He pasado los últimos años
tratando de resolver
dos enigmas:
¿Por qué es tan decepcionante
la productividad
en todas las empresas
donde trabajo?
He trabajado con
más de 500 empresas.
A pesar de todos
los avances tecnológicos...
computadoras, informática,
telecomunicaciones,
Internet.
Enigma número dos:
¿Por qué hay tan poco
compromiso en el trabajo?
¿Por qué la gente
se siente tan miserable,
incluso activamente
desconectada?
Desuniendo a sus colegas.
Actuando en contra de
los intereses de su empresa.
A pesar de todos
los eventos de afiliación,
las celebraciones,
las iniciativas de la gente,
los programas de desarrollo
de liderazgo para entrenar
gerentes sobre cómo
motivar mejor a su equipo.
Al principio, pensé que era
un problema del
huevo y la gallina:
Ya que la gente está poco comprometida,
es menos productiva.
O viceversa, dado que
es menos productiva,
ponemos más presión y
se compromete menos.
Pero al hacer nuestro análisis
nos dimos cuenta de que
había una causa raíz común
a estas dos cuestiones
que se relaciona, de hecho,
con los pilares básicos de la dirección.
La forma en que organizamos
se basa en dos pilares.
El duro, estructura,
procesos, sistemas.
El suave...
emociones, sentimientos, relaciones
interpersonales, rasgos de personalidad.
Y cada vez que una empresa
reorganiza, reestructura,
hace reingeniería,
pasa por un programa de
transformación cultural,
elige estos dos pilares.
Tratamos de perfeccionarlos,
tratamos de combinarlos.
La verdadera cuestión es,
—y esta es la respuesta
a los dos enigmas—
estos pilares son obsoletos.
Todo lo que leen en
libros de negocios se basa
ya sea en uno u otro
o su combinación.
Son obsoletos.
¿Cómo funcionan
cuando Uds. intentan utilizarlos
frente a la nueva
complejidad de los negocios?
El enfoque duro, básicamente es
cuando se comienza con estrategia,
requisitos, estructuras, procesos, sistemas,
indicadores clave, cuadros de mando,
comités, sedes, nodos,
lo que quieran.
Se me olvidaban las métricas, incentivos,
comisiones, oficinas intermedias e interfaces.
A la izquierda,
en suma lo que pasa:
se tiene más complejidad,
la nueva complejidad del negocio.
Necesitamos calidad, costos,
fiabilidad, velocidad.
Y cada vez que
hay un nuevo requisito,
utilizamos el mismo enfoque.
Creamos sistemas de
estructura dedicada al proceso,
básicamente para lidiar con
la nueva complejidad del negocio.
El enfoque duro crea
solo complicaciones
en la organización.
Tomemos un ejemplo.
Una empresa automotriz,
la división de ingeniería
es una matriz de
cinco dimensiones.
Si abren cualquier
celda de la matriz,
encontrarán otra
matriz de 20 dimensiones.
Tienen el Sr. Ruido,
el Sr. Consumo de Gasolina,
el Sr. Propiedades Anticolisión.
Por cada nuevo requisito,
se tiene una función dedicada
a cargo de alinear
ingenieros contra
el nuevo requisito.
¿Qué sucede cuando
emerge el nuevo requisito?
Hace algunos años,
un nuevo requisito
apareció en el mercado:
la duración del
período de garantía.
Por lo tanto el nuevo
requisito es la reparación,
fabricar autos
fáciles de reparar.
De lo contrario cuando lleven el auto
al taller para arreglar las luces
si tienen que quitar el motor
para acceder a las luces,
el auto tendrá que permanecer
una semana en el taller
en lugar de 2 horas
y el presupuesto se inflará.
¿Cuál era la solución
utilizando el enfoque duro?
Si la reparación es
el nuevo requerimiento,
la solución es crear
una nueva función,
Sr. Reparación.
Y el Sr. Reparación crea
el proceso de reparación.
Con un cuadro de mandos de reparación,
con una matriz de reparación
y finalmente un incentivo
de reparación.
Y viene con 25 indicadores clave.
¿Qué porcentaje de estas personas
tienen retribución variable?
El 20 % como mucho,
dividido en 26 indicadores,
la reparación hace
una diferencia de 0,8 %.
¿Qué diferencia
hizo en sus acciones,
sus opciones
para simplificar? Cero.
Pero ¿qué ocurre por un impacto cero?
Sr. Reparación, proceso,
cuadro de mando integral, evaluación,
coordinación con los otros 25 coordinadores
para tener cero impacto.
Ahora, frente a la nueva
complejidad del negocio,
la única solución es
no dibujar cuadros
con líneas de reporte.
Básicamente es la interacción.
Cómo trabajan
juntas las partes.
Las conexiones,
las interacciones, las sinapsis.
No es el esqueleto de cuadros,
es el sistema nervioso
de adaptación e inteligencia.
Ya saben, podrían llamarlo
cooperación, básicamente.
Cuando la gente coopera,
usan menos recursos. En todo.
Ya saben, el tema
de la reparación
es un problema
de cooperación.
Cuando diseñen los autos,
por favor, tomen en cuenta
las necesidades de aquellos
que tienen que reparar los autos
en los talleres postventa.
Si no cooperamos
necesitamos más tiempo,
más equipo, más sistemas,
más grupos.
Necesitamos... cuando compras,
cadena de suministro y fabricación no cooperan
se necesita más acción, más inventarios,
más capital de trabajo.
¿Quién pagará eso?
¿Los accionistas?
¿Los clientes?
No, lo rechazarán.
¿Quién queda?
Los empleados,
quienes tienen que
compensar a través de sus
grandes esfuerzos individuales
por la falta de cooperación.
El estrés, el desgaste,
son abrumadores, accidentes.
No es de extrañar
que se desentiendan.
¿Cómo lo duro y lo blando intentan
fomentar la cooperación?
Lo duro. En los bancos,
cuando hay un problema
entre la oficina de soporte
y la de atención al cliente
que no cooperan,
¿cuál es la solución?
Crean una oficina intermedia.
¿Qué pasa un año más tarde?
En lugar de un problema entre
los de soporte y los de atención,
ahora tengo dos problemas.
Entre los de soporte e intermedio
y entre intermedio y
los de atención.
Además tengo que pagar
a los de en medio.
El enfoque duro es incapaz
de fomentar la cooperación.
Solo puede agregar nuevos cuadros,
nuevos huesos al esqueleto.
El enfoque suave.
Para que la gente coopere,
tenemos que hacer que se lleven bien.
Mejorar los sentimientos
interpersonales,
entre más se lleven bien
más colaborarán.
Eso está totalmente errado.
Es incluso contraproducente.
En casa tengo
dos televisores. ¿Por qué?
Precisamente para no tener
que cooperar con mi esposa.
(Risas)
No tener que imponerle
intercambios a mi esposa.
Y trato de no imponerle
intercambios a mi esposa
precisamente porque la amo.
Si no amara a mi esposa,
un televisor sería suficiente:
"Puedes ver mi partido
de fútbol favorito,
y si no te gusta,
¿qué tal un libro o la puerta?"
(Risas)
Cuanto más nos estimamos,
más evitamos la
verdadera cooperación
que forzaría nuestras relaciones
imponiendo duros intercambios.
Y vamos por un segundo
televisor o escalamos
la decisión a
un arbitraje superior.
Sin duda, estos
enfoques son obsoletos.
Para lidiar con la complejidad,
para mejorar el sistema nervioso,
hemos creado lo que llamamos
el enfoque de simplicidad inteligente
basado en reglas simples.
Regla simple número uno:
Entienda lo que
hacen los otros.
¿Cuál es su verdadero trabajo?
Tenemos que ir más
allá de los prejuicios,
las descripciones de trabajo,
más allá de la superficie
del contenedor,
comprender el contenido real.
Yo, diseñador,
si pongo un cable aquí,
sé que significará
que tendremos que
quitar el motor para
acceder a las luces.
Segundo, se necesita
reforzar los integradores.
Los integradores no son las oficinas
intermedias, son los gerentes,
gerentes reales
que Uds. refuerzan
para que tengan
el poder y el interés
de obligar a otros a cooperar.
¿Cómo pueden reforzar a sus
gerentes como integradores?
Mediante la eliminación
de las capas.
Cuando hay demasiadas capas
la gente está muy
lejos de la acción,
por lo tanto necesitan
indicadores clave, métricas,
malos sustitutos de la realidad.
Ellos no entienden la realidad
y añaden la complejidad de
las métricas y los indicadores.
Al eliminar las reglas...
cuanto más grandes somos,
más necesitamos integradores,
por lo tanto menos reglas
se han de tener
y dar a los gerentes
poder discrecional.
Pero hacemos lo contrario...
cuanto más grandes,
más reglas creamos.
Y terminamos con la
Enciclopedia Británica de Normas.
Se necesita aumentar
la cantidad de energía
así que se puede
empoderar a todo el mundo
para que usen su juicio,
su inteligencia.
Se debe dar más
cartas a la gente
tal que sujeten la masa
crítica de cartas
para correr el
riesgo de cooperar,
y salir del aislamiento.
De lo contrario, se retirarán.
Se desentenderán
Estas reglas, vienen
de la teoría de juegos
y la sociología organizacional.
Se puede aumentar
la sombra del futuro.
Crear bucles de retroalimentación
que expongan a la gente
a las consecuencias
de sus acciones.
Esto es lo que hizo
la empresa automotriz
cuando vieron que el Sr. Reparación
no tuvo ningún impacto.
Le dijeron a los
ingenieros de diseño:
En tres años, cuando el nuevo
auto salga al mercado,
Uds. pasarán a la red de postventa
y estarán a cargo
del presupuesto de garantía,
y si el presupuesto
de garantía se dispara,
también le matará.
(Risas)
Mucho más potente que la
compensación variable del 0,8 %.
También necesitan
incrementar la reciprocidad,
mediante la eliminación de las barreras
que nos hacen autosuficientes.
Cuando se eliminan estas barreras,
tú me agarro por la nariz,
yo te agarro por la oreja.
Cooperaremos.
Quiten el segundo televisor.
Hay muchas segundas
televisiones en el trabajo
que no crean valor,
solo producen
autosuficiencia disfuncional.
Necesitan recompensar
a aquellos que cooperan
y castigar a aquellos
que no cooperan.
El CEO del grupo Lego,
Jørgen Vig Knudstorp, tiene
una gran manera de hacerlo.
Dice: "La culpa no
es por fracasar,
es por fallar al ayudar
o al pedir ayuda".
Esto lo cambia todo.
De repente me es
beneficioso ser transparente
de mis debilidades reales,
mi verdadero pronóstico,
porque sé que no
seré culpado si fallo,
sino por la falta de
dar o pedir ayuda.
Cuando hacen esto,
se tiene muchas implicaciones
en el diseño organizacional.
Se dejan de dibujar cuadros,
líneas de puntos, líneas continuas;
se mira la interacción.
Tiene muchas implicaciones
en las políticas financieras
que utilizamos.
En las prácticas de gestión
de recursos humanos.
Cuando hacen eso, pueden
administrar la complejidad,
la nueva complejidad
de los negocios,
sin complicarse.
Crean más valor
con menor costo.
Al mismo tiempo mejoran el rendimiento
y la satisfacción en el trabajo
porque han eliminado
la causa raíz común
que entorpece ambas.
Complicación: esa es su batalla,
líderes empresariales.
La verdadera batalla no
es contra los competidores.
Eso es basura,
muy abstracto.
¿Cuándo nos reunimos con los
competidores para luchar contra ellos?
La verdadera batalla es
contra nosotros mismos,
contra nuestra burocracia,
nuestras complicaciones.
Solo Uds. pueden pelearla,
pueden hacerlo.
Gracias.
(Aplausos)