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6 reglas para simplificar el trabajo, conforme se vuelve más complejo.

  • 0:01 - 0:03
    He pasado los últimos años
  • 0:03 - 0:05
    tratando de resolver
    dos enigmas:
  • 0:05 - 0:10
    ¿Por qué es tan decepcionante
    la productividad
  • 0:10 - 0:12
    en todas las empresas
    donde trabajo?
  • 0:12 - 0:15
    He trabajado con
    más de 500 empresas.
  • 0:15 - 0:18
    A pesar de todos
    los avances tecnológicos...
  • 0:18 - 0:21
    computadoras, informática,
    telecomunicaciones,
  • 0:21 - 0:23
    Internet.
  • 0:23 - 0:25
    Enigma número dos:
  • 0:25 - 0:28
    ¿Por qué hay tan poco
    compromiso en el trabajo?
  • 0:28 - 0:30
    ¿Por qué la gente
    se siente tan miserable,
  • 0:30 - 0:34
    incluso activamente
    desconectada?
  • 0:34 - 0:35
    Desuniendo a sus colegas.
  • 0:35 - 0:40
    Actuando en contra de
    los intereses de su empresa.
  • 0:40 - 0:44
    A pesar de todos
    los eventos de afiliación,
  • 0:44 - 0:48
    las celebraciones,
    las iniciativas de la gente,
  • 0:48 - 0:51
    los programas de desarrollo
    de liderazgo para entrenar
  • 0:51 - 0:55
    gerentes sobre cómo
    motivar mejor a su equipo.
  • 0:55 - 0:57
    Al principio, pensé que era
  • 0:57 - 0:59
    un problema del
    huevo y la gallina:
  • 0:59 - 1:01
    Ya que la gente está poco comprometida,
    es menos productiva.
  • 1:01 - 1:03
    O viceversa, dado que
    es menos productiva,
  • 1:03 - 1:06
    ponemos más presión y
    se compromete menos.
  • 1:06 - 1:08
    Pero al hacer nuestro análisis
  • 1:08 - 1:09
    nos dimos cuenta de que
    había una causa raíz común
  • 1:09 - 1:11
    a estas dos cuestiones
  • 1:11 - 1:15
    que se relaciona, de hecho,
    con los pilares básicos de la dirección.
  • 1:15 - 1:19
    La forma en que organizamos
    se basa en dos pilares.
  • 1:19 - 1:21
    El duro, estructura,
    procesos, sistemas.
  • 1:21 - 1:23
    El suave...
  • 1:23 - 1:28
    emociones, sentimientos, relaciones
    interpersonales, rasgos de personalidad.
  • 1:28 - 1:29
    Y cada vez que una empresa
  • 1:29 - 1:33
    reorganiza, reestructura,
    hace reingeniería,
  • 1:33 - 1:36
    pasa por un programa de
    transformación cultural,
  • 1:36 - 1:38
    elige estos dos pilares.
  • 1:38 - 1:40
    Tratamos de perfeccionarlos,
  • 1:40 - 1:42
    tratamos de combinarlos.
  • 1:42 - 1:43
    La verdadera cuestión es,
  • 1:43 - 1:45
    —y esta es la respuesta
    a los dos enigmas—
  • 1:45 - 1:48
    estos pilares son obsoletos.
  • 1:48 - 1:51
    Todo lo que leen en
    libros de negocios se basa
  • 1:51 - 1:53
    ya sea en uno u otro
  • 1:53 - 1:54
    o su combinación.
  • 1:54 - 1:55
    Son obsoletos.
  • 1:55 - 1:57
    ¿Cómo funcionan
  • 1:57 - 2:00
    cuando Uds. intentan utilizarlos
  • 2:00 - 2:02
    frente a la nueva
    complejidad de los negocios?
  • 2:02 - 2:05
    El enfoque duro, básicamente es
    cuando se comienza con estrategia,
  • 2:05 - 2:08
    requisitos, estructuras, procesos, sistemas,
    indicadores clave, cuadros de mando,
  • 2:08 - 2:11
    comités, sedes, nodos,
  • 2:11 - 2:12
    lo que quieran.
  • 2:12 - 2:18
    Se me olvidaban las métricas, incentivos,
    comisiones, oficinas intermedias e interfaces.
  • 2:18 - 2:20
    A la izquierda,
    en suma lo que pasa:
  • 2:20 - 2:23
    se tiene más complejidad,
    la nueva complejidad del negocio.
  • 2:23 - 2:27
    Necesitamos calidad, costos,
    fiabilidad, velocidad.
  • 2:27 - 2:30
    Y cada vez que
    hay un nuevo requisito,
  • 2:30 - 2:31
    utilizamos el mismo enfoque.
  • 2:31 - 2:34
    Creamos sistemas de
    estructura dedicada al proceso,
  • 2:34 - 2:38
    básicamente para lidiar con
    la nueva complejidad del negocio.
  • 2:38 - 2:41
    El enfoque duro crea
    solo complicaciones
  • 2:41 - 2:43
    en la organización.
  • 2:43 - 2:45
    Tomemos un ejemplo.
  • 2:45 - 2:48
    Una empresa automotriz,
    la división de ingeniería
  • 2:48 - 2:49
    es una matriz de
    cinco dimensiones.
  • 2:49 - 2:52
    Si abren cualquier
    celda de la matriz,
  • 2:52 - 2:55
    encontrarán otra
    matriz de 20 dimensiones.
  • 2:55 - 2:57
    Tienen el Sr. Ruido,
    el Sr. Consumo de Gasolina,
  • 2:57 - 2:59
    el Sr. Propiedades Anticolisión.
  • 2:59 - 3:01
    Por cada nuevo requisito,
  • 3:01 - 3:03
    se tiene una función dedicada
  • 3:03 - 3:06
    a cargo de alinear
    ingenieros contra
  • 3:06 - 3:07
    el nuevo requisito.
  • 3:07 - 3:10
    ¿Qué sucede cuando
    emerge el nuevo requisito?
  • 3:10 - 3:12
    Hace algunos años,
    un nuevo requisito
  • 3:12 - 3:14
    apareció en el mercado:
  • 3:14 - 3:16
    la duración del
    período de garantía.
  • 3:16 - 3:19
    Por lo tanto el nuevo
    requisito es la reparación,
  • 3:19 - 3:21
    fabricar autos
    fáciles de reparar.
  • 3:21 - 3:25
    De lo contrario cuando lleven el auto
    al taller para arreglar las luces
  • 3:25 - 3:27
    si tienen que quitar el motor
  • 3:27 - 3:28
    para acceder a las luces,
  • 3:28 - 3:31
    el auto tendrá que permanecer
    una semana en el taller
  • 3:31 - 3:33
    en lugar de 2 horas
    y el presupuesto se inflará.
  • 3:33 - 3:36
    ¿Cuál era la solución
    utilizando el enfoque duro?
  • 3:36 - 3:39
    Si la reparación es
    el nuevo requerimiento,
  • 3:39 - 3:42
    la solución es crear
    una nueva función,
  • 3:42 - 3:44
    Sr. Reparación.
  • 3:44 - 3:48
    Y el Sr. Reparación crea
    el proceso de reparación.
  • 3:48 - 3:51
    Con un cuadro de mandos de reparación,
    con una matriz de reparación
  • 3:51 - 3:54
    y finalmente un incentivo
    de reparación.
  • 3:54 - 3:58
    Y viene con 25 indicadores clave.
  • 3:58 - 4:02
    ¿Qué porcentaje de estas personas
    tienen retribución variable?
  • 4:02 - 4:05
    El 20 % como mucho,
    dividido en 26 indicadores,
  • 4:05 - 4:10
    la reparación hace
    una diferencia de 0,8 %.
  • 4:10 - 4:12
    ¿Qué diferencia
    hizo en sus acciones,
  • 4:12 - 4:14
    sus opciones
    para simplificar? Cero.
  • 4:14 - 4:18
    Pero ¿qué ocurre por un impacto cero?
    Sr. Reparación, proceso,
  • 4:18 - 4:23
    cuadro de mando integral, evaluación,
    coordinación con los otros 25 coordinadores
  • 4:23 - 4:24
    para tener cero impacto.
  • 4:24 - 4:27
    Ahora, frente a la nueva
    complejidad del negocio,
  • 4:27 - 4:30
    la única solución es
    no dibujar cuadros
  • 4:30 - 4:32
    con líneas de reporte.
  • 4:32 - 4:35
    Básicamente es la interacción.
  • 4:35 - 4:38
    Cómo trabajan
    juntas las partes.
  • 4:38 - 4:43
    Las conexiones,
    las interacciones, las sinapsis.
  • 4:43 - 4:47
    No es el esqueleto de cuadros,
    es el sistema nervioso
  • 4:47 - 4:50
    de adaptación e inteligencia.
  • 4:50 - 4:53
    Ya saben, podrían llamarlo
    cooperación, básicamente.
  • 4:53 - 4:56
    Cuando la gente coopera,
  • 4:56 - 5:00
    usan menos recursos. En todo.
  • 5:00 - 5:02
    Ya saben, el tema
    de la reparación
  • 5:02 - 5:05
    es un problema
    de cooperación.
  • 5:05 - 5:08
    Cuando diseñen los autos,
    por favor, tomen en cuenta
  • 5:08 - 5:11
    las necesidades de aquellos
    que tienen que reparar los autos
  • 5:11 - 5:14
    en los talleres postventa.
  • 5:14 - 5:17
    Si no cooperamos
    necesitamos más tiempo,
  • 5:17 - 5:20
    más equipo, más sistemas,
    más grupos.
  • 5:20 - 5:25
    Necesitamos... cuando compras,
    cadena de suministro y fabricación no cooperan
  • 5:25 - 5:28
    se necesita más acción, más inventarios,
    más capital de trabajo.
  • 5:28 - 5:30
    ¿Quién pagará eso?
  • 5:30 - 5:32
    ¿Los accionistas?
    ¿Los clientes?
  • 5:32 - 5:33
    No, lo rechazarán.
  • 5:33 - 5:36
    ¿Quién queda?
    Los empleados,
  • 5:36 - 5:39
    quienes tienen que
    compensar a través de sus
  • 5:39 - 5:42
    grandes esfuerzos individuales
    por la falta de cooperación.
  • 5:42 - 5:46
    El estrés, el desgaste,
    son abrumadores, accidentes.
  • 5:46 - 5:49
    No es de extrañar
    que se desentiendan.
  • 5:49 - 5:53
    ¿Cómo lo duro y lo blando intentan
    fomentar la cooperación?
  • 5:53 - 5:57
    Lo duro. En los bancos,
    cuando hay un problema
  • 5:57 - 6:00
    entre la oficina de soporte
    y la de atención al cliente
  • 6:00 - 6:02
    que no cooperan,
    ¿cuál es la solución?
  • 6:02 - 6:05
    Crean una oficina intermedia.
  • 6:05 - 6:07
    ¿Qué pasa un año más tarde?
  • 6:07 - 6:09
    En lugar de un problema entre
    los de soporte y los de atención,
  • 6:09 - 6:11
    ahora tengo dos problemas.
  • 6:11 - 6:12
    Entre los de soporte e intermedio
  • 6:12 - 6:14
    y entre intermedio y
    los de atención.
  • 6:14 - 6:17
    Además tengo que pagar
    a los de en medio.
  • 6:17 - 6:20
    El enfoque duro es incapaz
    de fomentar la cooperación.
  • 6:20 - 6:24
    Solo puede agregar nuevos cuadros,
    nuevos huesos al esqueleto.
  • 6:24 - 6:26
    El enfoque suave.
  • 6:26 - 6:30
    Para que la gente coopere,
    tenemos que hacer que se lleven bien.
  • 6:30 - 6:31
    Mejorar los sentimientos
    interpersonales,
  • 6:31 - 6:34
    entre más se lleven bien
    más colaborarán.
  • 6:34 - 6:36
    Eso está totalmente errado.
  • 6:36 - 6:39
    Es incluso contraproducente.
  • 6:39 - 6:41
    En casa tengo
    dos televisores. ¿Por qué?
  • 6:41 - 6:44
    Precisamente para no tener
    que cooperar con mi esposa.
  • 6:44 - 6:46
    (Risas)
  • 6:46 - 6:48
    No tener que imponerle
    intercambios a mi esposa.
  • 6:48 - 6:52
    Y trato de no imponerle
    intercambios a mi esposa
  • 6:52 - 6:55
    precisamente porque la amo.
  • 6:55 - 6:58
    Si no amara a mi esposa,
    un televisor sería suficiente:
  • 6:58 - 7:01
    "Puedes ver mi partido
    de fútbol favorito,
  • 7:01 - 7:03
    y si no te gusta,
    ¿qué tal un libro o la puerta?"
  • 7:03 - 7:05
    (Risas)
  • 7:05 - 7:06
    Cuanto más nos estimamos,
  • 7:06 - 7:09
    más evitamos la
    verdadera cooperación
  • 7:09 - 7:13
    que forzaría nuestras relaciones
    imponiendo duros intercambios.
  • 7:13 - 7:16
    Y vamos por un segundo
    televisor o escalamos
  • 7:16 - 7:19
    la decisión a
    un arbitraje superior.
  • 7:19 - 7:24
    Sin duda, estos
    enfoques son obsoletos.
  • 7:24 - 7:28
    Para lidiar con la complejidad,
    para mejorar el sistema nervioso,
  • 7:28 - 7:31
    hemos creado lo que llamamos
    el enfoque de simplicidad inteligente
  • 7:31 - 7:32
    basado en reglas simples.
  • 7:32 - 7:35
    Regla simple número uno:
  • 7:35 - 7:38
    Entienda lo que
    hacen los otros.
  • 7:38 - 7:40
    ¿Cuál es su verdadero trabajo?
  • 7:40 - 7:43
    Tenemos que ir más
    allá de los prejuicios,
  • 7:43 - 7:47
    las descripciones de trabajo,
    más allá de la superficie
  • 7:47 - 7:51
    del contenedor,
    comprender el contenido real.
  • 7:51 - 7:54
    Yo, diseñador,
    si pongo un cable aquí,
  • 7:54 - 7:56
    sé que significará
    que tendremos que
  • 7:56 - 7:58
    quitar el motor para
    acceder a las luces.
  • 7:58 - 8:01
    Segundo, se necesita
    reforzar los integradores.
  • 8:01 - 8:05
    Los integradores no son las oficinas
    intermedias, son los gerentes,
  • 8:05 - 8:07
    gerentes reales
    que Uds. refuerzan
  • 8:07 - 8:09
    para que tengan
    el poder y el interés
  • 8:09 - 8:11
    de obligar a otros a cooperar.
  • 8:11 - 8:15
    ¿Cómo pueden reforzar a sus
    gerentes como integradores?
  • 8:15 - 8:16
    Mediante la eliminación
    de las capas.
  • 8:16 - 8:18
    Cuando hay demasiadas capas
  • 8:18 - 8:19
    la gente está muy
    lejos de la acción,
  • 8:19 - 8:21
    por lo tanto necesitan
    indicadores clave, métricas,
  • 8:21 - 8:26
    malos sustitutos de la realidad.
  • 8:26 - 8:27
    Ellos no entienden la realidad
  • 8:27 - 8:30
    y añaden la complejidad de
    las métricas y los indicadores.
  • 8:30 - 8:33
    Al eliminar las reglas...
    cuanto más grandes somos,
  • 8:33 - 8:35
    más necesitamos integradores,
  • 8:35 - 8:37
    por lo tanto menos reglas
    se han de tener
  • 8:37 - 8:41
    y dar a los gerentes
    poder discrecional.
  • 8:41 - 8:42
    Pero hacemos lo contrario...
  • 8:42 - 8:44
    cuanto más grandes,
    más reglas creamos.
  • 8:44 - 8:47
    Y terminamos con la
    Enciclopedia Británica de Normas.
  • 8:47 - 8:49
    Se necesita aumentar
    la cantidad de energía
  • 8:49 - 8:51
    así que se puede
    empoderar a todo el mundo
  • 8:51 - 8:54
    para que usen su juicio,
    su inteligencia.
  • 8:54 - 8:56
    Se debe dar más
    cartas a la gente
  • 8:56 - 9:00
    tal que sujeten la masa
    crítica de cartas
  • 9:00 - 9:02
    para correr el
    riesgo de cooperar,
  • 9:02 - 9:03
    y salir del aislamiento.
  • 9:03 - 9:06
    De lo contrario, se retirarán.
    Se desentenderán
  • 9:06 - 9:08
    Estas reglas, vienen
    de la teoría de juegos
  • 9:08 - 9:10
    y la sociología organizacional.
  • 9:10 - 9:13
    Se puede aumentar
    la sombra del futuro.
  • 9:13 - 9:16
    Crear bucles de retroalimentación
    que expongan a la gente
  • 9:16 - 9:19
    a las consecuencias
    de sus acciones.
  • 9:19 - 9:20
    Esto es lo que hizo
    la empresa automotriz
  • 9:20 - 9:23
    cuando vieron que el Sr. Reparación
    no tuvo ningún impacto.
  • 9:23 - 9:25
    Le dijeron a los
    ingenieros de diseño:
  • 9:25 - 9:30
    En tres años, cuando el nuevo
    auto salga al mercado,
  • 9:30 - 9:33
    Uds. pasarán a la red de postventa
    y estarán a cargo
  • 9:33 - 9:35
    del presupuesto de garantía,
  • 9:35 - 9:38
    y si el presupuesto
    de garantía se dispara,
  • 9:38 - 9:41
    también le matará.
    (Risas)
  • 9:41 - 9:47
    Mucho más potente que la
    compensación variable del 0,8 %.
  • 9:47 - 9:51
    También necesitan
    incrementar la reciprocidad,
  • 9:51 - 9:54
    mediante la eliminación de las barreras
    que nos hacen autosuficientes.
  • 9:54 - 9:57
    Cuando se eliminan estas barreras,
  • 9:57 - 10:00
    tú me agarro por la nariz,
    yo te agarro por la oreja.
  • 10:00 - 10:01
    Cooperaremos.
  • 10:01 - 10:03
    Quiten el segundo televisor.
  • 10:03 - 10:05
    Hay muchas segundas
    televisiones en el trabajo
  • 10:05 - 10:06
    que no crean valor,
  • 10:06 - 10:11
    solo producen
    autosuficiencia disfuncional.
  • 10:11 - 10:13
    Necesitan recompensar
    a aquellos que cooperan
  • 10:13 - 10:15
    y castigar a aquellos
    que no cooperan.
  • 10:15 - 10:18
    El CEO del grupo Lego,
  • 10:18 - 10:21
    Jørgen Vig Knudstorp, tiene
    una gran manera de hacerlo.
  • 10:21 - 10:24
    Dice: "La culpa no
    es por fracasar,
  • 10:24 - 10:28
    es por fallar al ayudar
    o al pedir ayuda".
  • 10:28 - 10:31
    Esto lo cambia todo.
  • 10:31 - 10:33
    De repente me es
    beneficioso ser transparente
  • 10:33 - 10:35
    de mis debilidades reales,
    mi verdadero pronóstico,
  • 10:35 - 10:37
    porque sé que no
    seré culpado si fallo,
  • 10:37 - 10:41
    sino por la falta de
    dar o pedir ayuda.
  • 10:41 - 10:44
    Cuando hacen esto,
    se tiene muchas implicaciones
  • 10:44 - 10:47
    en el diseño organizacional.
  • 10:47 - 10:50
    Se dejan de dibujar cuadros,
    líneas de puntos, líneas continuas;
  • 10:50 - 10:51
    se mira la interacción.
  • 10:51 - 10:54
    Tiene muchas implicaciones
    en las políticas financieras
  • 10:54 - 10:55
    que utilizamos.
  • 10:55 - 10:58
    En las prácticas de gestión
    de recursos humanos.
  • 10:58 - 11:00
    Cuando hacen eso, pueden
    administrar la complejidad,
  • 11:00 - 11:02
    la nueva complejidad
    de los negocios,
  • 11:02 - 11:05
    sin complicarse.
  • 11:05 - 11:08
    Crean más valor
    con menor costo.
  • 11:08 - 11:13
    Al mismo tiempo mejoran el rendimiento
    y la satisfacción en el trabajo
  • 11:13 - 11:16
    porque han eliminado
    la causa raíz común
  • 11:16 - 11:19
    que entorpece ambas.
  • 11:19 - 11:22
    Complicación: esa es su batalla,
    líderes empresariales.
  • 11:22 - 11:25
    La verdadera batalla no
    es contra los competidores.
  • 11:25 - 11:27
    Eso es basura,
    muy abstracto.
  • 11:27 - 11:30
    ¿Cuándo nos reunimos con los
    competidores para luchar contra ellos?
  • 11:30 - 11:33
    La verdadera batalla es
    contra nosotros mismos,
  • 11:33 - 11:36
    contra nuestra burocracia,
    nuestras complicaciones.
  • 11:36 - 11:39
    Solo Uds. pueden pelearla,
    pueden hacerlo.
  • 11:39 - 11:41
    Gracias.
  • 11:41 - 11:44
    (Aplausos)
Title:
6 reglas para simplificar el trabajo, conforme se vuelve más complejo.
Speaker:
Yves Morieux
Description:

¿Por qué la gente se siente tan miserable y desconectada en el trabajo? Debido a que las empresas de hoy cada vez se vuelven más complejas. y porque los pilares tradicionales de la dirección son obsoletos. Esto es lo que dice Yves Morieux. Por ello, algunos empleados fracasan en la madriguera de las interdependencias. En esta charla enérgica, Morieux ofrece seis reglas para "la simplicidad inteligente". (Regla número uno: entienda lo que sus colegas realmente hacen).
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Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
12:01

Spanish subtitles

Revisions

  • Revision 7 Edited (legacy editor)
    Lidia Cámara de la Fuente
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