WEBVTT

00:00:00.739 --> 00:00:02.739
He pasado los últimos años

00:00:02.739 --> 00:00:05.398
tratando de resolver 
dos enigmas:

00:00:05.398 --> 00:00:09.759
¿Por qué es tan decepcionante 
la productividad

00:00:09.759 --> 00:00:11.641
en todas las empresas 
donde trabajo?

00:00:11.641 --> 00:00:15.335
He trabajado con 
más de 500 empresas.

00:00:15.335 --> 00:00:17.780
A pesar de todos 
los avances tecnológicos...

00:00:17.780 --> 00:00:21.072
computadoras, informática, 
telecomunicaciones,

00:00:21.072 --> 00:00:23.433
Internet.

00:00:23.433 --> 00:00:24.831
Enigma número dos:

00:00:24.831 --> 00:00:27.863
¿Por qué hay tan poco 
compromiso en el trabajo?

00:00:27.863 --> 00:00:29.967
¿Por qué la gente 
se siente tan miserable,

00:00:29.967 --> 00:00:33.617
incluso activamente 
desconectada?

00:00:33.617 --> 00:00:35.141
Desuniendo a sus colegas.

00:00:35.141 --> 00:00:39.872
Actuando en contra de 
los intereses de su empresa.

00:00:39.872 --> 00:00:43.976
A pesar de todos 
los eventos de afiliación,

00:00:43.976 --> 00:00:47.973
las celebraciones, 
las iniciativas de la gente,

00:00:47.973 --> 00:00:50.572
los programas de desarrollo 
de liderazgo para entrenar

00:00:50.572 --> 00:00:54.956
gerentes sobre cómo 
motivar mejor a su equipo.

NOTE Paragraph

00:00:54.956 --> 00:00:56.694
Al principio, pensé que era

00:00:56.694 --> 00:00:58.663
un problema del 
huevo y la gallina:

00:00:58.663 --> 00:01:01.215
Ya que la gente está poco comprometida, 
es menos productiva.

00:01:01.215 --> 00:01:03.452
O viceversa, dado que 
es menos productiva,

00:01:03.452 --> 00:01:05.643
ponemos más presión y 
se compromete menos.

00:01:05.643 --> 00:01:07.511
Pero al hacer nuestro análisis

00:01:07.511 --> 00:01:09.432
nos dimos cuenta de que 
había una causa raíz común

00:01:09.432 --> 00:01:10.815
a estas dos cuestiones

00:01:10.815 --> 00:01:15.371
que se relaciona, de hecho, 
con los pilares básicos de la dirección.

00:01:15.371 --> 00:01:18.541
La forma en que organizamos 
se basa en dos pilares.

00:01:18.541 --> 00:01:21.294
El duro, estructura, 
procesos, sistemas.

00:01:21.294 --> 00:01:22.518
El suave...

00:01:22.518 --> 00:01:27.973
emociones, sentimientos, relaciones 
interpersonales, rasgos de personalidad.

00:01:27.973 --> 00:01:29.445
Y cada vez que una empresa

00:01:29.445 --> 00:01:33.155
reorganiza, reestructura, 
hace reingeniería,

00:01:33.155 --> 00:01:35.603
pasa por un programa de
transformación cultural,

00:01:35.603 --> 00:01:37.633
elige estos dos pilares.

00:01:37.633 --> 00:01:39.682
Tratamos de perfeccionarlos,

00:01:39.682 --> 00:01:41.578
tratamos de combinarlos.

00:01:41.578 --> 00:01:43.206
La verdadera cuestión es,

00:01:43.206 --> 00:01:45.243
—y esta es la respuesta 
a los dos enigmas—

00:01:45.243 --> 00:01:48.177
estos pilares son obsoletos.

00:01:48.177 --> 00:01:50.859
Todo lo que leen en 
libros de negocios se basa

00:01:50.859 --> 00:01:52.524
ya sea en uno u otro

00:01:52.524 --> 00:01:53.791
o su combinación.

00:01:53.791 --> 00:01:55.105
Son obsoletos.

00:01:55.105 --> 00:01:57.402
¿Cómo funcionan

00:01:57.402 --> 00:01:59.689
cuando Uds. intentan utilizarlos

00:01:59.689 --> 00:02:01.837
frente a la nueva 
complejidad de los negocios?

00:02:01.837 --> 00:02:04.834
El enfoque duro, básicamente es 
cuando se comienza con estrategia,

00:02:04.834 --> 00:02:08.463
requisitos, estructuras, procesos, sistemas, 
indicadores clave, cuadros de mando,

00:02:08.463 --> 00:02:11.340
comités, sedes, nodos,

00:02:11.340 --> 00:02:12.450
lo que quieran.

00:02:12.450 --> 00:02:17.881
Se me olvidaban las métricas, incentivos, 
comisiones, oficinas intermedias e interfaces.

00:02:17.881 --> 00:02:19.876
A la izquierda, 
en suma lo que pasa:

00:02:19.876 --> 00:02:23.140
se tiene más complejidad, 
la nueva complejidad del negocio.

00:02:23.140 --> 00:02:27.427
Necesitamos calidad, costos, 
fiabilidad, velocidad.

00:02:27.427 --> 00:02:29.813
Y cada vez que 
hay un nuevo requisito,

00:02:29.813 --> 00:02:31.292
utilizamos el mismo enfoque.

00:02:31.292 --> 00:02:34.405
Creamos sistemas de 
estructura dedicada al proceso,

00:02:34.405 --> 00:02:37.643
básicamente para lidiar con 
la nueva complejidad del negocio.

00:02:37.643 --> 00:02:41.382
El enfoque duro crea 
solo complicaciones

00:02:41.382 --> 00:02:43.220
en la organización.

NOTE Paragraph

00:02:43.220 --> 00:02:44.798
Tomemos un ejemplo.

00:02:44.798 --> 00:02:47.694
Una empresa automotriz, 
la división de ingeniería

00:02:47.694 --> 00:02:49.486
es una matriz de 
cinco dimensiones.

00:02:49.486 --> 00:02:51.518
Si abren cualquier 
celda de la matriz,

00:02:51.518 --> 00:02:54.531
encontrarán otra 
matriz de 20 dimensiones.

00:02:54.531 --> 00:02:57.394
Tienen el Sr. Ruido, 
el Sr. Consumo de Gasolina,

00:02:57.394 --> 00:02:59.352
el Sr. Propiedades Anticolisión.

00:02:59.352 --> 00:03:01.182
Por cada nuevo requisito,

00:03:01.182 --> 00:03:03.057
se tiene una función dedicada

00:03:03.057 --> 00:03:05.846
a cargo de alinear 
ingenieros contra

00:03:05.846 --> 00:03:07.394
el nuevo requisito.

00:03:07.394 --> 00:03:09.993
¿Qué sucede cuando 
emerge el nuevo requisito?

00:03:09.993 --> 00:03:12.085
Hace algunos años, 
un nuevo requisito

00:03:12.085 --> 00:03:13.932
apareció en el mercado:

00:03:13.932 --> 00:03:16.083
la duración del 
período de garantía.

00:03:16.083 --> 00:03:19.018
Por lo tanto el nuevo 
requisito es la reparación,

00:03:19.018 --> 00:03:20.518
fabricar autos 
fáciles de reparar.

00:03:20.518 --> 00:03:24.524
De lo contrario cuando lleven el auto
al taller para arreglar las luces

00:03:24.524 --> 00:03:26.781
si tienen que quitar el motor

00:03:26.781 --> 00:03:28.110
para acceder a las luces,

00:03:28.110 --> 00:03:30.549
el auto tendrá que permanecer 
una semana en el taller

00:03:30.549 --> 00:03:33.436
en lugar de 2 horas 
y el presupuesto se inflará.

00:03:33.436 --> 00:03:36.381
¿Cuál era la solución 
utilizando el enfoque duro?

00:03:36.381 --> 00:03:39.431
Si la reparación es 
el nuevo requerimiento,

00:03:39.431 --> 00:03:41.520
la solución es crear 
una nueva función,

00:03:41.520 --> 00:03:43.693
Sr. Reparación.

00:03:43.693 --> 00:03:47.636
Y el Sr. Reparación crea 
el proceso de reparación.

00:03:47.636 --> 00:03:51.494
Con un cuadro de mandos de reparación, 
con una matriz de reparación

00:03:51.494 --> 00:03:54.308
y finalmente un incentivo 
de reparación.

00:03:54.308 --> 00:03:58.072
Y viene con 25 indicadores clave.

00:03:58.072 --> 00:04:01.578
¿Qué porcentaje de estas personas 
tienen retribución variable?

00:04:01.578 --> 00:04:05.405
El 20 % como mucho, 
dividido en 26 indicadores,

00:04:05.405 --> 00:04:09.502
la reparación hace 
una diferencia de 0,8 %.

00:04:09.502 --> 00:04:11.562
¿Qué diferencia 
hizo en sus acciones,

00:04:11.562 --> 00:04:14.184
sus opciones 
para simplificar? Cero.

00:04:14.184 --> 00:04:17.849
Pero ¿qué ocurre por un impacto cero? 
Sr. Reparación, proceso,

00:04:17.849 --> 00:04:22.522
cuadro de mando integral, evaluación, 
coordinación con los otros 25 coordinadores

00:04:22.522 --> 00:04:24.418
para tener cero impacto.

NOTE Paragraph

00:04:24.418 --> 00:04:26.959
Ahora, frente a la nueva 
complejidad del negocio,

00:04:26.959 --> 00:04:29.896
la única solución es 
no dibujar cuadros

00:04:29.896 --> 00:04:32.322
con líneas de reporte.

00:04:32.322 --> 00:04:35.407
Básicamente es la interacción.

00:04:35.407 --> 00:04:37.978
Cómo trabajan 
juntas las partes.

00:04:37.978 --> 00:04:42.710
Las conexiones, 
las interacciones, las sinapsis.

00:04:42.710 --> 00:04:47.213
No es el esqueleto de cuadros, 
es el sistema nervioso

00:04:47.213 --> 00:04:50.250
de adaptación e inteligencia.

00:04:50.250 --> 00:04:53.150
Ya saben, podrían llamarlo 
cooperación, básicamente.

00:04:53.150 --> 00:04:55.689
Cuando la gente coopera,

00:04:55.689 --> 00:04:59.617
usan menos recursos. En todo.

00:04:59.617 --> 00:05:02.149
Ya saben, el tema 
de la reparación

00:05:02.149 --> 00:05:04.901
es un problema 
de cooperación.

00:05:04.901 --> 00:05:08.122
Cuando diseñen los autos, 
por favor, tomen en cuenta

00:05:08.122 --> 00:05:10.830
las necesidades de aquellos 
que tienen que reparar los autos

00:05:10.830 --> 00:05:13.937
en los talleres postventa.

00:05:13.937 --> 00:05:16.554
Si no cooperamos 
necesitamos más tiempo,

00:05:16.554 --> 00:05:20.336
más equipo, más sistemas, 
más grupos.

00:05:20.336 --> 00:05:25.427
Necesitamos... cuando compras, 
cadena de suministro y fabricación no cooperan

00:05:25.427 --> 00:05:28.205
se necesita más acción, más inventarios, 
más capital de trabajo.

00:05:28.205 --> 00:05:30.146
¿Quién pagará eso?

00:05:30.146 --> 00:05:32.108
¿Los accionistas? 
¿Los clientes?

00:05:32.108 --> 00:05:33.439
No, lo rechazarán.

00:05:33.439 --> 00:05:36.248
¿Quién queda? 
Los empleados,

00:05:36.248 --> 00:05:38.956
quienes tienen que 
compensar a través de sus

00:05:38.956 --> 00:05:42.276
grandes esfuerzos individuales 
por la falta de cooperación.

00:05:42.276 --> 00:05:45.944
El estrés, el desgaste, 
son abrumadores, accidentes.

00:05:45.944 --> 00:05:48.768
No es de extrañar 
que se desentiendan.

00:05:48.768 --> 00:05:52.565
¿Cómo lo duro y lo blando intentan 
fomentar la cooperación?

00:05:52.565 --> 00:05:57.195
Lo duro. En los bancos, 
cuando hay un problema

00:05:57.195 --> 00:06:00.255
entre la oficina de soporte 
y la de atención al cliente

00:06:00.255 --> 00:06:02.345
que no cooperan, 
¿cuál es la solución?

00:06:02.345 --> 00:06:05.440
Crean una oficina intermedia.

00:06:05.440 --> 00:06:07.476
¿Qué pasa un año más tarde?

00:06:07.476 --> 00:06:09.484
En lugar de un problema entre 
los de soporte y los de atención,

00:06:09.484 --> 00:06:10.838
ahora tengo dos problemas.

00:06:10.838 --> 00:06:11.961
Entre los de soporte e intermedio

00:06:11.961 --> 00:06:14.177
y entre intermedio y 
los de atención.

00:06:14.177 --> 00:06:16.642
Además tengo que pagar 
a los de en medio.

00:06:16.642 --> 00:06:19.900
El enfoque duro es incapaz 
de fomentar la cooperación.

00:06:19.900 --> 00:06:24.336
Solo puede agregar nuevos cuadros, 
nuevos huesos al esqueleto.

NOTE Paragraph

00:06:24.336 --> 00:06:25.971
El enfoque suave.

00:06:25.971 --> 00:06:29.800
Para que la gente coopere, 
tenemos que hacer que se lleven bien.

00:06:29.800 --> 00:06:31.494
Mejorar los sentimientos 
interpersonales,

00:06:31.494 --> 00:06:34.450
entre más se lleven bien 
más colaborarán.

00:06:34.450 --> 00:06:36.221
Eso está totalmente errado.

00:06:36.221 --> 00:06:38.621
Es incluso contraproducente.

00:06:38.621 --> 00:06:41.037
En casa tengo 
dos televisores. ¿Por qué?

00:06:41.037 --> 00:06:43.909
Precisamente para no tener 
que cooperar con mi esposa.

00:06:43.909 --> 00:06:45.549
(Risas)

00:06:45.549 --> 00:06:48.453
No tener que imponerle 
intercambios a mi esposa.

00:06:48.453 --> 00:06:52.463
Y trato de no imponerle 
intercambios a mi esposa

00:06:52.463 --> 00:06:55.130
precisamente porque la amo.

00:06:55.130 --> 00:06:58.355
Si no amara a mi esposa, 
un televisor sería suficiente:

00:06:58.355 --> 00:07:00.850
"Puedes ver mi partido 
de fútbol favorito,

00:07:00.850 --> 00:07:03.405
y si no te gusta, 
¿qué tal un libro o la puerta?"

00:07:03.405 --> 00:07:04.608
(Risas)

00:07:04.608 --> 00:07:06.489
Cuanto más nos estimamos,

00:07:06.489 --> 00:07:09.102
más evitamos la 
verdadera cooperación

00:07:09.102 --> 00:07:13.276
que forzaría nuestras relaciones 
imponiendo duros intercambios.

00:07:13.276 --> 00:07:16.283
Y vamos por un segundo 
televisor o escalamos

00:07:16.283 --> 00:07:19.207
la decisión a 
un arbitraje superior.

00:07:19.207 --> 00:07:23.916
Sin duda, estos 
enfoques son obsoletos.

NOTE Paragraph

00:07:23.916 --> 00:07:27.699
Para lidiar con la complejidad, 
para mejorar el sistema nervioso,

00:07:27.699 --> 00:07:30.961
hemos creado lo que llamamos 
el enfoque de simplicidad inteligente

00:07:30.961 --> 00:07:32.481
basado en reglas simples.

00:07:32.481 --> 00:07:34.743
Regla simple número uno:

00:07:34.743 --> 00:07:37.768
Entienda lo que 
hacen los otros.

00:07:37.768 --> 00:07:39.665
¿Cuál es su verdadero trabajo?

00:07:39.665 --> 00:07:43.300
Tenemos que ir más 
allá de los prejuicios,

00:07:43.300 --> 00:07:47.318
las descripciones de trabajo, 
más allá de la superficie

00:07:47.318 --> 00:07:50.823
del contenedor, 
comprender el contenido real.

00:07:50.823 --> 00:07:53.531
Yo, diseñador, 
si pongo un cable aquí,

00:07:53.531 --> 00:07:55.534
sé que significará 
que tendremos que

00:07:55.534 --> 00:07:58.100
quitar el motor para 
acceder a las luces.

00:07:58.100 --> 00:08:00.948
Segundo, se necesita 
reforzar los integradores.

00:08:00.948 --> 00:08:04.808
Los integradores no son las oficinas 
intermedias, son los gerentes,

00:08:04.808 --> 00:08:06.569
gerentes reales 
que Uds. refuerzan

00:08:06.569 --> 00:08:09.003
para que tengan 
el poder y el interés

00:08:09.003 --> 00:08:11.166
de obligar a otros a cooperar.

00:08:11.166 --> 00:08:14.898
¿Cómo pueden reforzar a sus 
gerentes como integradores?

00:08:14.898 --> 00:08:16.373
Mediante la eliminación 
de las capas.

00:08:16.373 --> 00:08:17.737
Cuando hay demasiadas capas

00:08:17.737 --> 00:08:19.287
la gente está muy 
lejos de la acción,

00:08:19.287 --> 00:08:21.401
por lo tanto necesitan 
indicadores clave, métricas,

00:08:21.401 --> 00:08:25.729
malos sustitutos de la realidad.

00:08:25.729 --> 00:08:27.331
Ellos no entienden la realidad

00:08:27.331 --> 00:08:30.431
y añaden la complejidad de 
las métricas y los indicadores.

00:08:30.431 --> 00:08:32.883
Al eliminar las reglas... 
cuanto más grandes somos,

00:08:32.883 --> 00:08:34.516
más necesitamos integradores,

00:08:34.516 --> 00:08:36.837
por lo tanto menos reglas
se han de tener

00:08:36.837 --> 00:08:40.731
y dar a los gerentes
poder discrecional.

00:08:40.731 --> 00:08:41.858
Pero hacemos lo contrario...

00:08:41.858 --> 00:08:44.044
cuanto más grandes, 
más reglas creamos.

00:08:44.044 --> 00:08:47.294
Y terminamos con la 
Enciclopedia Británica de Normas.

00:08:47.294 --> 00:08:49.394
Se necesita aumentar 
la cantidad de energía

00:08:49.394 --> 00:08:51.122
así que se puede 
empoderar a todo el mundo

00:08:51.122 --> 00:08:54.108
para que usen su juicio, 
su inteligencia.

00:08:54.108 --> 00:08:56.259
Se debe dar más 
cartas a la gente

00:08:56.259 --> 00:08:59.616
tal que sujeten la masa 
crítica de cartas

00:08:59.616 --> 00:09:01.575
para correr el 
riesgo de cooperar,

00:09:01.575 --> 00:09:03.330
y salir del aislamiento.

00:09:03.330 --> 00:09:05.694
De lo contrario, se retirarán. 
Se desentenderán

00:09:05.694 --> 00:09:07.940
Estas reglas, vienen 
de la teoría de juegos

00:09:07.940 --> 00:09:10.168
y la sociología organizacional.

00:09:10.168 --> 00:09:13.020
Se puede aumentar 
la sombra del futuro.

00:09:13.020 --> 00:09:15.921
Crear bucles de retroalimentación 
que expongan a la gente

00:09:15.921 --> 00:09:18.522
a las consecuencias 
de sus acciones.

00:09:18.522 --> 00:09:20.466
Esto es lo que hizo 
la empresa automotriz

00:09:20.466 --> 00:09:23.256
cuando vieron que el Sr. Reparación
no tuvo ningún impacto.

00:09:23.256 --> 00:09:24.891
Le dijeron a los 
ingenieros de diseño:

00:09:24.891 --> 00:09:29.586
En tres años, cuando el nuevo 
auto salga al mercado,

00:09:29.586 --> 00:09:32.530
Uds. pasarán a la red de postventa
y estarán a cargo

00:09:32.530 --> 00:09:34.905
del presupuesto de garantía,

00:09:34.905 --> 00:09:38.284
y si el presupuesto 
de garantía se dispara,

00:09:38.284 --> 00:09:40.951
también le matará. 
(Risas)

00:09:40.951 --> 00:09:46.892
Mucho más potente que la 
compensación variable del 0,8 %.

00:09:46.892 --> 00:09:50.614
También necesitan 
incrementar la reciprocidad,

00:09:50.614 --> 00:09:54.329
mediante la eliminación de las barreras 
que nos hacen autosuficientes.

00:09:54.329 --> 00:09:56.801
Cuando se eliminan estas barreras,

00:09:56.801 --> 00:09:59.798
tú me agarro por la nariz, 
yo te agarro por la oreja.

00:09:59.798 --> 00:10:01.180
Cooperaremos.

00:10:01.180 --> 00:10:02.720
Quiten el segundo televisor.

00:10:02.720 --> 00:10:04.964
Hay muchas segundas 
televisiones en el trabajo

00:10:04.964 --> 00:10:06.265
que no crean valor,

00:10:06.265 --> 00:10:10.953
solo producen 
autosuficiencia disfuncional.

00:10:10.953 --> 00:10:13.382
Necesitan recompensar 
a aquellos que cooperan

00:10:13.382 --> 00:10:15.061
y castigar a aquellos 
que no cooperan.

00:10:15.061 --> 00:10:18.130
El CEO del grupo Lego,

00:10:18.130 --> 00:10:20.953
Jørgen Vig Knudstorp, tiene 
una gran manera de hacerlo.

00:10:20.953 --> 00:10:23.858
Dice: "La culpa no 
es por fracasar,

00:10:23.858 --> 00:10:28.393
es por fallar al ayudar 
o al pedir ayuda".

00:10:28.393 --> 00:10:30.772
Esto lo cambia todo.

00:10:30.772 --> 00:10:33.292
De repente me es 
beneficioso ser transparente

00:10:33.292 --> 00:10:35.332
de mis debilidades reales, 
mi verdadero pronóstico,

00:10:35.332 --> 00:10:37.418
porque sé que no 
seré culpado si fallo,

00:10:37.418 --> 00:10:41.286
sino por la falta de 
dar o pedir ayuda.

00:10:41.286 --> 00:10:44.213
Cuando hacen esto, 
se tiene muchas implicaciones

00:10:44.213 --> 00:10:47.158
en el diseño organizacional.

00:10:47.158 --> 00:10:49.576
Se dejan de dibujar cuadros, 
líneas de puntos, líneas continuas;

00:10:49.576 --> 00:10:50.966
se mira la interacción.

00:10:50.966 --> 00:10:53.945
Tiene muchas implicaciones 
en las políticas financieras

00:10:53.945 --> 00:10:55.159
que utilizamos.

00:10:55.159 --> 00:10:57.781
En las prácticas de gestión 
de recursos humanos.

00:10:57.781 --> 00:11:00.205
Cuando hacen eso, pueden 
administrar la complejidad,

00:11:00.205 --> 00:11:01.798
la nueva complejidad 
de los negocios,

00:11:01.798 --> 00:11:04.731
sin complicarse.

00:11:04.731 --> 00:11:08.381
Crean más valor 
con menor costo.

00:11:08.381 --> 00:11:12.955
Al mismo tiempo mejoran el rendimiento 
y la satisfacción en el trabajo

00:11:12.955 --> 00:11:15.946
porque han eliminado 
la causa raíz común

00:11:15.946 --> 00:11:18.854
que entorpece ambas.

00:11:18.854 --> 00:11:22.010
Complicación: esa es su batalla, 
líderes empresariales.

00:11:22.010 --> 00:11:24.837
La verdadera batalla no 
es contra los competidores.

00:11:24.837 --> 00:11:27.258
Eso es basura, 
muy abstracto.

00:11:27.258 --> 00:11:29.921
¿Cuándo nos reunimos con los 
competidores para luchar contra ellos?

00:11:29.921 --> 00:11:32.822
La verdadera batalla es 
contra nosotros mismos,

00:11:32.822 --> 00:11:36.176
contra nuestra burocracia, 
nuestras complicaciones.

00:11:36.176 --> 00:11:39.333
Solo Uds. pueden pelearla, 
pueden hacerlo.

00:11:39.333 --> 00:11:41.420
Gracias.

00:11:41.420 --> 00:11:44.112
(Aplausos)