WEBVTT

00:00:00.222 --> 00:00:01.506
เราคิดถึงผู้นำที่ยิ่งใหญ่

00:00:01.530 --> 00:00:04.446
แบบกัปตันที่ไม่หวั่นไหว
ผู้นำพาเราไปข้างหน้า

00:00:04.470 --> 00:00:06.336
ผ่านความท้าทายและความซับซ้อน

00:00:06.360 --> 00:00:08.786
ผู้นำที่มั่นใจไม่หวั่นไหว

00:00:08.810 --> 00:00:11.201
ผู้ที่พร้อมด้วยข้อมูลและประสบการณ์

00:00:11.225 --> 00:00:14.908
ได้รับการยกย่องเชิดชู
ทั้งในแวดวงธุรกิจและการเมือง

NOTE Paragraph

00:00:14.932 --> 00:00:17.138
แต่บางครั้ง และโดยเฉพาะขณะนี้

00:00:17.162 --> 00:00:20.289
ภาวะวิกฤติคืบคลานเข้ามา
ซึ่งทั้งแปลกใหม่และเร่งด่วน

00:00:20.313 --> 00:00:22.607
ซึ่งมันเปลี่ยนทุกอย่าง
ที่เราคิดว่าเรารู้

NOTE Paragraph

00:00:22.631 --> 00:00:24.857
[วิถีที่เราทำงาน]

NOTE Paragraph

00:00:25.088 --> 00:00:27.138
[เกิดขึ้นได้ด้วยการสนับสนุนจาก Dropbox]

NOTE Paragraph

00:00:27.159 --> 00:00:28.518
สิ่งหนึ่งเรารู้แน่นอนคือ

00:00:28.542 --> 00:00:30.327
การเปลี่ยนแปลงอีกมากมาย
กำลังจะเกิดขึ้น

00:00:30.351 --> 00:00:32.516
ในโลกที่เชื่อมถึงกันอย่างสมบูรณ์

00:00:32.540 --> 00:00:34.628
การลุกฮือทางการเมืองที่หนึ่ง

00:00:34.652 --> 00:00:37.716
คลิปไวรัล สึนามิที่เกิดขึ้นไกลออกไป

00:00:37.740 --> 00:00:42.033
หรือเชื้อไวรัสขนาดเล็ก 
สามารถส่งผลกระทบไปทั่วโลก

00:00:42.057 --> 00:00:43.827
การเปลี่ยนแปลงสร้างความตื่นกลัว

00:00:43.851 --> 00:00:46.374
และท่ามกลางความตื่นกลัวนั้น
ผู้คนมองหาความมั่นคง

00:00:46.398 --> 00:00:47.797
ซึ่งทำให้ผู้นำโอนเอน

00:00:47.821 --> 00:00:53.299
ไปใช้ความขึงขัง ความมั่นใจ 
และความแน่วแน่แบบเดิม ๆ

00:00:53.323 --> 00:00:54.481
แต่มันไม่ได้ผล

00:00:54.505 --> 00:00:56.530
เราจะต้องพลิกดูคู่มือภาวะผู้นำกันสักหน่อย

NOTE Paragraph

00:00:56.554 --> 00:00:58.998
อย่างแรก ภาวะผู้นำแบบนี้ต้องอาศัย

00:00:59.022 --> 00:01:02.657
การสื่อสารด้วยความโปร่งใส
และการสื่อสารบ่อย ๆ

00:01:02.681 --> 00:01:05.703
แล้วผู้นำจะนำได้อย่างไร
ในเมื่อความแน่นอนมีน้อยมาก

00:01:05.727 --> 00:01:07.339
และความชัดเจนที่บางเบา

00:01:07.363 --> 00:01:11.315
ไม่ว่าคุณจะเป็นซีอีโอ 
นายกรัฐมนตรี ผู้บริหารระดับกลาง

00:01:11.339 --> 00:01:12.870
หรือแม้กระทั่งครูใหญ่ของโรงเรียน

00:01:12.894 --> 00:01:15.866
การเปลี่ยนแปลงอย่างรุนแรง
หมายถึงคุณจะต้องยกระดับความถ่อมตน

00:01:15.890 --> 00:01:17.376
เมื่อสิ่งที่คุณรู้นั้นมีจำกัด

00:01:17.400 --> 00:01:20.335
การแสร้งว่าคุณรู้
ไม่ช่วยอะไรเลย

00:01:20.359 --> 00:01:24.041
ท่ามกล่างการเปลี่ยนแปลง
ผู้นำต้องแบ่งปันสิ่งที่รู้

00:01:24.065 --> 00:01:25.946
และยอมรับว่าอะไรที่ไม่รู้

00:01:25.970 --> 00:01:30.431
ความซื่อสัตย์แบบนี้
ช่วยสร้างความปลอดภัยทางจิตวิทยามากขึ้น

00:01:30.455 --> 00:01:31.638
ไม่ใช่น้อยลง

NOTE Paragraph

00:01:31.662 --> 00:01:35.543
ยกตัวอย่างเช่น เมื่อโรคระบาด
ทำลายอุตสาหกรรมสายการบิน

00:01:35.567 --> 00:01:36.725
เพียงข้ามคืน

00:01:36.749 --> 00:01:38.971
เอ็ด บาสเตียน ซีอีโอของเดลตาแอร์ไลน์

00:01:38.995 --> 00:01:41.311
สื่อสารกับพนักงานมากขึ้น

00:01:41.335 --> 00:01:43.186
แม้ว่าสถานการณ์
จะมีความชัดเจนน้อยมาก

00:01:43.210 --> 00:01:46.813
เกี่ยวกับหนทางข้างหน้า
ที่มีผลลัพธ์เลวร้ายมาก ๆ

00:01:46.837 --> 00:01:48.241
ณ จุด ๆ หนึ่งในปี 2020

00:01:48.265 --> 00:01:50.931
มีความเสียหายมากกว่า
ร้อยล้านดอลลาร์ต่อวัน

00:01:50.955 --> 00:01:52.930
มันอาจจะง่ายกว่ามาก
สำหรับบาสเตียน

00:01:52.954 --> 00:01:56.058
ที่จะรอข้อมูลมากกว่านี้
ก่อนจะลงมือทำอะไร

00:01:56.082 --> 00:01:58.201
แต่ผู้นำที่มีประสิทธิภาพ
ในช่วงการเปลี่ยนแปลง

00:01:58.225 --> 00:01:59.846
จะไม่หลบซ่อนตัวอยู่ในเงามืด

00:01:59.870 --> 00:02:01.522
ความจริงแล้ว
เหมือนที่บาสเตียนกล่าว

00:02:01.546 --> 00:02:03.887
มันสำคัญมากที่จะสื่อสาร

00:02:03.911 --> 00:02:06.665
เมื่อคุณไม่มีคำตอบมากกว่าที่คุณมี

NOTE Paragraph

00:02:06.689 --> 00:02:10.760
อย่างที่สอง ลงมืออย่างเร่งด่วน
แม้จะมีข้อมูลที่ไม่ครบถ้วน

00:02:10.784 --> 00:02:12.785
การยอมรับว่าคุณไม่มีคำตอบ

00:02:12.809 --> 00:02:15.158
ไม่ได้หมายความว่าคุณนิ่งเฉยไม่ทำอะไร

00:02:15.182 --> 00:02:18.016
แม้ว่ามันจะเป็นเรื่องธรรมชาติ
ที่จะรู้สึกต้องการข้อมูลเพิ่ม

00:02:18.040 --> 00:02:21.618
แต่การลงมืออย่างรวดเร็ว
มักจะเป็นทางเดียวที่จะได้ข้อมูลมากขึ้น

00:02:21.642 --> 00:02:25.188
ที่แย่กว่า คือการไม่ลงมือทำ
จะทำให้คนรู้สึกเคว้งคว้างและไม่ปลอดภัย

NOTE Paragraph

00:02:25.212 --> 00:02:27.979
เมื่อจาซินดา อาร์เดน 
นายกรัฐมนตรีนิวซีแลนด์

00:02:28.003 --> 00:02:31.069
ประกาศมาตรการ 4 ระดับ
ตั้งแต่ช่วงแรก

00:02:31.093 --> 00:02:32.672
ของวิกฤตโควิด-19

00:02:32.696 --> 00:02:35.617
เธอไม่มีข้อมูลที่จะใช้ระบุ
ว่าต้องเป็นระดับไหน

00:02:35.641 --> 00:02:39.501
แม้ว่าจะไม่มีคำตอบ
เธอไม่รีรอที่จะสื่อสาร

00:02:39.525 --> 00:02:41.204
กับประชาชนถึงความเสี่ยง

NOTE Paragraph

00:02:41.228 --> 00:02:43.421
ในตอนแรกเธอออกมาตรการระดับสอง

00:02:43.445 --> 00:02:47.478
และเปลี่ยนเป็นระดับสี่ในสองวันถัดมา
เมื่อมีจำนวนผู้ติดเชื้อมากขึ้น

00:02:47.502 --> 00:02:50.089
นทำให้มีการปิดประเทศ

00:02:50.113 --> 00:02:52.854
และรักษาชีวิตไว้นับไม่ถ้วน
อย่างไม่ต้องสงสัย

00:02:52.878 --> 00:02:55.819
หลังจากนั้น เมื่อการติดเชื้อเริ่มลดลง

00:02:55.843 --> 00:02:57.740
เธอจึงตัดสินใจเรื่องอื่น ๆ

00:02:57.764 --> 00:02:59.826
ที่สอดรับกับข้อมูลใหม่ ๆ

NOTE Paragraph

00:02:59.850 --> 00:03:03.186
อย่างที่สาม ผู้นำจะต้องยึดมั่น
ในเจตจำนงและค่านิยม

00:03:03.210 --> 00:03:05.654
แม้ว่าเป้าหมาย
และสถานการณ์จะเปลี่ยน

00:03:05.678 --> 00:03:07.440
ค่านิยมจะเป็นเหมือนแสงสว่างนำทาง

00:03:07.464 --> 00:03:09.427
เมื่อทุกอย่างไม่แน่นอน

00:03:09.451 --> 00:03:11.316
ถ้าคุณใส่ใจเรื่องประสบการณ์ของลูกค้า

00:03:11.340 --> 00:03:13.841
อย่ามองข้ามมันไป
ในช่วงที่เกิดการเปลี่ยนแปลง

00:03:13.865 --> 00:03:16.480
ถ้าค่านิยมหลักคือสุขภาพและความปลอดภัย

00:03:16.504 --> 00:03:19.465
ก็ควรยึดมันเป็นจุดศูนย์กลาง
ของการตัดสินใจทุกอย่าง

NOTE Paragraph

00:03:19.489 --> 00:03:22.322
การทำแบบนี้ต้องอาศัยความซื่อสัตย์มาก ๆ

00:03:22.346 --> 00:03:23.987
ว่าค่านิยมของคุณคืออะไร

00:03:24.011 --> 00:03:26.879
ด้วยแนวทางนี้
ความแน่วแน่ของคุณจะแสดงถึง

00:03:26.903 --> 00:03:29.534
ค่านิยมของคุณ ไม่ใช่แผนการของคุณ

00:03:29.558 --> 00:03:32.616
เจตจำนงของนายกรัฐมนตรีอาร์เดน
ชัดเจนมาโดยตลอด

00:03:32.640 --> 00:03:34.189
นั่นคือการปกป้องชีวิตของมนุษย์

00:03:34.213 --> 00:03:37.967
แม้ว่าเป้าหมายระยะสั้นจะเปลี่ยน
จากการป้องกันโรค

00:03:37.991 --> 00:03:39.610
เป็นการเตรียมระบบสาธารณสุข

00:03:39.634 --> 00:03:42.038
และการกระตุ้นเศรษฐกิจอย่างจริงจัง

NOTE Paragraph

00:03:42.062 --> 00:03:44.583
ท้ายที่สุด จงมอบอำนาจการตัดสินใจ

00:03:44.607 --> 00:03:47.164
สัญชาติญาณของเรา
จะอยากยึดติด

00:03:47.188 --> 00:03:50.368
ที่จะใช้อำนาจควบคุมในช่วงเวลาคับขัน
แต่มันกลับส่งผลร้าย

00:03:50.392 --> 00:03:53.426
วิธีที่จะแสดงภาวะผู้นำ
ที่มีประสิทธิภาพที่สุดทางหนึ่ง

00:03:53.450 --> 00:03:54.943
ซึ่งอาจจะขัดกับความรู้สึก

00:03:54.967 --> 00:03:57.442
คือการมอบอำนาจในการตัดสินใจ
ไปให้คนรอบข้าง

00:03:57.466 --> 00:03:59.793
การทำแบบนี้ต้องอาศัยการขอความช่วยเหลือ

00:03:59.817 --> 00:04:02.127
และการแสดงออกที่ชัดเจน
ว่าคุณทำมันคนเดียวไม่ได้

00:04:02.151 --> 00:04:04.206
สิ่งนี้จะกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม

00:04:04.230 --> 00:04:06.094
ในขณะที่ช่วยให้คนอื่น
ได้รับรู้ถึงความหมาย

NOTE Paragraph

00:04:06.118 --> 00:04:08.095
ในภาวะวิกฤติ
ไม่มีอะไรแย่ไปกว่า

00:04:08.119 --> 00:04:10.816
ความรู้สึกว่าไม่มีอะไรที่คุณจะช่วยได้

00:04:10.840 --> 00:04:14.158
เราทำตามผู้นำแบบใหม่นี้
ในช่วงการเปลี่ยนแปลง

00:04:14.182 --> 00:04:15.976
เพราะเรามั่นใจ

00:04:16.000 --> 00:04:19.331
ไม่ใช่ในแผนที่แต่มั่นใจในเข็มทิศ

NOTE Paragraph

00:04:19.355 --> 00:04:21.831
เราเชื่อว่าพวกเขาเลือกทางที่ถูกต้อง

00:04:21.855 --> 00:04:23.807
ด้วยข้อมูลที่มีอยู่

00:04:23.831 --> 00:04:25.760
และพวกเขาจะปรับวิธีการไปเรื่อย ๆ

00:04:25.784 --> 00:04:28.339
เหนือสิ่งอื่นใด เราไว้ใจพวกเขา

00:04:28.363 --> 00:04:32.374
และเราต้องการจะช่วยพวกเขา
มองหาและกำหนด

00:04:32.398 --> 00:04:33.658
เส้นทางสู่อนาคต