He pasado los últimos años
tratando de resolver dos enigmas:
¿Por qué es tan decepcionante la productividad
en todas las empresas donde trabajo?
He trabajado con más de 500 empresas.
A pesar de todos los avances tecnológicos...
computadoras, informática, telecomunicaciones,
Internet.
Enigma número dos:
¿Por qué hay tan poco compromiso en el trabajo?
¿Por qué la gente se siente tan miserable,
incluso activamente desconectada?
Desuniendo a sus colegas.
Actuando en contra de los intereses de su empresa.
A pesar de todos los eventos de afiliación,
las celebraciones, las iniciativas de la gente,
los programas de desarrollo de liderazgo para entrenar
gerentes sobre cómo motivar mejor a su equipo.
Al principio, pensé que era
un problema del huevo y la gallina:
Ya que la gente está poco comprometida, es menos productiva.
O viceversa, dado que es menos productiva,
ponemos más presión y se compromete menos.
Pero al hacer nuestro análisis
nos dimos cuenta de que había una causa raíz común
a estas dos cuestiones
que se relaciona, de hecho, con los pilares básicos de la dirección.
La forma en que organizamos se basa en dos pilares.
El duro, estructura, procesos, sistemas.
El suave...
emociones, sentimientos, relaciones interpersonales, rasgos de personalidad.
Y cada vez que una empresa
reorganiza, reestructura, hace reingeniería,
pasa por un programa de transformación cultural,
elige estos dos pilares.
Tratamos de perfeccionarlos,
tratamos de combinarlos.
La verdadera cuestión es,
—y esta es la respuesta a los dos enigmas—
estos pilares son obsoletos.
Todo lo que leen en libros de negocios se basa
ya sea en uno u otro
o su combinación.
Son obsoletos.
¿Cómo funcionan
cuando Uds. intentan utilizarlos
frente a la nueva complejidad de los negocios?
El enfoque duro, básicamente es cuando se comienza con estrategia,
requisitos, estructuras, procesos, sistemas, indicadores clave, cuadros de mando,
comités, sedes, nodos,
lo que quieran.
Se me olvidaban las métricas, incentivos, comisiones, oficinas intermedias e interfaces.
A la izquierda, en suma lo que pasa:
se tiene más complejidad, la nueva complejidad del negocio.
Necesitamos calidad, costos, fiabilidad, velocidad.
Y cada vez que hay un nuevo requisito,
utilizamos el mismo enfoque.
Creamos sistemas de estructura dedicada al proceso,
básicamente para lidiar con la nueva complejidad del negocio.
El enfoque duro crea solo complicaciones
en la organización.
Tomemos un ejemplo.
Una empresa automotriz, la división de ingeniería
es una matriz de cinco dimensiones.
Si abren cualquier celda de la matriz,
encontrarán otra matriz de 20 dimensiones.
Tienen el Sr. Ruido, el Sr. Consumo de Gasolina,
el Sr. Propiedades Anticolisión.
Por cada nuevo requisito,
se tiene una función dedicada
a cargo de alinear ingenieros contra
el nuevo requisito.
¿Qué sucede cuando emerge el nuevo requisito?
Hace algunos años, un nuevo requisito
apareció en el mercado:
la duración del período de garantía.
Por lo tanto el nuevo requisito es la reparación,
fabricar autos fáciles de reparar.
De lo contrario cuando lleven el auto al taller para arreglar las luces
si tienen que quitar el motor
para acceder a las luces,
el auto tendrá que permanecer una semana en el taller
en lugar de 2 horas y el presupuesto se inflará.
¿Cuál era la solución utilizando el enfoque duro?
Si la reparación es el nuevo requerimiento,
la solución es crear una nueva función,
Sr. Reparación.
Y el Sr. Reparación crea el proceso de reparación.
Con un cuadro de mandos de reparación, con una matriz de reparación
y finalmente un incentivo de reparación.
Y viene con 25 indicadores clave.
¿Qué porcentaje de estas personas tienen retribución variable?
El 20 % como mucho, dividido en 26 indicadores,
la reparación hace una diferencia de 0,8 %.
¿Qué diferencia hizo en sus acciones,
sus opciones para simplificar? Cero.
Pero ¿qué ocurre por un impacto cero? Sr. Reparación, proceso,
cuadro de mando integral, evaluación, coordinación con los otros 25 coordinadores
para tener cero impacto.
Ahora, frente a la nueva complejidad del negocio,
la única solución es no dibujar cuadros
con líneas de reporte.
Básicamente es la interacción.
Cómo trabajan juntas las partes.
Las conexiones, las interacciones, las sinapsis.
No es el esqueleto de cuadros, es el sistema nervioso
de adaptación e inteligencia.
Ya saben, podrían llamarlo cooperación, básicamente.
Cuando la gente coopera,
usan menos recursos. En todo.
Ya saben, el tema de la reparación
es un problema de cooperación.
Cuando diseñen los autos, por favor, tomen en cuenta
las necesidades de aquellos que tienen que reparar los autos
en los talleres postventa.
Si no cooperamos necesitamos más tiempo,
más equipo, más sistemas, más grupos.
Necesitamos... cuando compras, cadena de suministro y fabricación no cooperan
se necesita más acción, más inventarios, más capital de trabajo.
¿Quién pagará eso?
¿Los accionistas? ¿Los clientes?
No, lo rechazarán.
¿Quién queda? Los empleados,
quienes tienen que compensar a través de sus
grandes esfuerzos individuales por la falta de cooperación.
El estrés, el desgaste, son abrumadores, accidentes.
No es de extrañar que se desentiendan.
¿Cómo lo duro y lo blando intentan fomentar la cooperación?
Lo duro. En los bancos, cuando hay un problema
entre la oficina de soporte y la de atención al cliente
que no cooperan, ¿cuál es la solución?
Crean una oficina intermedia.
¿Qué pasa un año más tarde?
En lugar de un problema entre los de soporte y los de atención,
ahora tengo dos problemas.
Entre los de soporte e intermedio
y entre intermedio y los de atención.
Además tengo que pagar a los de en medio.
El enfoque duro es incapaz de fomentar la cooperación.
Solo puede agregar nuevos cuadros, nuevos huesos al esqueleto.
El enfoque suave.
Para que la gente coopere, tenemos que hacer que se lleven bien.
Mejorar los sentimientos interpersonales,
entre más se lleven bien más colaborarán.
Eso está totalmente errado.
Es incluso contraproducente.
En casa tengo dos televisores. ¿Por qué?
Precisamente para no tener que cooperar con mi esposa.
(Risas)
No tener que imponerle intercambios a mi esposa.
Y trato de no imponerle intercambios a mi esposa
precisamente porque la amo.
Si no amara a mi esposa, un televisor sería suficiente:
"Puedes ver mi partido de fútbol favorito,
y si no te gusta, ¿qué tal un libro o la puerta?"
(Risas)
Cuanto más nos estimamos,
más evitamos la verdadera cooperación
que forzaría nuestras relaciones imponiendo duros intercambios.
Y vamos por un segundo televisor o escalamos
la decisión a un arbitraje superior.
Sin duda, estos enfoques son obsoletos.
Para lidiar con la complejidad, para mejorar el sistema nervioso,
hemos creado lo que llamamos el enfoque de simplicidad inteligente
basado en reglas simples.
Regla simple número uno:
Entienda lo que hacen los otros.
¿Cuál es su verdadero trabajo?
Tenemos que ir más allá de los prejuicios,
las descripciones de trabajo, más allá de la superficie
del contenedor, comprender el contenido real.
Yo, diseñador, si pongo un cable aquí,
sé que significará que tendremos que
quitar el motor para acceder a las luces.
Segundo, se necesita reforzar los integradores.
Los integradores no son las oficinas intermedias, son los gerentes,
gerentes reales que Uds. refuerzan
para que tengan el poder y el interés
de obligar a otros a cooperar.
¿Cómo pueden reforzar a sus gerentes como integradores?
Mediante la eliminación de las capas.
Cuando hay demasiadas capas
la gente está muy lejos de la acción,
por lo tanto necesitan indicadores clave, métricas,
malos sustitutos de la realidad.
Ellos no entienden la realidad
y añaden la complejidad de las métricas y los indicadores.
Al eliminar las reglas... cuanto más grandes somos,
más necesitamos integradores,
por lo tanto menos reglas se han de tener
y dar a los gerentes poder discrecional.
Pero hacemos lo contrario...
cuanto más grandes, más reglas creamos.
Y terminamos con la Enciclopedia Británica de Normas.
Se necesita aumentar la cantidad de energía
así que se puede empoderar a todo el mundo
para que usen su juicio, su inteligencia.
Se debe dar más cartas a la gente
tal que sujeten la masa crítica de cartas
para correr el riesgo de cooperar,
y salir del aislamiento.
De lo contrario, se retirarán. Se desentenderán
Estas reglas, vienen de la teoría de juegos
y la sociología organizacional.
Se puede aumentar la sombra del futuro.
Crear bucles de retroalimentación que expongan a la gente
a las consecuencias de sus acciones.
Esto es lo que hizo la empresa automotriz
cuando vieron que el Sr. Reparación no tuvo ningún impacto.
Le dijeron a los ingenieros de diseño:
En tres años, cuando el nuevo auto salga al mercado,
Uds. pasarán a la red de postventa y estarán a cargo
del presupuesto de garantía,
y si el presupuesto de garantía se dispara,
también le matará. (Risas)
Mucho más potente que la compensación variable del 0,8 %.
También necesitan incrementar la reciprocidad,
mediante la eliminación de las barreras que nos hacen autosuficientes.
Cuando se eliminan estas barreras,
tú me agarro por la nariz, yo te agarro por la oreja.
Cooperaremos.
Quiten el segundo televisor.
Hay muchas segundas televisiones en el trabajo
que no crean valor,
solo producen autosuficiencia disfuncional.
Necesitan recompensar a aquellos que cooperan
y castigar a aquellos que no cooperan.
El CEO del grupo Lego,
Jørgen Vig Knudstorp, tiene una gran manera de hacerlo.
Dice: "La culpa no es por fracasar,
es por fallar al ayudar o al pedir ayuda".
Esto lo cambia todo.
De repente me es beneficioso ser transparente
de mis debilidades reales, mi verdadero pronóstico,
porque sé que no seré culpado si fallo,
sino por la falta de dar o pedir ayuda.
Cuando hacen esto, se tiene muchas implicaciones
en el diseño organizacional.
Se dejan de dibujar cuadros, líneas de puntos, líneas continuas;
se mira la interacción.
Tiene muchas implicaciones en las políticas financieras
que utilizamos.
En las prácticas de gestión de recursos humanos.
Cuando hacen eso, pueden administrar la complejidad,
la nueva complejidad de los negocios,
sin complicarse.
Crean más valor con menor costo.
Al mismo tiempo mejoran el rendimiento y la satisfacción en el trabajo
porque han eliminado la causa raíz común
que entorpece ambas.
Complicación: esa es su batalla, líderes empresariales.
La verdadera batalla no es contra los competidores.
Eso es basura, muy abstracto.
¿Cuándo nos reunimos con los competidores para luchar contra ellos?
La verdadera batalla es contra nosotros mismos,
contra nuestra burocracia, nuestras complicaciones.
Solo Uds. pueden pelearla, pueden hacerlo.
Gracias.
(Aplausos)