem

legösszetettebb és legnehezebb

átalakításait irányítottam.

Globális adatközpontokat
vezettem akkoriban.

Ezek hatalmas műszaki központok
számítógépekkel és hasonlókkal.

Emlékszem, három
regionális adatközpont volt:

egy Angliában, egy Németországban
és egy Franciaországban.

A fő feladataim egyike
ezen adatközpontok egyesítése volt.

Természetesen
Franciaországot választottuk.

(Taps)

Még nem tapsolnék.

(Nevetés)

Na most,

ez közel négyszáz alkalmazott

elbocsájtásával járt.

Korábban együtt dolgoztam
ezekkel az emberekkel.

Velük nőttem fel.

Együtt ebédeltünk.

Néha együtt mentünk szórakozni.

Együtt oldottunk meg problémákat.

Viszont ezt a négyszáz embert
el kellett küldenem.

Emlékszem, találkoztam
a személyügyesekkel,

hogy átbeszéljük, hogyan kezeljük ezt,

és ők azt mondták: "Liz, ne aggódjon.

A mi dolgunk erről gondoskodni.

Mi találkozunk velük,
és átadjuk nekik az írásos felmondást."

Kezdő vezetőként
igen-igen sokkolt a folyamat.

Így feleltem:

"Ez igen embertelen,
gyáva és arctalan bánásmód

azokkal szemben,

akik ilyen hosszú időn át
dolgoztak a cégnek."

Megkérdeztem tőlük:

"Rendben van-e, ha találkozom
minden egyes dolgozóval,

és elmondom nekik, mi történik?"

Elég furcsának találták a kérdésem.

Azt felelték: "Liz, ez igen szokatlan.

Ám ha úgy érzi, így kell
tennie, engedélyezzük."

Így aztán leültem minden dolgozóval,

elmagyaráztam,

miért észszerűbb
az adatközpontok egyesítése.

Beszéltem a célokról,

és hogy ezek mit jelentettek számukra.

Nagyon kemény volt.

Míg tartott, azon kezdtem gondolkodni,

hogyan lehetek hiteles?

Itt ülök, és arról
beszélek a kollégáimnak,

hogy el kell hagyniuk a szervezetet,

miközben én még mindig itt vagyok.

Megkerestem a főnököm,
és azt mondtam neki:

"Ha az átszervezésnek vége, kilépek."

Úgy hiszem, ezt jelenti szívből vezetni.

Nagyon fontos,

hogy átérezd a másik helyzetét.

A főnököm egyébként azt mondta,
előléptetés vár rám,

ám én a távozás mellett döntöttem.

(Taps)

Ezért... Köszönöm.

(Taps)

Hadd beszéljek arról,

hogyan biztosíthatjuk
a pszichés biztonságérzetet.

Beszéltem róla,
mit jelent szívből vezetni,

de a kísérletezéshez
nagy kockázatot kell vállalni.

Miközben kockázatot vállalunk, fontos,

hogy megteremtsük a pszichés
biztonságérzethez szükséges körülményeket.

Ezt általában úgy érem el,

hogy hagyom, hogy a csapatom
visszajelzést adjon nekem,

ez ugyanis segít megérteni
mások nézőpontját.

Ez a többieket is
kockázatvállalásra ösztönzi,

hiszen tudják, támogatom őket.

A pszichés biztonságérzet
tehát teljesen elengedhetetlen:

egy biztonságos környezet létrehozása
szempontjából, ahol kísérletezni lehet,

de egyben a bukásra
és tanulásra is lehetőséget ad.

A visszajelzéseket vezetőként
néha igen nehéz elfogadni,

mivel azt hisszük, erősek vagyunk.

Az odaadó vezető

képes a visszajelzéseket kezelni,

sőt képes a változásra is.

Hiszek abban, hogy én ilyen
odaadó vezető vagyok.

Kiemelnék néhány dolgot önöknek

a prezentációmból.

Remélem, ez megfelelően demonstrálja,
hogyan kell szívből vezetni.

Három dolgot emelnék ki,

de elég, ha ebből csak egyet választanak.

Szeretném, ha a gyakorlatban is
alkalmaznák az egyiket.

Először is:

hozzanak létre olyan környezetet,
ahol kísérletezni lehet,

ahol a kísérletező szellem kibontakozhat.

Ez egyben azt is jelenti,
hogy lesznek hibás kiindulópontok,

sőt sok hiba is.

A kísérletező szellem befogadása
és fejlesztése ennek ellenére is fontos.

Másodszor:

teremtsenek pszichés biztonságérzetet
nyújtó környezetet.

Csodálkozni fognak, a csapatuk
milyen őszinte, nyílt és átlátható lesz.

Rengeteg mindent megosztanak majd önökkel.

Végül, de nem utolsó sorban:
legyenek odaadó vezetők.

Figyeljenek, legyenek együttérzőek,
kérjenek visszajelzést –

ez igazán segíti fejlődésüket vezetőként.

Remélem, ez segít önöknek,
hogy szívből vezessenek.

(Franciául) Köszönöm.

(Taps)