< Return to Video

การเป็นผู้นำในภาวะวิกฤติ

  • 0:00 - 0:02
    เราคิดถึงผู้นำที่ยิ่งใหญ่
  • 0:02 - 0:04
    แบบกัปตันที่ไม่หวั่นไหว
    ผู้นำพาเราไปข้างหน้า
  • 0:04 - 0:06
    ผ่านความท้าทายและความซับซ้อน
  • 0:06 - 0:09
    ผู้นำที่มั่นใจไม่หวั่นไหว
  • 0:09 - 0:11
    ผู้ที่พร้อมด้วยข้อมูลและประสบการณ์
  • 0:11 - 0:15
    ได้รับการยกย่องเชิดชู
    ทั้งในแวดวงธุรกิจและการเมือง
  • 0:15 - 0:17
    แต่บางครั้ง และโดยเฉพาะขณะนี้
  • 0:17 - 0:20
    ภาวะวิกฤติคืบคลานเข้ามา
    ซึ่งทั้งแปลกใหม่และเร่งด่วน
  • 0:20 - 0:23
    ซึ่งมันเปลี่ยนทุกอย่าง
    ที่เราคิดว่าเรารู้
  • 0:23 - 0:25
    [วิถีที่เราทำงาน]
  • 0:25 - 0:27
    [เกิดขึ้นได้ด้วยการสนับสนุนจาก Dropbox]
  • 0:27 - 0:29
    สิ่งหนึ่งเรารู้แน่นอนคือ
  • 0:29 - 0:30
    การเปลี่ยนแปลงอีกมากมาย
    กำลังจะเกิดขึ้น
  • 0:30 - 0:33
    ในโลกที่เชื่อมถึงกันอย่างสมบูรณ์
  • 0:33 - 0:35
    การลุกฮือทางการเมืองที่หนึ่ง
  • 0:35 - 0:38
    คลิปไวรัล สึนามิที่เกิดขึ้นไกลออกไป
  • 0:38 - 0:42
    หรือเชื้อไวรัสขนาดเล็ก
    สามารถส่งผลกระทบไปทั่วโลก
  • 0:42 - 0:44
    การเปลี่ยนแปลงสร้างความตื่นกลัว
  • 0:44 - 0:46
    และท่ามกลางความตื่นกลัวนั้น
    ผู้คนมองหาความมั่นคง
  • 0:46 - 0:48
    ซึ่งทำให้ผู้นำโอนเอน
  • 0:48 - 0:53
    ไปใช้ความขึงขัง ความมั่นใจ
    และความแน่วแน่แบบเดิม ๆ
  • 0:53 - 0:54
    แต่มันไม่ได้ผล
  • 0:55 - 0:57
    เราจะต้องพลิกดูคู่มือภาวะผู้นำกันสักหน่อย
  • 0:57 - 0:59
    อย่างแรก ภาวะผู้นำแบบนี้ต้องอาศัย
  • 0:59 - 1:03
    การสื่อสารด้วยความโปร่งใส
    และการสื่อสารบ่อย ๆ
  • 1:03 - 1:06
    แล้วผู้นำจะนำได้อย่างไร
    ในเมื่อความแน่นอนมีน้อยมาก
  • 1:06 - 1:07
    และความชัดเจนที่บางเบา
  • 1:07 - 1:11
    ไม่ว่าคุณจะเป็นซีอีโอ
    นายกรัฐมนตรี ผู้บริหารระดับกลาง
  • 1:11 - 1:13
    หรือแม้กระทั่งครูใหญ่ของโรงเรียน
  • 1:13 - 1:16
    การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง
    หมายถึงคุณจะต้องยกระดับความถ่อมตน
  • 1:16 - 1:17
    เมื่อสิ่งที่คุณรู้นั้นมีจำกัด
  • 1:17 - 1:20
    การแสร้งว่าคุณรู้
    ไม่ช่วยอะไรเลย
  • 1:20 - 1:24
    ท่ามกล่างการเปลี่ยนแปลง
    ผู้นำต้องแบ่งปันสิ่งที่รู้
  • 1:24 - 1:26
    และยอมรับว่าอะไรที่ไม่รู้
  • 1:26 - 1:30
    ความซื่อสัตย์แบบนี้
    ช่วยสร้างความปลอดภัยทางจิตวิทยามากขึ้น
  • 1:30 - 1:32
    ไม่ใช่น้อยลง
  • 1:32 - 1:36
    ยกตัวอย่างเช่น เมื่อโรคระบาด
    ทำลายอุตสาหกรรมสายการบิน
  • 1:36 - 1:37
    เพียงข้ามคืน
  • 1:37 - 1:39
    เอ็ด บาสเตียน ซีอีโอของเดลตาแอร์ไลน์
  • 1:39 - 1:41
    สื่อสารกับพนักงานมากขึ้น
  • 1:41 - 1:43
    แม้ว่าสถานการณ์
    จะมีความชัดเจนน้อยมาก
  • 1:43 - 1:47
    เกี่ยวกับหนทางข้างหน้า
    ที่มีผลลัพธ์เลวร้ายมาก ๆ
  • 1:47 - 1:48
    ณ จุด ๆ หนึ่งในปี 2020
  • 1:48 - 1:51
    มีความเสียหายมากกว่า
    ร้อยล้านดอลลาร์ต่อวัน
  • 1:51 - 1:53
    มันอาจจะง่ายกว่ามาก
    สำหรับบาสเตียน
  • 1:53 - 1:56
    ที่จะรอข้อมูลมากกว่านี้
    ก่อนจะลงมือทำอะไร
  • 1:56 - 1:58
    แต่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
    ในช่วงการเปลี่ยนแปลง
  • 1:58 - 2:00
    จะไม่หลบซ่อนตัวอยู่ในเงามืด
  • 2:00 - 2:02
    ความจริงแล้ว
    เหมือนที่บาสเตียนกล่าว
  • 2:02 - 2:04
    มันสำคัญมากที่จะสื่อสาร
  • 2:04 - 2:07
    เมื่อคุณไม่มีคำตอบมากกว่าที่คุณมี
  • 2:07 - 2:11
    อย่างที่สอง ลงมืออย่างเร่งด่วน
    แม้จะมีข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน
  • 2:11 - 2:13
    การยอมรับว่าคุณไม่มีคำตอบ
  • 2:13 - 2:15
    ไม่ได้หมายความว่าคุณนิ่งเฉยไม่ทำอะไร
  • 2:15 - 2:18
    แม้ว่ามันจะเป็นเรื่องธรรมชาติ
    ที่จะรู้สึกต้องการข้อมูลเพิ่ม
  • 2:18 - 2:22
    แต่การลงมืออย่างรวดเร็ว
    มักจะเป็นทางเดียวที่จะได้ข้อมูลมากขึ้น
  • 2:22 - 2:25
    ที่แย่กว่า คือการไม่ลงมือทำ
    จะทำให้คนรู้สึกเคว้งคว้างและไม่ปลอดภัย
  • 2:25 - 2:28
    เมื่อจาซินดา อาร์เดน
    นายกรัฐมนตรีนิวซีแลนด์
  • 2:28 - 2:31
    ประกาศมาตรการ 4 ระดับ
    ตั้งแต่ช่วงแรก
  • 2:31 - 2:33
    ของวิกฤตโควิด-19
  • 2:33 - 2:36
    เธอไม่มีข้อมูลที่จะใช้ระบุ
    ว่าต้องเป็นระดับไหน
  • 2:36 - 2:40
    แม้ว่าจะไม่มีคำตอบ
    เธอไม่รีรอที่จะสื่อสาร
  • 2:40 - 2:41
    กับประชาชนถึงความเสี่ยง
  • 2:41 - 2:43
    ในตอนแรกเธอออกมาตรการระดับสอง
  • 2:43 - 2:47
    และเปลี่ยนเป็นระดับสี่ในสองวันถัดมา
    เมื่อมีจำนวนผู้ติดเชื้อมากขึ้น
  • 2:48 - 2:50
    นทำให้มีการปิดประเทศ
  • 2:50 - 2:53
    และรักษาชีวิตไว้นับไม่ถ้วน
    อย่างไม่ต้องสงสัย
  • 2:53 - 2:56
    หลังจากนั้น เมื่อการติดเชื้อเริ่มลดลง
  • 2:56 - 2:58
    เธอจึงตัดสินใจเรื่องอื่น ๆ
  • 2:58 - 3:00
    ที่สอดรับกับข้อมูลใหม่ ๆ
  • 3:00 - 3:03
    อย่างที่สาม ผู้นำจะต้องยึดมั่น
    ในเจตจำนงและค่านิยม
  • 3:03 - 3:06
    แม้ว่าเป้าหมาย
    และสถานการณ์จะเปลี่ยน
  • 3:06 - 3:07
    ค่านิยมจะเป็นเหมือนแสงสว่างนำทาง
  • 3:07 - 3:09
    เมื่อทุกอย่างไม่แน่นอน
  • 3:09 - 3:11
    ถ้าคุณใส่ใจเรื่องประสบการณ์ของลูกค้า
  • 3:11 - 3:14
    อย่ามองข้ามมันไป
    ในช่วงที่เกิดการเปลี่ยนแปลง
  • 3:14 - 3:16
    ถ้าค่านิยมหลักคือสุขภาพและความปลอดภัย
  • 3:17 - 3:19
    ก็ควรยึดมันเป็นจุดศูนย์กลาง
    ของการตัดสินใจทุกอย่าง
  • 3:19 - 3:22
    การทำแบบนี้ต้องอาศัยความซื่อสัตย์มาก ๆ
  • 3:22 - 3:24
    ว่าค่านิยมของคุณคืออะไร
  • 3:24 - 3:27
    ด้วยแนวทางนี้
    ความแน่วแน่ของคุณจะแสดงถึง
  • 3:27 - 3:30
    ค่านิยมของคุณ ไม่ใช่แผนการของคุณ
  • 3:30 - 3:33
    เจตจำนงของนายกรัฐมนตรีอาร์เดน
    ชัดเจนมาโดยตลอด
  • 3:33 - 3:34
    นั่นคือการปกป้องชีวิตของมนุษย์
  • 3:34 - 3:38
    แม้ว่าเป้าหมายระยะสั้นจะเปลี่ยน
    จากการป้องกันโรค
  • 3:38 - 3:40
    เป็นการเตรียมระบบสาธารณสุข
  • 3:40 - 3:42
    และการกระตุ้นเศรษฐกิจอย่างจริงจัง
  • 3:42 - 3:45
    ท้ายที่สุด จงมอบอำนาจการตัดสินใจ
  • 3:45 - 3:47
    สัญชาติญาณของเรา
    จะอยากยึดติด
  • 3:47 - 3:50
    ที่จะใช้อำนาจควบคุมในช่วงเวลาคับขัน
    แต่มันกลับส่งผลร้าย
  • 3:50 - 3:53
    วิธีที่จะแสดงภาวะผู้นำ
    ที่มีประสิทธิภาพที่สุดทางหนึ่ง
  • 3:53 - 3:55
    ซึ่งอาจจะขัดกับความรู้สึก
  • 3:55 - 3:57
    คือการมอบอำนาจในการตัดสินใจ
    ไปให้คนรอบข้าง
  • 3:57 - 4:00
    การทำแบบนี้ต้องอาศัยการขอความช่วยเหลือ
  • 4:00 - 4:02
    และการแสดงออกที่ชัดเจน
    ว่าคุณทำมันคนเดียวไม่ได้
  • 4:02 - 4:04
    สิ่งนี้จะกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม
  • 4:04 - 4:06
    ในขณะที่ช่วยให้คนอื่น
    ได้รับรู้ถึงความหมาย
  • 4:06 - 4:08
    ในภาวะวิกฤติ
    ไม่มีอะไรแย่ไปกว่า
  • 4:08 - 4:11
    ความรู้สึกว่าไม่มีอะไรที่คุณจะช่วยได้
  • 4:11 - 4:14
    เราทำตามผู้นำแบบใหม่นี้
    ในช่วงการเปลี่ยนแปลง
  • 4:14 - 4:16
    เพราะเรามั่นใจ
  • 4:16 - 4:19
    ไม่ใช่ในแผนที่แต่มั่นใจในเข็มทิศ
  • 4:19 - 4:22
    เราเชื่อว่าพวกเขาเลือกทางที่ถูกต้อง
  • 4:22 - 4:24
    ด้วยข้อมูลที่มีอยู่
  • 4:24 - 4:26
    และพวกเขาจะปรับวิธีการไปเรื่อย ๆ
  • 4:26 - 4:28
    เหนือสิ่งอื่นใด เราไว้ใจพวกเขา
  • 4:28 - 4:32
    และเราต้องการจะช่วยพวกเขา
    มองหาและกำหนด
  • 4:32 - 4:34
    เส้นทางสู่อนาคต
Title:
การเป็นผู้นำในภาวะวิกฤติ
Speaker:
เอมี่ ซี เอ็ดมันสัน
Description:

ความถ่อมตัว ความโปร่งใส และความเร่งด่วน เป็นหัวใจสำคัญของการขับเคลื่อนองค์กรที่ประสบความสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็นองค์กรเล็กหรือใหญ่ ท่ามกลางความท้าทายที่คืบคลานเข้ามา เอมี่ ซี เอ็ดมันสัน ผู้เชี่ยวชาญด้านภาวะผู้นำ ให้คำแนะนำและตัวอย่างที่จะช่วยให้ผู้นำทุกคนเผชิญหน้ากับความท้าทาย

more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
04:34
Sakunphat Jirawuthitanant edited Thai subtitles for How to lead in a crisis
Sakunphat Jirawuthitanant approved Thai subtitles for How to lead in a crisis
Sakunphat Jirawuthitanant edited Thai subtitles for How to lead in a crisis
Sakunphat Jirawuthitanant accepted Thai subtitles for How to lead in a crisis
Sakunphat Jirawuthitanant edited Thai subtitles for How to lead in a crisis
Dollaya Piumsuwan edited Thai subtitles for How to lead in a crisis
Dollaya Piumsuwan edited Thai subtitles for How to lead in a crisis
Dollaya Piumsuwan edited Thai subtitles for How to lead in a crisis
Show all

Thai subtitles

Revisions Compare revisions