Construindo um ambiente de trabalho psicologicamente seguro | Amy Edmondson | TEDxHGSE

Amy Edmondson, professora de Liderança e Gerenciamento da Novartis na Harvard Business School, é bem conhecida por seu trabalho com equipes.

Esta palestra foi dada em um evento TEDx, que usa o formato de conferência TED, mas é organizado de forma independente por uma comunidade local. Para saber mais, visite http://ted.com/tedx

Uma enfermeira no turno da noite
em um hospital movimentado

percebe que a dosagem
para um paciente em particular

parece um pouco alta.

Por um momento, ela considera
ligar para o médico em casa,

para checar a prescrição.

Rapidamente,

ela se lembra dos comentários
depreciativos sobre suas habilidades

da última vez em que ela
ligou para ele em casa.

Quase certa de que a dose está correta,

já que o paciente está
em um protocolo experimental,

o que justifica a dose alta,

ela vai até o carrinho, pega o medicamento
e vai até a cama do paciente.

Longe deste hospital,

um jovem piloto em um voo
de treinamento militar

percebe que seu oficial sênior pode ter
cometido um erro de julgamento crucial.

Ele deixa o momento passar.

Longe de ambas histórias,

um executivo sênior,
contratado recentemente

por uma empresa bem-sucedida
de produtos de consumo

para se juntar à equipe de alta gerência,

tem sérias reservas
sobre um plano de aquisição.

Novo na equipe, se sentindo um estranho,

todos os outros estão
tão entusiasmados com o plano,

ele não diz nada.

Esses são três episódios de silêncio
no ambiente de trabalho

quando falar era necessário.

A voz teria sido de grande ajuda.

Talvez você pense: "Se estivesse
no lugar deles, eu não faria isso".

Ou talvez você saiba, assim como eu,

como isso é comum
no ambiente de trabalho moderno.

Esse problema me fascinou por muito tempo.

Por que isso acontece?

É bem simples, na verdade.

Acontece que ninguém
acorda de manhã e pula da cama

porque mal pode esperar
para chegar logo ao trabalho

para parecer ignorante, incompetente,
intrusivo ou negativo, certo?

(Risos)

Não, em geral preferimos parecer
inteligentes e prestativos

e também, positivos e prestativos.

A boa notícia é que tudo isso
é muito fácil de resolver.

Não quer parecer ignorante?
Não pergunte nada.

Não quer parecer incompetente?
Não admita fraqueza ou erro.

Não quer parecer intrusivo?
Não ofereça ideias.

E se não quer parecer
negativo, certamente,

não critique o cenário vigente.

Agora,

essa estratégia...

a boa notícia sobre
essa estratégia de sucesso

é que ela funciona para autoproteção.

Os psicólogos chamam isso
de "gerenciamento da impressão",

e há muitas evidências
de que somos muito bons nisso.

Aprendemos a fazer isso desde o primário.

Quando nos tornamos adultos,

esta habilidade já está
profundamente enraizada.

Já aconteceu de você ter uma pergunta,
olhar em volta e não perguntar?

Ninguém mais parece estar questionando.

Talvez você devesse saber.

Você pensa "Vou descobrir depois".

Mas por que isso importa?

Importa porque todos esses momentos,

todas as vezes que nos contemos,

privamos nossos colegas e a nós mesmos
de pequenos momentos de aprendizado,

e não inovamos.

Não trazemos novas ideias.

Ficamos tão ocupados, inconscientemente,

na maior parte do tempo,
gerenciando impressões,

que não contribuímos
para criar uma organização melhor.

As enfermeiras não ligam,
o piloto não fala,

o executivo não diz nada.

A boa notícia é que nem todo
ambiente de trabalho funciona assim.

Existem alguns locais de trabalho

em que as pessoas acordam de manhã

ávidas, ou pelo menos dispostas e prontas

para assumir riscos
interpessoais de aprendizado.

Esses locais de trabalho especiais
possuem segurança psicológica.

Vou definir segurança psicológica

como uma crença de que é normal,
na verdade é esperado

ter preocupações,
ter perguntas, ter ideias, errar.

Eu me interessei por isso,
na verdade, meio que por acidente.

Vou contar o que aconteceu.

Eu me juntei a uma equipe de médicos
e enfermeiros, em sua maioria,

e o trabalho dessa equipe
era descobrir, avaliar,

categoricamente,

qual era a real taxa de erros de medicação

em alguns modernos hospitais
de cuidados terciários.

O trabalho deles era coletar dados
de erros na administração de remédios,

erros causados por humanos.

Minha pequena parte era bem simples:

eu iria fazer e responder a pergunta:

"Melhores equipes hospitalares
cometem menos erros?"

Usei um questionário padrão
para avaliar a efetividade da equipe,

e enfermeiros treinados visitaram
diversas unidades em dois hospitais

a cada dois dias por seis meses.

Esses são os dados que eles obtiveram.

Essas são reações adversas a remédios,
erros, que chamaremos erros de medicação,

que foram considerados
ser causados por erro humano,

expressos em termos
de erros por mil pacientes.

Agora, é aqui que a história
fica um pouco estranha.

Esperei pacientemente,

peguei os dados das equipes e dos erros,

e fiz minha análise.

E o que eu encontrei?

Os resultados foram exatamente
o oposto do que eu esperava.

Parece que equipes melhores
estavam cometendo mais erros, não menos.

Do ponto de vista
de uma jovem pesquisadora

querendo publicar um estudo,
isso era um verdadeiro problema.

Os outros problemas não importam, certo?

Então isso era um problema.
Não, era um enigma.

Então, sentei e pensei: por quê?

Pensei na necessidade de coordenação
entre médicos e enfermeiros.

Pensei sobre a necessidade
de trabalho em equipe no expediente,

para falar, para checar de novo.

E pensei: "Talvez",

em uma espécie de flash
ofuscante do óbvio,

pensei: "Talvez as melhores equipes
não estejam cometendo mais erros,

talvez estejam mais dispostas
a conversar sobre eles".

E se as melhores equipes
tiverem um clima mais aberto,

que as permite reportar

e até mesmo chegar ao fundo dessas coisas?

Mas eu precisava provar isso.

Então o que eu fiz?

Enviei um jovem assistente de pesquisa

para estudar essas unidades
com muito cuidado.

Ele não podia ter preconceitos,
ele não sabia as taxas de erros,

não sabia como as equipes
foram classificadas na pesquisa,

ele não sabia nem mesmo minha hipótese.

E eu perguntei: "O que você descobriu?"

Sabe o que ele descobriu?

Ele descobriu que essas unidades,
essas oito unidades eram muito diferentes

em relação a como lidavam com os erros.

Algumas delas estavam, na verdade,
falando sobre eles o tempo todo

e tentavam trabalhar juntos
para encontrar novos meios de reduzi-los.

Algum tempo depois,
chamei isso de segurança psicológica.

Você deve querer saber agora
qual a ordem nessa tabela.

A princípio parece que eu estava ordenando
do maior índice de erro para o menor

e que não sou muito boa em matemática
e acabei misturando um pouco as coisas.

Não.

Os dados estão ordenados
de acordo com a abertura do ambiente

segundo a avaliação
do assistente de pesquisa.

Como você pode ver, a correlação
é, de fato, muito alta.

Então como você constrói isso?
O que você faz?

Se você é o líder, como implementa

segurança psicológica
no seu local de trabalho?

Vou sugerir três coisas simples
que você pode fazer

para que a enfermeira faça a ligação,

o piloto fale,

e até o executivo revele
suas preocupações sobre a aquisição.

Primeiro, enquadre o trabalho
como um problema de aprendizado,

não um problema de execução.

Reconheça, deixe claro
que há uma enorme incerteza à frente

e grande interdependência.

Dadas essas duas coisas,
nunca estivemos aqui antes.

Não sabemos o que vai acontecer.

Precisamos do cérebro
e voz de todos no jogo.

Isso cria uma razão para que se manifeste.

Segundo, reconheça
sua própria possibilidade de falhar.

Você sabe que você é falho.

Diga coisas simples como:

"Acho que deixei algo passar.
Preciso ouvir de você".

A propósito, isso vale igualmente
para subordinados e colegas, .

Isso cria mais segurança para falar.

E terceiro, modele a curiosidade.
Faça muitas perguntas.

Isso realmente gera
uma necessidade de expressar-se.

Então, essas três coisas simples
podem contribuir muito

para criar o tipo de ambiente de trabalho

onde podemos evitar
as catástrofes que antevimos

nas três histórias que contei no início.

Agora, neste ponto de descrever
e ensinar sobre essas coisas,

a maioria dos gerentes com quem eu falo
começam a ficar um pouco nervosos.

Eles dizem: "Eu entendo como isso poderia
realmente ajudar as pessoas a aprender.

Eu entendo, e não quero ouvir sobre erros.

Mas você está dizendo que eu tenho
que reduzir um pouco a excelência?

Não é mais possível

responsabilizar as pessoas
por ótimos resultados?

Mantê-las sob pressão?"

E eu digo: "Não, na verdade,
eu não acho que é uma troca.

Acho que são duas dimensões separadas.

Duas dimensões que você deve considerar".

Na verdade, quando falo
sobre segurança psicológica,

estou essencialmente falando
sobre tirar o pé do freio.

Não estou falando...

do combustível.

Não estou falando de motivação.

Fala-se muito em motivação,

e é realmente importante,
é muito importante entendê-la.

Mas é igualmente importante
libertar as pessoas,

para que se empenhem
e não tenham medo umas das outras.

Então, se você não faz nenhum dos dois,

você está na zona da apatia,
o que é bem triste, então vamos em frente.

Se você apenas faz segurança psicológica,

é possível que esteja criando
uma zona de conforto,

deixando dinheiro sobre a mesa.

Mas o que mais me preocupa,

e gostaria que mais gerentes
estivessem preocupados com isso também,

é que se você só pede que as pessoas
prestem contas por sua excelência

e não se certifica que não tenham
medo de conversar entre si,

então elas estão na zona da ansiedade.

Ali é onde a enfermeira estava,
onde o piloto estava,

até o executivo sênior estava nesse lugar,

e é um lugar muito perigoso para se estar.

Então, onde quero que você esteja?

Quero que você esteja bem alto
na zona de aprendizagem.

E, caso ainda não tenha ficado claro,

esta também é a zona da alta performance,

desde que exista incerteza
e interdependência.

Se você não tem incerteza
nem interdependência, tudo bem,

você não precisa de segurança psicológica.

É divertido ter, mas não é necessário.

Mas se você tem ambas,
incerteza e interdependência,

é absolutamente crucial
que você tenha segurança psicológica.

Então o nosso ambiente de trabalho atual,
a complexidade, a interdependência,

não vai desaparecer tão cedo.

Precisamos de pessoas que dão tudo de si

para os desafiados que estão por vir,

e espero que você me ajude a criar
esse tipo de ambiente de trabalho

para que elas possam aprender
e trazer o melhor de si.

Obrigada.

(Aplausos)