Uma enfermeira no turno da noite em um hospital movimentado
percebe que a dosagem para um paciente em particular
parece um pouco alta.
Por um momento, ela considera ligar para o médico em casa,
para checar a prescrição.
Rapidamente,
ela se lembra dos comentários depreciativos sobre suas habilidades
da última vez em que ela ligou para ele em casa.
Quase certa de que a dose está correta,
já que o paciente está em um protocolo experimental,
o que justifica a dose alta,
ela vai até o carrinho, pega o medicamento e vai até a cama do paciente.
Longe deste hospital,
um jovem piloto em um voo de treinamento militar
percebe que seu oficial sênior pode ter cometido um erro de julgamento crucial.
Ele deixa o momento passar.
Longe de ambas histórias,
um executivo sênior, contratado recentemente
por uma empresa bem-sucedida de produtos de consumo
para se juntar à equipe de alta gerência,
tem sérias reservas sobre um plano de aquisição.
Novo na equipe, se sentindo um estranho,
todos os outros estão tão entusiasmados com o plano,
ele não diz nada.
Esses são três episódios de silêncio no ambiente de trabalho
quando falar era necessário.
A voz teria sido de grande ajuda.
Talvez você pense: "Se estivesse no lugar deles, eu não faria isso".
Ou talvez você saiba, assim como eu,
como isso é comum no ambiente de trabalho moderno.
Esse problema me fascinou por muito tempo.
Por que isso acontece?
É bem simples, na verdade.
Acontece que ninguém acorda de manhã e pula da cama
porque mal pode esperar para chegar logo ao trabalho
para parecer ignorante, incompetente, intrusivo ou negativo, certo?
(Risos)
Não, em geral preferimos parecer inteligentes e prestativos
e também, positivos e prestativos.
A boa notícia é que tudo isso é muito fácil de resolver.
Não quer parecer ignorante? Não pergunte nada.
Não quer parecer incompetente? Não admita fraqueza ou erro.
Não quer parecer intrusivo? Não ofereça ideias.
E se não quer parecer negativo, certamente,
não critique o cenário vigente.
Agora,
essa estratégia...
a boa notícia sobre essa estratégia de sucesso
é que ela funciona para autoproteção.
Os psicólogos chamam isso de "gerenciamento da impressão",
e há muitas evidências de que somos muito bons nisso.
Aprendemos a fazer isso desde o primário.
Quando nos tornamos adultos,
esta habilidade já está profundamente enraizada.
Já aconteceu de você ter uma pergunta, olhar em volta e não perguntar?
Ninguém mais parece estar questionando.
Talvez você devesse saber.
Você pensa "Vou descobrir depois".
Mas por que isso importa?
Importa porque todos esses momentos,
todas as vezes que nos contemos,
privamos nossos colegas e a nós mesmos de pequenos momentos de aprendizado,
e não inovamos.
Não trazemos novas ideias.
Ficamos tão ocupados, inconscientemente,
na maior parte do tempo, gerenciando impressões,
que não contribuímos para criar uma organização melhor.
As enfermeiras não ligam, o piloto não fala,
o executivo não diz nada.
A boa notícia é que nem todo ambiente de trabalho funciona assim.
Existem alguns locais de trabalho
em que as pessoas acordam de manhã
ávidas, ou pelo menos dispostas e prontas
para assumir riscos interpessoais de aprendizado.
Esses locais de trabalho especiais possuem segurança psicológica.
Vou definir segurança psicológica
como uma crença de que é normal, na verdade é esperado
ter preocupações, ter perguntas, ter ideias, errar.
Eu me interessei por isso, na verdade, meio que por acidente.
Vou contar o que aconteceu.
Eu me juntei a uma equipe de médicos e enfermeiros, em sua maioria,
e o trabalho dessa equipe era descobrir, avaliar,
categoricamente,
qual era a real taxa de erros de medicação
em alguns modernos hospitais de cuidados terciários.
O trabalho deles era coletar dados de erros na administração de remédios,
erros causados por humanos.
Minha pequena parte era bem simples:
eu iria fazer e responder a pergunta:
"Melhores equipes hospitalares cometem menos erros?"
Usei um questionário padrão para avaliar a efetividade da equipe,
e enfermeiros treinados visitaram diversas unidades em dois hospitais
a cada dois dias por seis meses.
Esses são os dados que eles obtiveram.
Essas são reações adversas a remédios, erros, que chamaremos erros de medicação,
que foram considerados ser causados por erro humano,
expressos em termos de erros por mil pacientes.
Agora, é aqui que a história fica um pouco estranha.
Esperei pacientemente,
peguei os dados das equipes e dos erros,
e fiz minha análise.
E o que eu encontrei?
Os resultados foram exatamente o oposto do que eu esperava.
Parece que equipes melhores estavam cometendo mais erros, não menos.
Do ponto de vista de uma jovem pesquisadora
querendo publicar um estudo, isso era um verdadeiro problema.
Os outros problemas não importam, certo?
Então isso era um problema. Não, era um enigma.
Então, sentei e pensei: por quê?
Pensei na necessidade de coordenação entre médicos e enfermeiros.
Pensei sobre a necessidade de trabalho em equipe no expediente,
para falar, para checar de novo.
E pensei: "Talvez",
em uma espécie de flash ofuscante do óbvio,
pensei: "Talvez as melhores equipes não estejam cometendo mais erros,
talvez estejam mais dispostas a conversar sobre eles".
E se as melhores equipes tiverem um clima mais aberto,
que as permite reportar
e até mesmo chegar ao fundo dessas coisas?
Mas eu precisava provar isso.
Então o que eu fiz?
Enviei um jovem assistente de pesquisa
para estudar essas unidades com muito cuidado.
Ele não podia ter preconceitos, ele não sabia as taxas de erros,
não sabia como as equipes foram classificadas na pesquisa,
ele não sabia nem mesmo minha hipótese.
E eu perguntei: "O que você descobriu?"
Sabe o que ele descobriu?
Ele descobriu que essas unidades, essas oito unidades eram muito diferentes
em relação a como lidavam com os erros.
Algumas delas estavam, na verdade, falando sobre eles o tempo todo
e tentavam trabalhar juntos para encontrar novos meios de reduzi-los.
Algum tempo depois, chamei isso de segurança psicológica.
Você deve querer saber agora qual a ordem nessa tabela.
A princípio parece que eu estava ordenando do maior índice de erro para o menor
e que não sou muito boa em matemática e acabei misturando um pouco as coisas.
Não.
Os dados estão ordenados de acordo com a abertura do ambiente
segundo a avaliação do assistente de pesquisa.
Como você pode ver, a correlação é, de fato, muito alta.
Então como você constrói isso? O que você faz?
Se você é o líder, como implementa
segurança psicológica no seu local de trabalho?
Vou sugerir três coisas simples que você pode fazer
para que a enfermeira faça a ligação,
o piloto fale,
e até o executivo revele suas preocupações sobre a aquisição.
Primeiro, enquadre o trabalho como um problema de aprendizado,
não um problema de execução.
Reconheça, deixe claro que há uma enorme incerteza à frente
e grande interdependência.
Dadas essas duas coisas, nunca estivemos aqui antes.
Não sabemos o que vai acontecer.
Precisamos do cérebro e voz de todos no jogo.
Isso cria uma razão para que se manifeste.
Segundo, reconheça sua própria possibilidade de falhar.
Você sabe que você é falho.
Diga coisas simples como:
"Acho que deixei algo passar. Preciso ouvir de você".
A propósito, isso vale igualmente para subordinados e colegas, .
Isso cria mais segurança para falar.
E terceiro, modele a curiosidade. Faça muitas perguntas.
Isso realmente gera uma necessidade de expressar-se.
Então, essas três coisas simples podem contribuir muito
para criar o tipo de ambiente de trabalho
onde podemos evitar as catástrofes que antevimos
nas três histórias que contei no início.
Agora, neste ponto de descrever e ensinar sobre essas coisas,
a maioria dos gerentes com quem eu falo começam a ficar um pouco nervosos.
Eles dizem: "Eu entendo como isso poderia realmente ajudar as pessoas a aprender.
Eu entendo, e não quero ouvir sobre erros.
Mas você está dizendo que eu tenho que reduzir um pouco a excelência?
Não é mais possível
responsabilizar as pessoas por ótimos resultados?
Mantê-las sob pressão?"
E eu digo: "Não, na verdade, eu não acho que é uma troca.
Acho que são duas dimensões separadas.
Duas dimensões que você deve considerar".
Na verdade, quando falo sobre segurança psicológica,
estou essencialmente falando sobre tirar o pé do freio.
Não estou falando...
do combustível.
Não estou falando de motivação.
Fala-se muito em motivação,
e é realmente importante, é muito importante entendê-la.
Mas é igualmente importante libertar as pessoas,
para que se empenhem e não tenham medo umas das outras.
Então, se você não faz nenhum dos dois,
você está na zona da apatia, o que é bem triste, então vamos em frente.
Se você apenas faz segurança psicológica,
é possível que esteja criando uma zona de conforto,
deixando dinheiro sobre a mesa.
Mas o que mais me preocupa,
e gostaria que mais gerentes estivessem preocupados com isso também,
é que se você só pede que as pessoas prestem contas por sua excelência
e não se certifica que não tenham medo de conversar entre si,
então elas estão na zona da ansiedade.
Ali é onde a enfermeira estava, onde o piloto estava,
até o executivo sênior estava nesse lugar,
e é um lugar muito perigoso para se estar.
Então, onde quero que você esteja?
Quero que você esteja bem alto na zona de aprendizagem.
E, caso ainda não tenha ficado claro,
esta também é a zona da alta performance,
desde que exista incerteza e interdependência.
Se você não tem incerteza nem interdependência, tudo bem,
você não precisa de segurança psicológica.
É divertido ter, mas não é necessário.
Mas se você tem ambas, incerteza e interdependência,
é absolutamente crucial que você tenha segurança psicológica.
Então o nosso ambiente de trabalho atual, a complexidade, a interdependência,
não vai desaparecer tão cedo.
Precisamos de pessoas que dão tudo de si
para os desafiados que estão por vir,
e espero que você me ajude a criar esse tipo de ambiente de trabalho
para que elas possam aprender e trazer o melhor de si.
Obrigada.
(Aplausos)