1
00:00:00,739 --> 00:00:02,739
He pasado los últimos años

2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
tratando de resolver 
dos enigmas:

3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
¿Por qué es tan decepcionante 
la productividad

4
00:00:09,759 --> 00:00:11,641
en todas las empresas 
donde trabajo?

5
00:00:11,641 --> 00:00:15,335
He trabajado con 
más de 500 empresas.

6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
A pesar de todos 
los avances tecnológicos...

7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
computadoras, informática, 
telecomunicaciones,

8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
Internet.

9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
Enigma número dos:

10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
¿Por qué hay tan poco 
compromiso en el trabajo?

11
00:00:27,863 --> 00:00:29,967
¿Por qué la gente 
se siente tan miserable,

12
00:00:29,967 --> 00:00:33,617
incluso activamente 
desconectada?

13
00:00:33,617 --> 00:00:35,141
Desuniendo a sus colegas.

14
00:00:35,141 --> 00:00:39,872
Actuando en contra de 
los intereses de su empresa.

15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
A pesar de todos 
los eventos de afiliación,

16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
las celebraciones, 
las iniciativas de la gente,

17
00:00:47,973 --> 00:00:50,572
los programas de desarrollo 
de liderazgo para entrenar

18
00:00:50,572 --> 00:00:54,956
gerentes sobre cómo 
motivar mejor a su equipo.

19
00:00:54,956 --> 00:00:56,694
Al principio, pensé que era

20
00:00:56,694 --> 00:00:58,663
un problema del 
huevo y la gallina:

21
00:00:58,663 --> 00:01:01,215
Ya que la gente está poco comprometida, 
es menos productiva.

22
00:01:01,215 --> 00:01:03,452
O viceversa, dado que 
es menos productiva,

23
00:01:03,452 --> 00:01:05,643
ponemos más presión y 
se compromete menos.

24
00:01:05,643 --> 00:01:07,511
Pero al hacer nuestro análisis

25
00:01:07,511 --> 00:01:09,432
nos dimos cuenta de que 
había una causa raíz común

26
00:01:09,432 --> 00:01:10,815
a estas dos cuestiones

27
00:01:10,815 --> 00:01:15,371
que se relaciona, de hecho, 
con los pilares básicos de la dirección.

28
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
La forma en que organizamos 
se basa en dos pilares.

29
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
El duro, estructura, 
procesos, sistemas.

30
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
El suave...

31
00:01:22,518 --> 00:01:27,973
emociones, sentimientos, relaciones 
interpersonales, rasgos de personalidad.

32
00:01:27,973 --> 00:01:29,445
Y cada vez que una empresa

33
00:01:29,445 --> 00:01:33,155
reorganiza, reestructura, 
hace reingeniería,

34
00:01:33,155 --> 00:01:35,603
pasa por un programa de
transformación cultural,

35
00:01:35,603 --> 00:01:37,633
elige estos dos pilares.

36
00:01:37,633 --> 00:01:39,682
Tratamos de perfeccionarlos,

37
00:01:39,682 --> 00:01:41,578
tratamos de combinarlos.

38
00:01:41,578 --> 00:01:43,206
La verdadera cuestión es,

39
00:01:43,206 --> 00:01:45,243
—y esta es la respuesta 
a los dos enigmas—

40
00:01:45,243 --> 00:01:48,177
estos pilares son obsoletos.

41
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
Todo lo que leen en 
libros de negocios se basa

42
00:01:50,859 --> 00:01:52,524
ya sea en uno u otro

43
00:01:52,524 --> 00:01:53,791
o su combinación.

44
00:01:53,791 --> 00:01:55,105
Son obsoletos.

45
00:01:55,105 --> 00:01:57,402
¿Cómo funcionan

46
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
cuando Uds. intentan utilizarlos

47
00:01:59,689 --> 00:02:01,837
frente a la nueva 
complejidad de los negocios?

48
00:02:01,837 --> 00:02:04,834
El enfoque duro, básicamente es 
cuando se comienza con estrategia,

49
00:02:04,834 --> 00:02:08,463
requisitos, estructuras, procesos, sistemas, 
indicadores clave, cuadros de mando,

50
00:02:08,463 --> 00:02:11,340
comités, sedes, nodos,

51
00:02:11,340 --> 00:02:12,450
lo que quieran.

52
00:02:12,450 --> 00:02:17,881
Se me olvidaban las métricas, incentivos, 
comisiones, oficinas intermedias e interfaces.

53
00:02:17,881 --> 00:02:19,876
A la izquierda, 
en suma lo que pasa:

54
00:02:19,876 --> 00:02:23,140
se tiene más complejidad, 
la nueva complejidad del negocio.

55
00:02:23,140 --> 00:02:27,427
Necesitamos calidad, costos, 
fiabilidad, velocidad.

56
00:02:27,427 --> 00:02:29,813
Y cada vez que 
hay un nuevo requisito,

57
00:02:29,813 --> 00:02:31,292
utilizamos el mismo enfoque.

58
00:02:31,292 --> 00:02:34,405
Creamos sistemas de 
estructura dedicada al proceso,

59
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
básicamente para lidiar con 
la nueva complejidad del negocio.

60
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
El enfoque duro crea 
solo complicaciones

61
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
en la organización.

62
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
Tomemos un ejemplo.

63
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
Una empresa automotriz, 
la división de ingeniería

64
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
es una matriz de 
cinco dimensiones.

65
00:02:49,486 --> 00:02:51,518
Si abren cualquier 
celda de la matriz,

66
00:02:51,518 --> 00:02:54,531
encontrarán otra 
matriz de 20 dimensiones.

67
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
Tienen el Sr. Ruido, 
el Sr. Consumo de Gasolina,

68
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
el Sr. Propiedades Anticolisión.

69
00:02:59,352 --> 00:03:01,182
Por cada nuevo requisito,

70
00:03:01,182 --> 00:03:03,057
se tiene una función dedicada

71
00:03:03,057 --> 00:03:05,846
a cargo de alinear 
ingenieros contra

72
00:03:05,846 --> 00:03:07,394
el nuevo requisito.

73
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
¿Qué sucede cuando 
emerge el nuevo requisito?

74
00:03:09,993 --> 00:03:12,085
Hace algunos años, 
un nuevo requisito

75
00:03:12,085 --> 00:03:13,932
apareció en el mercado:

76
00:03:13,932 --> 00:03:16,083
la duración del 
período de garantía.

77
00:03:16,083 --> 00:03:19,018
Por lo tanto el nuevo 
requisito es la reparación,

78
00:03:19,018 --> 00:03:20,518
fabricar autos 
fáciles de reparar.

79
00:03:20,518 --> 00:03:24,524
De lo contrario cuando lleven el auto
al taller para arreglar las luces

80
00:03:24,524 --> 00:03:26,781
si tienen que quitar el motor

81
00:03:26,781 --> 00:03:28,110
para acceder a las luces,

82
00:03:28,110 --> 00:03:30,549
el auto tendrá que permanecer 
una semana en el taller

83
00:03:30,549 --> 00:03:33,436
en lugar de 2 horas 
y el presupuesto se inflará.

84
00:03:33,436 --> 00:03:36,381
¿Cuál era la solución 
utilizando el enfoque duro?

85
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
Si la reparación es 
el nuevo requerimiento,

86
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
la solución es crear 
una nueva función,

87
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
Sr. Reparación.

88
00:03:43,693 --> 00:03:47,636
Y el Sr. Reparación crea 
el proceso de reparación.

89
00:03:47,636 --> 00:03:51,494
Con un cuadro de mandos de reparación, 
con una matriz de reparación

90
00:03:51,494 --> 00:03:54,308
y finalmente un incentivo 
de reparación.

91
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
Y viene con 25 indicadores clave.

92
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
¿Qué porcentaje de estas personas 
tienen retribución variable?

93
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
El 20 % como mucho, 
dividido en 26 indicadores,

94
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
la reparación hace 
una diferencia de 0,8 %.

95
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
¿Qué diferencia 
hizo en sus acciones,

96
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
sus opciones 
para simplificar? Cero.

97
00:04:14,184 --> 00:04:17,849
Pero ¿qué ocurre por un impacto cero? 
Sr. Reparación, proceso,

98
00:04:17,849 --> 00:04:22,522
cuadro de mando integral, evaluación, 
coordinación con los otros 25 coordinadores

99
00:04:22,522 --> 00:04:24,418
para tener cero impacto.

100
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
Ahora, frente a la nueva 
complejidad del negocio,

101
00:04:26,959 --> 00:04:29,896
la única solución es 
no dibujar cuadros

102
00:04:29,896 --> 00:04:32,322
con líneas de reporte.

103
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
Básicamente es la interacción.

104
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
Cómo trabajan 
juntas las partes.

105
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
Las conexiones, 
las interacciones, las sinapsis.

106
00:04:42,710 --> 00:04:47,213
No es el esqueleto de cuadros, 
es el sistema nervioso

107
00:04:47,213 --> 00:04:50,250
de adaptación e inteligencia.

108
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
Ya saben, podrían llamarlo 
cooperación, básicamente.

109
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
Cuando la gente coopera,

110
00:04:55,689 --> 00:04:59,617
usan menos recursos. En todo.

111
00:04:59,617 --> 00:05:02,149
Ya saben, el tema 
de la reparación

112
00:05:02,149 --> 00:05:04,901
es un problema 
de cooperación.

113
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
Cuando diseñen los autos, 
por favor, tomen en cuenta

114
00:05:08,122 --> 00:05:10,830
las necesidades de aquellos 
que tienen que reparar los autos

115
00:05:10,830 --> 00:05:13,937
en los talleres postventa.

116
00:05:13,937 --> 00:05:16,554
Si no cooperamos 
necesitamos más tiempo,

117
00:05:16,554 --> 00:05:20,336
más equipo, más sistemas, 
más grupos.

118
00:05:20,336 --> 00:05:25,427
Necesitamos... cuando compras, 
cadena de suministro y fabricación no cooperan

119
00:05:25,427 --> 00:05:28,205
se necesita más acción, más inventarios, 
más capital de trabajo.

120
00:05:28,205 --> 00:05:30,146
¿Quién pagará eso?

121
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
¿Los accionistas? 
¿Los clientes?

122
00:05:32,108 --> 00:05:33,439
No, lo rechazarán.

123
00:05:33,439 --> 00:05:36,248
¿Quién queda? 
Los empleados,

124
00:05:36,248 --> 00:05:38,956
quienes tienen que 
compensar a través de sus

125
00:05:38,956 --> 00:05:42,276
grandes esfuerzos individuales 
por la falta de cooperación.

126
00:05:42,276 --> 00:05:45,944
El estrés, el desgaste, 
son abrumadores, accidentes.

127
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
No es de extrañar 
que se desentiendan.

128
00:05:48,768 --> 00:05:52,565
¿Cómo lo duro y lo blando intentan 
fomentar la cooperación?

129
00:05:52,565 --> 00:05:57,195
Lo duro. En los bancos, 
cuando hay un problema

130
00:05:57,195 --> 00:06:00,255
entre la oficina de soporte 
y la de atención al cliente

131
00:06:00,255 --> 00:06:02,345
que no cooperan, 
¿cuál es la solución?

132
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
Crean una oficina intermedia.

133
00:06:05,440 --> 00:06:07,476
¿Qué pasa un año más tarde?

134
00:06:07,476 --> 00:06:09,484
En lugar de un problema entre 
los de soporte y los de atención,

135
00:06:09,484 --> 00:06:10,838
ahora tengo dos problemas.

136
00:06:10,838 --> 00:06:11,961
Entre los de soporte e intermedio

137
00:06:11,961 --> 00:06:14,177
y entre intermedio y 
los de atención.

138
00:06:14,177 --> 00:06:16,642
Además tengo que pagar 
a los de en medio.

139
00:06:16,642 --> 00:06:19,900
El enfoque duro es incapaz 
de fomentar la cooperación.

140
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
Solo puede agregar nuevos cuadros, 
nuevos huesos al esqueleto.

141
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
El enfoque suave.

142
00:06:25,971 --> 00:06:29,800
Para que la gente coopere, 
tenemos que hacer que se lleven bien.

143
00:06:29,800 --> 00:06:31,494
Mejorar los sentimientos 
interpersonales,

144
00:06:31,494 --> 00:06:34,450
entre más se lleven bien 
más colaborarán.

145
00:06:34,450 --> 00:06:36,221
Eso está totalmente errado.

146
00:06:36,221 --> 00:06:38,621
Es incluso contraproducente.

147
00:06:38,621 --> 00:06:41,037
En casa tengo 
dos televisores. ¿Por qué?

148
00:06:41,037 --> 00:06:43,909
Precisamente para no tener 
que cooperar con mi esposa.

149
00:06:43,909 --> 00:06:45,549
(Risas)

150
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
No tener que imponerle 
intercambios a mi esposa.

151
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
Y trato de no imponerle 
intercambios a mi esposa

152
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
precisamente porque la amo.

153
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
Si no amara a mi esposa, 
un televisor sería suficiente:

154
00:06:58,355 --> 00:07:00,850
"Puedes ver mi partido 
de fútbol favorito,

155
00:07:00,850 --> 00:07:03,405
y si no te gusta, 
¿qué tal un libro o la puerta?"

156
00:07:03,405 --> 00:07:04,608
(Risas)

157
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
Cuanto más nos estimamos,

158
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
más evitamos la 
verdadera cooperación

159
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
que forzaría nuestras relaciones 
imponiendo duros intercambios.

160
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
Y vamos por un segundo 
televisor o escalamos

161
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
la decisión a 
un arbitraje superior.

162
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
Sin duda, estos 
enfoques son obsoletos.

163
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
Para lidiar con la complejidad, 
para mejorar el sistema nervioso,

164
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
hemos creado lo que llamamos 
el enfoque de simplicidad inteligente

165
00:07:30,961 --> 00:07:32,481
basado en reglas simples.

166
00:07:32,481 --> 00:07:34,743
Regla simple número uno:

167
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
Entienda lo que 
hacen los otros.

168
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
¿Cuál es su verdadero trabajo?

169
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
Tenemos que ir más 
allá de los prejuicios,

170
00:07:43,300 --> 00:07:47,318
las descripciones de trabajo, 
más allá de la superficie

171
00:07:47,318 --> 00:07:50,823
del contenedor, 
comprender el contenido real.

172
00:07:50,823 --> 00:07:53,531
Yo, diseñador, 
si pongo un cable aquí,

173
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
sé que significará 
que tendremos que

174
00:07:55,534 --> 00:07:58,100
quitar el motor para 
acceder a las luces.

175
00:07:58,100 --> 00:08:00,948
Segundo, se necesita 
reforzar los integradores.

176
00:08:00,948 --> 00:08:04,808
Los integradores no son las oficinas 
intermedias, son los gerentes,

177
00:08:04,808 --> 00:08:06,569
gerentes reales 
que Uds. refuerzan

178
00:08:06,569 --> 00:08:09,003
para que tengan 
el poder y el interés

179
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
de obligar a otros a cooperar.

180
00:08:11,166 --> 00:08:14,898
¿Cómo pueden reforzar a sus 
gerentes como integradores?

181
00:08:14,898 --> 00:08:16,373
Mediante la eliminación 
de las capas.

182
00:08:16,373 --> 00:08:17,737
Cuando hay demasiadas capas

183
00:08:17,737 --> 00:08:19,287
la gente está muy 
lejos de la acción,

184
00:08:19,287 --> 00:08:21,401
por lo tanto necesitan 
indicadores clave, métricas,

185
00:08:21,401 --> 00:08:25,729
malos sustitutos de la realidad.

186
00:08:25,729 --> 00:08:27,331
Ellos no entienden la realidad

187
00:08:27,331 --> 00:08:30,431
y añaden la complejidad de 
las métricas y los indicadores.

188
00:08:30,431 --> 00:08:32,883
Al eliminar las reglas... 
cuanto más grandes somos,

189
00:08:32,883 --> 00:08:34,516
más necesitamos integradores,

190
00:08:34,516 --> 00:08:36,837
por lo tanto menos reglas
se han de tener

191
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
y dar a los gerentes
poder discrecional.

192
00:08:40,731 --> 00:08:41,858
Pero hacemos lo contrario...

193
00:08:41,858 --> 00:08:44,044
cuanto más grandes, 
más reglas creamos.

194
00:08:44,044 --> 00:08:47,294
Y terminamos con la 
Enciclopedia Británica de Normas.

195
00:08:47,294 --> 00:08:49,394
Se necesita aumentar 
la cantidad de energía

196
00:08:49,394 --> 00:08:51,122
así que se puede 
empoderar a todo el mundo

197
00:08:51,122 --> 00:08:54,108
para que usen su juicio, 
su inteligencia.

198
00:08:54,108 --> 00:08:56,259
Se debe dar más 
cartas a la gente

199
00:08:56,259 --> 00:08:59,616
tal que sujeten la masa 
crítica de cartas

200
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
para correr el 
riesgo de cooperar,

201
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
y salir del aislamiento.

202
00:09:03,330 --> 00:09:05,694
De lo contrario, se retirarán. 
Se desentenderán

203
00:09:05,694 --> 00:09:07,940
Estas reglas, vienen 
de la teoría de juegos

204
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
y la sociología organizacional.

205
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
Se puede aumentar 
la sombra del futuro.

206
00:09:13,020 --> 00:09:15,921
Crear bucles de retroalimentación 
que expongan a la gente

207
00:09:15,921 --> 00:09:18,522
a las consecuencias 
de sus acciones.

208
00:09:18,522 --> 00:09:20,466
Esto es lo que hizo 
la empresa automotriz

209
00:09:20,466 --> 00:09:23,256
cuando vieron que el Sr. Reparación
no tuvo ningún impacto.

210
00:09:23,256 --> 00:09:24,891
Le dijeron a los 
ingenieros de diseño:

211
00:09:24,891 --> 00:09:29,586
En tres años, cuando el nuevo 
auto salga al mercado,

212
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
Uds. pasarán a la red de postventa
y estarán a cargo

213
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
del presupuesto de garantía,

214
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
y si el presupuesto 
de garantía se dispara,

215
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
también le matará. 
(Risas)

216
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
Mucho más potente que la 
compensación variable del 0,8 %.

217
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
También necesitan 
incrementar la reciprocidad,

218
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
mediante la eliminación de las barreras 
que nos hacen autosuficientes.

219
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
Cuando se eliminan estas barreras,

220
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
tú me agarro por la nariz, 
yo te agarro por la oreja.

221
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
Cooperaremos.

222
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
Quiten el segundo televisor.

223
00:10:02,720 --> 00:10:04,964
Hay muchas segundas 
televisiones en el trabajo

224
00:10:04,964 --> 00:10:06,265
que no crean valor,

225
00:10:06,265 --> 00:10:10,953
solo producen 
autosuficiencia disfuncional.

226
00:10:10,953 --> 00:10:13,382
Necesitan recompensar 
a aquellos que cooperan

227
00:10:13,382 --> 00:10:15,061
y castigar a aquellos 
que no cooperan.

228
00:10:15,061 --> 00:10:18,130
El CEO del grupo Lego,

229
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
Jørgen Vig Knudstorp, tiene 
una gran manera de hacerlo.

230
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
Dice: "La culpa no 
es por fracasar,

231
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
es por fallar al ayudar 
o al pedir ayuda".

232
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
Esto lo cambia todo.

233
00:10:30,772 --> 00:10:33,292
De repente me es 
beneficioso ser transparente

234
00:10:33,292 --> 00:10:35,332
de mis debilidades reales, 
mi verdadero pronóstico,

235
00:10:35,332 --> 00:10:37,418
porque sé que no 
seré culpado si fallo,

236
00:10:37,418 --> 00:10:41,286
sino por la falta de 
dar o pedir ayuda.

237
00:10:41,286 --> 00:10:44,213
Cuando hacen esto, 
se tiene muchas implicaciones

238
00:10:44,213 --> 00:10:47,158
en el diseño organizacional.

239
00:10:47,158 --> 00:10:49,576
Se dejan de dibujar cuadros, 
líneas de puntos, líneas continuas;

240
00:10:49,576 --> 00:10:50,966
se mira la interacción.

241
00:10:50,966 --> 00:10:53,945
Tiene muchas implicaciones 
en las políticas financieras

242
00:10:53,945 --> 00:10:55,159
que utilizamos.

243
00:10:55,159 --> 00:10:57,781
En las prácticas de gestión 
de recursos humanos.

244
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
Cuando hacen eso, pueden 
administrar la complejidad,

245
00:11:00,205 --> 00:11:01,798
la nueva complejidad 
de los negocios,

246
00:11:01,798 --> 00:11:04,731
sin complicarse.

247
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
Crean más valor 
con menor costo.

248
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
Al mismo tiempo mejoran el rendimiento 
y la satisfacción en el trabajo

249
00:11:12,955 --> 00:11:15,946
porque han eliminado 
la causa raíz común

250
00:11:15,946 --> 00:11:18,854
que entorpece ambas.

251
00:11:18,854 --> 00:11:22,010
Complicación: esa es su batalla, 
líderes empresariales.

252
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
La verdadera batalla no 
es contra los competidores.

253
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
Eso es basura, 
muy abstracto.

254
00:11:27,258 --> 00:11:29,921
¿Cuándo nos reunimos con los 
competidores para luchar contra ellos?

255
00:11:29,921 --> 00:11:32,822
La verdadera batalla es 
contra nosotros mismos,

256
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
contra nuestra burocracia, 
nuestras complicaciones.

257
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
Solo Uds. pueden pelearla, 
pueden hacerlo.

258
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
Gracias.

259
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
(Aplausos)