0:00:00.739,0:00:02.739
He pasado los últimos años

0:00:02.739,0:00:05.398
tratando de resolver [br]dos enigmas:

0:00:05.398,0:00:09.759
¿Por qué es tan decepcionante [br]la productividad

0:00:09.759,0:00:11.641
en todas las empresas [br]donde trabajo?

0:00:11.641,0:00:15.335
He trabajado con [br]más de 500 empresas.

0:00:15.335,0:00:17.780
A pesar de todos [br]los avances tecnológicos...

0:00:17.780,0:00:21.072
computadoras, informática, [br]telecomunicaciones,

0:00:21.072,0:00:23.433
Internet.

0:00:23.433,0:00:24.831
Enigma número dos:

0:00:24.831,0:00:27.863
¿Por qué hay tan poco [br]compromiso en el trabajo?

0:00:27.863,0:00:29.967
¿Por qué la gente [br]se siente tan miserable,

0:00:29.967,0:00:33.617
incluso activamente [br]desconectada?

0:00:33.617,0:00:35.141
Desuniendo a sus colegas.

0:00:35.141,0:00:39.872
Actuando en contra de [br]los intereses de su empresa.

0:00:39.872,0:00:43.976
A pesar de todos [br]los eventos de afiliación,

0:00:43.976,0:00:47.973
las celebraciones, [br]las iniciativas de la gente,

0:00:47.973,0:00:50.572
los programas de desarrollo [br]de liderazgo para entrenar

0:00:50.572,0:00:54.956
gerentes sobre cómo [br]motivar mejor a su equipo.

0:00:54.956,0:00:56.694
Al principio, pensé que era

0:00:56.694,0:00:58.663
un problema del [br]huevo y la gallina:

0:00:58.663,0:01:01.215
Ya que la gente está poco comprometida, [br]es menos productiva.

0:01:01.215,0:01:03.452
O viceversa, dado que [br]es menos productiva,

0:01:03.452,0:01:05.643
ponemos más presión y [br]se compromete menos.

0:01:05.643,0:01:07.511
Pero al hacer nuestro análisis

0:01:07.511,0:01:09.432
nos dimos cuenta de que [br]había una causa raíz común

0:01:09.432,0:01:10.815
a estas dos cuestiones

0:01:10.815,0:01:15.371
que se relaciona, de hecho, [br]con los pilares básicos de la dirección.

0:01:15.371,0:01:18.541
La forma en que organizamos [br]se basa en dos pilares.

0:01:18.541,0:01:21.294
El duro, estructura, [br]procesos, sistemas.

0:01:21.294,0:01:22.518
El suave...

0:01:22.518,0:01:27.973
emociones, sentimientos, relaciones [br]interpersonales, rasgos de personalidad.

0:01:27.973,0:01:29.445
Y cada vez que una empresa

0:01:29.445,0:01:33.155
reorganiza, reestructura, [br]hace reingeniería,

0:01:33.155,0:01:35.603
pasa por un programa de[br]transformación cultural,

0:01:35.603,0:01:37.633
elige estos dos pilares.

0:01:37.633,0:01:39.682
Tratamos de perfeccionarlos,

0:01:39.682,0:01:41.578
tratamos de combinarlos.

0:01:41.578,0:01:43.206
La verdadera cuestión es,

0:01:43.206,0:01:45.243
—y esta es la respuesta [br]a los dos enigmas—

0:01:45.243,0:01:48.177
estos pilares son obsoletos.

0:01:48.177,0:01:50.859
Todo lo que leen en [br]libros de negocios se basa

0:01:50.859,0:01:52.524
ya sea en uno u otro

0:01:52.524,0:01:53.791
o su combinación.

0:01:53.791,0:01:55.105
Son obsoletos.

0:01:55.105,0:01:57.402
¿Cómo funcionan

0:01:57.402,0:01:59.689
cuando Uds. intentan utilizarlos

0:01:59.689,0:02:01.837
frente a la nueva [br]complejidad de los negocios?

0:02:01.837,0:02:04.834
El enfoque duro, básicamente es [br]cuando se comienza con estrategia,

0:02:04.834,0:02:08.463
requisitos, estructuras, procesos, sistemas, [br]indicadores clave, cuadros de mando,

0:02:08.463,0:02:11.340
comités, sedes, nodos,

0:02:11.340,0:02:12.450
lo que quieran.

0:02:12.450,0:02:17.881
Se me olvidaban las métricas, incentivos, [br]comisiones, oficinas intermedias e interfaces.

0:02:17.881,0:02:19.876
A la izquierda, [br]en suma lo que pasa:

0:02:19.876,0:02:23.140
se tiene más complejidad, [br]la nueva complejidad del negocio.

0:02:23.140,0:02:27.427
Necesitamos calidad, costos, [br]fiabilidad, velocidad.

0:02:27.427,0:02:29.813
Y cada vez que [br]hay un nuevo requisito,

0:02:29.813,0:02:31.292
utilizamos el mismo enfoque.

0:02:31.292,0:02:34.405
Creamos sistemas de [br]estructura dedicada al proceso,

0:02:34.405,0:02:37.643
básicamente para lidiar con [br]la nueva complejidad del negocio.

0:02:37.643,0:02:41.382
El enfoque duro crea [br]solo complicaciones

0:02:41.382,0:02:43.220
en la organización.

0:02:43.220,0:02:44.798
Tomemos un ejemplo.

0:02:44.798,0:02:47.694
Una empresa automotriz, [br]la división de ingeniería

0:02:47.694,0:02:49.486
es una matriz de [br]cinco dimensiones.

0:02:49.486,0:02:51.518
Si abren cualquier [br]celda de la matriz,

0:02:51.518,0:02:54.531
encontrarán otra [br]matriz de 20 dimensiones.

0:02:54.531,0:02:57.394
Tienen el Sr. Ruido, [br]el Sr. Consumo de Gasolina,

0:02:57.394,0:02:59.352
el Sr. Propiedades Anticolisión.

0:02:59.352,0:03:01.182
Por cada nuevo requisito,

0:03:01.182,0:03:03.057
se tiene una función dedicada

0:03:03.057,0:03:05.846
a cargo de alinear [br]ingenieros contra

0:03:05.846,0:03:07.394
el nuevo requisito.

0:03:07.394,0:03:09.993
¿Qué sucede cuando [br]emerge el nuevo requisito?

0:03:09.993,0:03:12.085
Hace algunos años, [br]un nuevo requisito

0:03:12.085,0:03:13.932
apareció en el mercado:

0:03:13.932,0:03:16.083
la duración del [br]período de garantía.

0:03:16.083,0:03:19.018
Por lo tanto el nuevo [br]requisito es la reparación,

0:03:19.018,0:03:20.518
fabricar autos [br]fáciles de reparar.

0:03:20.518,0:03:24.524
De lo contrario cuando lleven el auto[br]al taller para arreglar las luces

0:03:24.524,0:03:26.781
si tienen que quitar el motor

0:03:26.781,0:03:28.110
para acceder a las luces,

0:03:28.110,0:03:30.549
el auto tendrá que permanecer [br]una semana en el taller

0:03:30.549,0:03:33.436
en lugar de 2 horas [br]y el presupuesto se inflará.

0:03:33.436,0:03:36.381
¿Cuál era la solución [br]utilizando el enfoque duro?

0:03:36.381,0:03:39.431
Si la reparación es [br]el nuevo requerimiento,

0:03:39.431,0:03:41.520
la solución es crear [br]una nueva función,

0:03:41.520,0:03:43.693
Sr. Reparación.

0:03:43.693,0:03:47.636
Y el Sr. Reparación crea [br]el proceso de reparación.

0:03:47.636,0:03:51.494
Con un cuadro de mandos de reparación, [br]con una matriz de reparación

0:03:51.494,0:03:54.308
y finalmente un incentivo [br]de reparación.

0:03:54.308,0:03:58.072
Y viene con 25 indicadores clave.

0:03:58.072,0:04:01.578
¿Qué porcentaje de estas personas [br]tienen retribución variable?

0:04:01.578,0:04:05.405
El 20 % como mucho, [br]dividido en 26 indicadores,

0:04:05.405,0:04:09.502
la reparación hace [br]una diferencia de 0,8 %.

0:04:09.502,0:04:11.562
¿Qué diferencia [br]hizo en sus acciones,

0:04:11.562,0:04:14.184
sus opciones [br]para simplificar? Cero.

0:04:14.184,0:04:17.849
Pero ¿qué ocurre por un impacto cero? [br]Sr. Reparación, proceso,

0:04:17.849,0:04:22.522
cuadro de mando integral, evaluación, [br]coordinación con los otros 25 coordinadores

0:04:22.522,0:04:24.418
para tener cero impacto.

0:04:24.418,0:04:26.959
Ahora, frente a la nueva [br]complejidad del negocio,

0:04:26.959,0:04:29.896
la única solución es [br]no dibujar cuadros

0:04:29.896,0:04:32.322
con líneas de reporte.

0:04:32.322,0:04:35.407
Básicamente es la interacción.

0:04:35.407,0:04:37.978
Cómo trabajan [br]juntas las partes.

0:04:37.978,0:04:42.710
Las conexiones, [br]las interacciones, las sinapsis.

0:04:42.710,0:04:47.213
No es el esqueleto de cuadros, [br]es el sistema nervioso

0:04:47.213,0:04:50.250
de adaptación e inteligencia.

0:04:50.250,0:04:53.150
Ya saben, podrían llamarlo [br]cooperación, básicamente.

0:04:53.150,0:04:55.689
Cuando la gente coopera,

0:04:55.689,0:04:59.617
usan menos recursos. En todo.

0:04:59.617,0:05:02.149
Ya saben, el tema [br]de la reparación

0:05:02.149,0:05:04.901
es un problema [br]de cooperación.

0:05:04.901,0:05:08.122
Cuando diseñen los autos, [br]por favor, tomen en cuenta

0:05:08.122,0:05:10.830
las necesidades de aquellos [br]que tienen que reparar los autos

0:05:10.830,0:05:13.937
en los talleres postventa.

0:05:13.937,0:05:16.554
Si no cooperamos [br]necesitamos más tiempo,

0:05:16.554,0:05:20.336
más equipo, más sistemas, [br]más grupos.

0:05:20.336,0:05:25.427
Necesitamos... cuando compras, [br]cadena de suministro y fabricación no cooperan

0:05:25.427,0:05:28.205
se necesita más acción, más inventarios, [br]más capital de trabajo.

0:05:28.205,0:05:30.146
¿Quién pagará eso?

0:05:30.146,0:05:32.108
¿Los accionistas? [br]¿Los clientes?

0:05:32.108,0:05:33.439
No, lo rechazarán.

0:05:33.439,0:05:36.248
¿Quién queda? [br]Los empleados,

0:05:36.248,0:05:38.956
quienes tienen que [br]compensar a través de sus

0:05:38.956,0:05:42.276
grandes esfuerzos individuales [br]por la falta de cooperación.

0:05:42.276,0:05:45.944
El estrés, el desgaste, [br]son abrumadores, accidentes.

0:05:45.944,0:05:48.768
No es de extrañar [br]que se desentiendan.

0:05:48.768,0:05:52.565
¿Cómo lo duro y lo blando intentan [br]fomentar la cooperación?

0:05:52.565,0:05:57.195
Lo duro. En los bancos, [br]cuando hay un problema

0:05:57.195,0:06:00.255
entre la oficina de soporte [br]y la de atención al cliente

0:06:00.255,0:06:02.345
que no cooperan, [br]¿cuál es la solución?

0:06:02.345,0:06:05.440
Crean una oficina intermedia.

0:06:05.440,0:06:07.476
¿Qué pasa un año más tarde?

0:06:07.476,0:06:09.484
En lugar de un problema entre [br]los de soporte y los de atención,

0:06:09.484,0:06:10.838
ahora tengo dos problemas.

0:06:10.838,0:06:11.961
Entre los de soporte e intermedio

0:06:11.961,0:06:14.177
y entre intermedio y [br]los de atención.

0:06:14.177,0:06:16.642
Además tengo que pagar [br]a los de en medio.

0:06:16.642,0:06:19.900
El enfoque duro es incapaz [br]de fomentar la cooperación.

0:06:19.900,0:06:24.336
Solo puede agregar nuevos cuadros, [br]nuevos huesos al esqueleto.

0:06:24.336,0:06:25.971
El enfoque suave.

0:06:25.971,0:06:29.800
Para que la gente coopere, [br]tenemos que hacer que se lleven bien.

0:06:29.800,0:06:31.494
Mejorar los sentimientos [br]interpersonales,

0:06:31.494,0:06:34.450
entre más se lleven bien [br]más colaborarán.

0:06:34.450,0:06:36.221
Eso está totalmente errado.

0:06:36.221,0:06:38.621
Es incluso contraproducente.

0:06:38.621,0:06:41.037
En casa tengo [br]dos televisores. ¿Por qué?

0:06:41.037,0:06:43.909
Precisamente para no tener [br]que cooperar con mi esposa.

0:06:43.909,0:06:45.549
(Risas)

0:06:45.549,0:06:48.453
No tener que imponerle [br]intercambios a mi esposa.

0:06:48.453,0:06:52.463
Y trato de no imponerle [br]intercambios a mi esposa

0:06:52.463,0:06:55.130
precisamente porque la amo.

0:06:55.130,0:06:58.355
Si no amara a mi esposa, [br]un televisor sería suficiente:

0:06:58.355,0:07:00.850
"Puedes ver mi partido [br]de fútbol favorito,

0:07:00.850,0:07:03.405
y si no te gusta, [br]¿qué tal un libro o la puerta?"

0:07:03.405,0:07:04.608
(Risas)

0:07:04.608,0:07:06.489
Cuanto más nos estimamos,

0:07:06.489,0:07:09.102
más evitamos la [br]verdadera cooperación

0:07:09.102,0:07:13.276
que forzaría nuestras relaciones [br]imponiendo duros intercambios.

0:07:13.276,0:07:16.283
Y vamos por un segundo [br]televisor o escalamos

0:07:16.283,0:07:19.207
la decisión a [br]un arbitraje superior.

0:07:19.207,0:07:23.916
Sin duda, estos [br]enfoques son obsoletos.

0:07:23.916,0:07:27.699
Para lidiar con la complejidad, [br]para mejorar el sistema nervioso,

0:07:27.699,0:07:30.961
hemos creado lo que llamamos [br]el enfoque de simplicidad inteligente

0:07:30.961,0:07:32.481
basado en reglas simples.

0:07:32.481,0:07:34.743
Regla simple número uno:

0:07:34.743,0:07:37.768
Entienda lo que [br]hacen los otros.

0:07:37.768,0:07:39.665
¿Cuál es su verdadero trabajo?

0:07:39.665,0:07:43.300
Tenemos que ir más [br]allá de los prejuicios,

0:07:43.300,0:07:47.318
las descripciones de trabajo, [br]más allá de la superficie

0:07:47.318,0:07:50.823
del contenedor, [br]comprender el contenido real.

0:07:50.823,0:07:53.531
Yo, diseñador, [br]si pongo un cable aquí,

0:07:53.531,0:07:55.534
sé que significará [br]que tendremos que

0:07:55.534,0:07:58.100
quitar el motor para [br]acceder a las luces.

0:07:58.100,0:08:00.948
Segundo, se necesita [br]reforzar los integradores.

0:08:00.948,0:08:04.808
Los integradores no son las oficinas [br]intermedias, son los gerentes,

0:08:04.808,0:08:06.569
gerentes reales [br]que Uds. refuerzan

0:08:06.569,0:08:09.003
para que tengan [br]el poder y el interés

0:08:09.003,0:08:11.166
de obligar a otros a cooperar.

0:08:11.166,0:08:14.898
¿Cómo pueden reforzar a sus [br]gerentes como integradores?

0:08:14.898,0:08:16.373
Mediante la eliminación [br]de las capas.

0:08:16.373,0:08:17.737
Cuando hay demasiadas capas

0:08:17.737,0:08:19.287
la gente está muy [br]lejos de la acción,

0:08:19.287,0:08:21.401
por lo tanto necesitan [br]indicadores clave, métricas,

0:08:21.401,0:08:25.729
malos sustitutos de la realidad.

0:08:25.729,0:08:27.331
Ellos no entienden la realidad

0:08:27.331,0:08:30.431
y añaden la complejidad de [br]las métricas y los indicadores.

0:08:30.431,0:08:32.883
Al eliminar las reglas... [br]cuanto más grandes somos,

0:08:32.883,0:08:34.516
más necesitamos integradores,

0:08:34.516,0:08:36.837
por lo tanto menos reglas[br]se han de tener

0:08:36.837,0:08:40.731
y dar a los gerentes[br]poder discrecional.

0:08:40.731,0:08:41.858
Pero hacemos lo contrario...

0:08:41.858,0:08:44.044
cuanto más grandes, [br]más reglas creamos.

0:08:44.044,0:08:47.294
Y terminamos con la [br]Enciclopedia Británica de Normas.

0:08:47.294,0:08:49.394
Se necesita aumentar [br]la cantidad de energía

0:08:49.394,0:08:51.122
así que se puede [br]empoderar a todo el mundo

0:08:51.122,0:08:54.108
para que usen su juicio, [br]su inteligencia.

0:08:54.108,0:08:56.259
Se debe dar más [br]cartas a la gente

0:08:56.259,0:08:59.616
tal que sujeten la masa [br]crítica de cartas

0:08:59.616,0:09:01.575
para correr el [br]riesgo de cooperar,

0:09:01.575,0:09:03.330
y salir del aislamiento.

0:09:03.330,0:09:05.694
De lo contrario, se retirarán. [br]Se desentenderán

0:09:05.694,0:09:07.940
Estas reglas, vienen [br]de la teoría de juegos

0:09:07.940,0:09:10.168
y la sociología organizacional.

0:09:10.168,0:09:13.020
Se puede aumentar [br]la sombra del futuro.

0:09:13.020,0:09:15.921
Crear bucles de retroalimentación [br]que expongan a la gente

0:09:15.921,0:09:18.522
a las consecuencias [br]de sus acciones.

0:09:18.522,0:09:20.466
Esto es lo que hizo [br]la empresa automotriz

0:09:20.466,0:09:23.256
cuando vieron que el Sr. Reparación[br]no tuvo ningún impacto.

0:09:23.256,0:09:24.891
Le dijeron a los [br]ingenieros de diseño:

0:09:24.891,0:09:29.586
En tres años, cuando el nuevo [br]auto salga al mercado,

0:09:29.586,0:09:32.530
Uds. pasarán a la red de postventa[br]y estarán a cargo

0:09:32.530,0:09:34.905
del presupuesto de garantía,

0:09:34.905,0:09:38.284
y si el presupuesto [br]de garantía se dispara,

0:09:38.284,0:09:40.951
también le matará. [br](Risas)

0:09:40.951,0:09:46.892
Mucho más potente que la [br]compensación variable del 0,8 %.

0:09:46.892,0:09:50.614
También necesitan [br]incrementar la reciprocidad,

0:09:50.614,0:09:54.329
mediante la eliminación de las barreras [br]que nos hacen autosuficientes.

0:09:54.329,0:09:56.801
Cuando se eliminan estas barreras,

0:09:56.801,0:09:59.798
tú me agarro por la nariz, [br]yo te agarro por la oreja.

0:09:59.798,0:10:01.180
Cooperaremos.

0:10:01.180,0:10:02.720
Quiten el segundo televisor.

0:10:02.720,0:10:04.964
Hay muchas segundas [br]televisiones en el trabajo

0:10:04.964,0:10:06.265
que no crean valor,

0:10:06.265,0:10:10.953
solo producen [br]autosuficiencia disfuncional.

0:10:10.953,0:10:13.382
Necesitan recompensar [br]a aquellos que cooperan

0:10:13.382,0:10:15.061
y castigar a aquellos [br]que no cooperan.

0:10:15.061,0:10:18.130
El CEO del grupo Lego,

0:10:18.130,0:10:20.953
Jørgen Vig Knudstorp, tiene [br]una gran manera de hacerlo.

0:10:20.953,0:10:23.858
Dice: "La culpa no [br]es por fracasar,

0:10:23.858,0:10:28.393
es por fallar al ayudar [br]o al pedir ayuda".

0:10:28.393,0:10:30.772
Esto lo cambia todo.

0:10:30.772,0:10:33.292
De repente me es [br]beneficioso ser transparente

0:10:33.292,0:10:35.332
de mis debilidades reales, [br]mi verdadero pronóstico,

0:10:35.332,0:10:37.418
porque sé que no [br]seré culpado si fallo,

0:10:37.418,0:10:41.286
sino por la falta de [br]dar o pedir ayuda.

0:10:41.286,0:10:44.213
Cuando hacen esto, [br]se tiene muchas implicaciones

0:10:44.213,0:10:47.158
en el diseño organizacional.

0:10:47.158,0:10:49.576
Se dejan de dibujar cuadros, [br]líneas de puntos, líneas continuas;

0:10:49.576,0:10:50.966
se mira la interacción.

0:10:50.966,0:10:53.945
Tiene muchas implicaciones [br]en las políticas financieras

0:10:53.945,0:10:55.159
que utilizamos.

0:10:55.159,0:10:57.781
En las prácticas de gestión [br]de recursos humanos.

0:10:57.781,0:11:00.205
Cuando hacen eso, pueden [br]administrar la complejidad,

0:11:00.205,0:11:01.798
la nueva complejidad [br]de los negocios,

0:11:01.798,0:11:04.731
sin complicarse.

0:11:04.731,0:11:08.381
Crean más valor [br]con menor costo.

0:11:08.381,0:11:12.955
Al mismo tiempo mejoran el rendimiento [br]y la satisfacción en el trabajo

0:11:12.955,0:11:15.946
porque han eliminado [br]la causa raíz común

0:11:15.946,0:11:18.854
que entorpece ambas.

0:11:18.854,0:11:22.010
Complicación: esa es su batalla, [br]líderes empresariales.

0:11:22.010,0:11:24.837
La verdadera batalla no [br]es contra los competidores.

0:11:24.837,0:11:27.258
Eso es basura, [br]muy abstracto.

0:11:27.258,0:11:29.921
¿Cuándo nos reunimos con los [br]competidores para luchar contra ellos?

0:11:29.921,0:11:32.822
La verdadera batalla es [br]contra nosotros mismos,

0:11:32.822,0:11:36.176
contra nuestra burocracia, [br]nuestras complicaciones.

0:11:36.176,0:11:39.333
Solo Uds. pueden pelearla, [br]pueden hacerlo.

0:11:39.333,0:11:41.420
Gracias.

0:11:41.420,0:11:44.112
(Aplausos)