Způsob, jakým smýšlíme o charitě, je úplně vedle

Aktivista a fundraiser Dan Pallotta odhaluje dvojí standard, kterým se řídí náš narušený vztah k charitě. Příliš mnoho neziskovek je dle jeho názoru odměňováno za to, jak málo utratí, a ne za to, co dokáží. Místo vkládání rovnítka mezi šetrnost a mravnost, nás žádá, abychom začali odměňovat charity za jejich velké cíle a úspěchy (i když s sebou nesou nemalé náklady). Ve své odvážné řeči nás vyzývá: Pojďme změnit způsob, jakým smýšlíme o měnění světa.

Chci se bavit o společenské inovaci

a iniciativě.

Shodou náhod mám trojčata.

Jsou malá, je jim pět let.

Občas říkám lidem že mám trojčata.

Oni řeknou: „Opravdu? A kolik?“

Tady je obrázek mých dětí.

Tohle jsou Sage a Annalisa a Rider.

Shodou okolností jsem také gay.

Být gayem a starat se o trojčata je zdaleka

nejvíce společensky inovativní a iniciativní věcí

kterou jsem kdy udělal.

(Smích) (Potlesk)

Ta opravdová společenská inovace o které chci mluvit

zahrnuje charitu.

Chci mluvit o tom, jak věci, o kterých jsme byli naučeni přemýšlet,

o dávání a o charitě

a o neziskovém sektoru,

ve skutečnosti podrývají důvody, které milujeme

a naši hlubokou touhu změnit svět.

Ale než to udělám, tak se chci všech zeptat, jestli vůbec věříme,

že neziskový sektor má důležitou roli

v měnění světa.

Hodně lidí teď říká, že byznys pozvedne rozvíjející se ekonomiky

a sociální podnikání se postará o zbytek.

A ano, věřím, že obchod posune

velkou část lidstva dopředu.

Ale vždycky za sebou nechá těch deset procent nebo víc,

kteří jsou nejvíc znevýhodněni nebo nešťastní.

A sociální podnikání potřebuje trhy,

a existují problémy, pro které nemůžete vymyslet

ten druh měřítek, které potřebujete pro trhy.

Jsem v radě centra pro mentálně postižené

a tito lidé chtějí smích

a soucit a také chtějí lásku.

Jak zpeněžíte toto?

A to je místo, kde neziskový sektor

a filantropie vstupují do hry.

Filantropie je trhem pro lásku.

Je to trh pro všechny tyto lidi,

pro které není žádný jiný trh.

A jestli opravdu chceme, jak řekl Buckminster Fuller,

svět, který je pro všechny,

kde nikdo a nic není vynecháno,

pak neziskový sektor musí být

vážnou součástí naší konverzace.

Ale nezdá se, že by to fungovalo.

Proč naše charity zabývající se rakovinou prsu

nejsou schopny financovat hledání léčby rakoviny

nebo charity pro bezdomovce nedokáží

vyřešit problémy bezdomovců ve velkým městech?

Proč se podíl lidí za hranicí chudoby zasekl na 12 %

populace USA na 40 let?

Odpověď zní, že tyto společenské problémy

jsou obrovské,

naše organizace jsou ve srovnání s nimi mrňavé,

a máme systém přesvědčení, který je udržuje mrňavými.

Máme dva soubory pravidel.

Máme jeden pro neziskový sektor

a jeden pro zbytek ekonomického světa.

Je to apartheid a diskriminuje

neziskový sektor v pěti různých oblastech,

první z nich je kompenzace.

V ziskovém sektoru platí, že čím více hodnoty vytvoříte,

tím více peněz můžete vydělat.

My ale nevidíme rádi, když neziskovky používají peníze

k pobízení lidí za účelem zvýšení produkce v neziskovém sektoru.

Máme tuto instinktivní – raději než racionální – reakci na myšlenku, že by někdo

mohl vydělat spoustu peněz tím, že pomáhá ostatním lidem.

Je zajímavé, že nemáme tuto instinktivní reakci

na představu, že by lidé vydělali spoustu peněz, když lidem nepomáhají.

Však to znáte, chcete vydělat 50 milionů dolarů

prodejem násilných videoher dětem, jděte do toho.

Dáme vás na titulní stránku magazínu Wired.

Ale když chcete vydělat půl milionu dolarů

léčbou dětí, které mají malárii

pak jste sami považováni za parazita. (Potlesk)

A tomuhle mi říkáme náš etický systém,

co už si ale neuvědomujeme je, že tento systém

má silný vedlejší účinek –

vede k vyhrocené volbě z vzájemně se vylučujících možností

dělat něco dobrého pro sebe a svou rodinu,

nebo dělat něco dobrého pro svět.

Tuhle volbu musí činit ti nejbystřejší absolventi našich nejlepších univerzit

a tahle volba každoročně posílá desetitisíce lidí,

kteří by mohli radikálně změnit neziskový sektor,

přímo do ziskového sektoru,

protože nejsou ochotní přinést celoživotní ekonomickou oběť.

Businessweek udělal průzkum, ve kterém se podíval na kompenzační balíčky

pro studenty MBA po 10 let od dostudování,

a průměrná hodnota kompenzace pro toho, kdo má MBA ze Standfordu,

byla v 38 letech 400 000 dolarů včetně bonusu.

Kdežto v tom samém roce byl průměrný plat

výkonného ředitel zdravotní charity v USA s rozpočtem nad 5 milionů dolarů

232 000 dolarů a pro charitu zabývající se hladem 84 000 dolarů.

Není přece možné sehnat mnoho lidí s talentem

za 400 000 dolarů, kteří by byli ochotní přinést oběť ve výši 316 000 dolarů

každý rok, kdy budou výkonným ředitelem charity zabývající se hladem.

Někdo může říct: „To je protože ti, kdo mají tituly MBA, jsou chamtiví.“

Ne nezbytně. Oni mohou být chytří.

Pro takovou osobu je levnější darovat

100 000 dolarů ročně na charitu zabývající se hladem,

ušetřit 50 000 dolarů na daních,

a stále být zhruba 270 000 dolarů v plusu,

teď se navíc mohou nazývat filantropy, protože darovali

100 000 dolarů na charitu,

nejspíš sedí v radě charity zabývající se hladem

a k tomu ještě navíc dozorují toho budižkničemu,

který se rozhodl dělat ředitele charity zabývající se hladem,

a po celý život budou mít tento druh moci a vlivu

a společenského uznání před sebou.

Druhou oblastí diskriminace jsou reklama a marketing.

Takže mi říkáme ziskovému sektoru: „Utrácej, utrácej, utrácej za reklamu

dokud poslední utracený dolar přináší aspoň cent zisku.“

Ale velice neradi vidíme, když jsou
naše příspěvky utráceny za reklamu charitami.

Náš přístup je: „Hej, podívejte, jestli vám někdo daruje reklamní čas,

byť je to ve 4 ráno, tak je to v pohodě.

Ale nechci, abyste mé dary utrácely na reklamu.

Já chci, aby šli potřebným.“

Jakoby peníze investované do reklamy

nemohly přinést dramaticky vyšší sumy peněz,

které by posloužily potřebným.

V 90. letech, moje společnost přišla s nápadem

dálkových výletů na kole zvané AIDSRide

a s 60 mil dlouhým třídenním výšlapem proti rakovině prsu,

a za dobu devíti let,

se zúčastnilo 182 000 obyčejných hrdinů,

kteří pomohli získat celkem 581 milionů dolarů.

Oni pomohli získat peníze pro tyto účely mnohem rychleji

než kterékoli jiné akce v minulosti,

vše založeno na myšlence, že lidé jsou znudění z toho,

když po nich někdo chce, aby udělali minimum, které zvládnou.

Lidé touží po možnosti změřit

celý rozsah svého potenciálu

když při tom můžou podpořit věci, na kterých jim hluboce záleží.

Ale někdo je o to musí požádat.

Podařilo se nám zapojit mnoho lidí díky

celostránkovým reklamám v The New York Times,

v The Boston Globe a hlavním vysílacím čase rádia a televize.

Víte, kolik lidí by se nám podařilo oslovit,

kdybychom prostě dali letáky do veřejných prádelen?

Podpora charity v USA zůstala zaseklá

na 2 % HDP od 70. let, kdy jsme ji začali měřit.

To je důležitá informace, protože nám říká,

že během 40 let nebyl neziskový sektor

schopný si urvat žádný další podíl na trhu

od ziskového sektoru.

Zamyslete se nad tímto: jak může jeden sektor

získat podíl na trhu na úkor jiného sektoru,

když mu není dovoleno vstoupit na trh?

Když říkám spotřebitelským značkám:

„Můžete propagovat všechny benefity svého produktu,“

kdežto charitám říkáme: „Nemůžete propagovat všechno dobré, co děláte.“

Kam si myslíte že peníze spotřebitelů potečou?

Třetí oblastí diskriminace je podstupování rizika

ve snaze nalézání nových myšlenek generujících příjem.

Takže Disney může natočit nový film za 200 milionů dolarů, který je fiaskem,

a nikdo nevolá generálního prokurátora.

Ale vy uděláte malý 1 milionový fundraising

pro chudé, který nepřinese 75% zisk

pro váš záměr během prvních 12 měsíců,

a váš charakter je zpochybňován.

Takže neziskovky jsou velmi zdrženlivé vůči jakémukoli odvážnému,

troufalému úsilí o fundraising ve velkém měřítku,

protože se bojí, že v případě neúspěchu bude jejich reputace

vláčena bahnem.

Nuže, já i vy ale dobře víme, že když zakážete neúspěch,

tak zabijete inovaci.

Když zabijete inovaci ve fundraisingu, tak nemůžete zvednout příjmy.

Když nemůžete zvednout příjmy, nemůžete růst.

A když nemůžete růst, nemůžete řešit velké sociální problémy.

Čtvrtou oblastí je čas.

Třeba Amazon fungoval šest let aniž by vrátil jakýkoli zisk investorům,

a lidé byli trpěliví.

Dobře totiž věděli, že zde je dlouhodobý cíl,

kterým je vybudování dominance na trhu.

Kdyby ale nezisková organizace měla sen v podobě

vybudování velkolepého měřítka, které by trvalo šest let,

a žádné peníze by po tu dobu nešli potřebným,

protože vše by bylo investováno do budování v takovém měřítku,

očekávali bychom ukřižování.

A poslední oblastí je zisk samotný.

Ziskový sektor tedy může platit lidem zisk,

aby přilákal jejich kapitál pro jejich nové nápady,

v neziskovém sektoru ale zisk vyplácet nemůžete,

takže ziskový sektor má zámek na multibilionovém kapitálovém trhu,

a neziskový sektor postrádá růst,

risk a kapitál v podobě nápadů.

A teď si těchto pět věcí dejme dohromady – nemůžete používat peníze,

abyste přilákaly talenty ze ziskového sektoru,

nemůžete propagovat na úrovni podobné té,

na které to dělá ziskový sektor, aby získal nové zákazníky,

nemůžete podstupovat rizika ve snaze získat tyto zákazníky,

které si bere ziskový sektor,

nemáte stejné množství času na to, abyste je našli,

tak jako má ziskový sektor,

a nemáte ani akciový trh, abyste financovali cokoli z tohoto,

i kdybyste to dokázali,

a tímto vším jste právě dali neziskový sektor

do pozice obrovské nevýhody oproti ziskovému sektoru

na všech úrovních.

Pokud však máme nějaké pochybnosti o účincích těchto dvou souborů pravidel,

statistiky vám pomohou vystřízlivět:

Od roku 1970 do roku 2009

je počet neziskovek, které opravdu rostly,

a překonaly bariéru ročního příjmu 50 milionů

144

Ve stejném období, je počet ziskových společností, které překonaly tuto bariéru

46 136.

Takže se potýkáme se společenskými problémy, které mají obrovské měřítko,

a naše organizace nejsou schopny generovat žádnou váhu.

Všechna váha jde Coca-Cole a Burger Kingu.

Proč ale myslíme tímto způsobem?

Jako většina fanatických dogmat v Americe,

tyto myšlenky mají svůj původ v puritánské víře.

Puritáni sem přišli z náboženských důvodů, alespoň to tak tvrdili,

ale přišli i proto, že chtěli vydělat spousty peněz.

Oni byli zbožní lidé, ale byli také

opravdu agresivní kapitalisté,

a byli obviněni z extrémních forem ziskových tendencí

ve srovnání s ostatními kolonisty.

Puritáni však byli zároveň kalvinisté,

takže byli učeni doslova k tomu, aby sami sebe nenáviděli.

Byli učení, že sebezájem je zuřící moře,

které je jistou cestou k věčnému zatracení.

Nu, a tohle vytvářelo pro tyhle lidi skutečný problém, že?

Tak oni sem pluli přes celý Atlantik aby si vydělali peníze.

A vydělávání peněz vás pošle přímo do Pekla.

Co s tímhle mohli jen udělat?

Charita byla jejich odpovědí.

Stala se ekonomickou svatyní,

ve které mohli činit pokání za své ziskuchtivé sklony

pět centů za dolar.

Ovšemže, jak můžete vydělávat peníze v charitě,

když charita je vaším pokáním za to, že vyděláváte?

Finanční pobídky byly vykázány z říše pomáhání ostatním

takže mohly vzkvétat v oblasti vydělávání peněz pro sebe samé,

a po 400 let nikdo nezasáhl

a neřekl: „Tohle je kontraproduktivní a tohle je nefér.“

Teď je tato ideologie hlídána jednou velmi nebezpečnou otázkou,

která zní: „Kolik procent z mého daru jde na 'naši věc' oproti režijním nákladům?“

S touto otázkou se pojí spousta problémů.

Hodlám se zaměřit na dva z nich.

Zaprvé, nutí nás to myslet si, že režijní náklady jsou negativní,

že jakoby nejsou součástí naší věci.

Ale ony naprostou jsou, obzvláště jsou-li používány pro růst.

Ta myšlenka, že režijní náklady jsou jakýsi

nepřítel naší věci,

vytváří tento druhý, mnohem větší problém, kterým je,

že nutí organizace fungovat bez režijních nákladů,

které opravdu potřebují, aby mohly růst,

v zájmu, aby udržely režijní náklady nízko.

Takže my všichni jsme byli učeni, že charity by měli utrácet

na svých režijních nákladech jako jsou fundraising co nejméně

v rámci takové teorie ale platí, že čím méně peněz utratíte za fundraising,

tím více peněz je dostupných pro vaši věc.

Inu, to je pravda v depresivním světě,

ve kterém koláč nemůže být udělán větší.

Pokud jde ale o logický svět, ve kterém investování do fundraising

skutečně přináší více prostředků a dělá koláč větším,

pak to nyní chápeme přesně naopak,

a měli bychom do fundraisingu investovat více peněz, ne méně,

protože je to ta jedna věc,

která má potenciál znásobit množství peněz,

které jsou dostupné pro naši věc, o kterou nám tolik jde.

Dám vám dva příklady. Začali jsme s AIDSRide,

naše počáteční investice byla 50 000 dolarů rizikového kapitálu.

Po devíti letech jsme kapitál znásobili 1982 krát

na 108 milionů dolarů po všech nákladech pro AIDS služby.

Když jsme začínal s třídenním během proti rakovině prsu

náš kapitál byl 350 000 dolarů rizikového kapitálu.

Během pěti let jsme jej znásobili 554 krát

na 194 milionů dolarů po všech nákladech

na výzkum rakoviny prsu.

Teď, pokud jste filantrop opravdu zajímající se o rakovinu prsu,

co by dávalo větší smysl:

najít nejinovativnějšího výzkumníka na světě

a dát mu 350 000 dolarů na výzkum,

nebo dát jeho fundraisingovému oddělení 350 000 dolarů

aby je znásobili na 194 milionů dolarů na výzkum rakoviny prsu?

Rok 2002 byl naším nejúspěšnějším rokem vůbec.

Ten rok jsme jen pro rakovinu prsu shromáždili

71 milionů dolarů po všech výdajích.

A pak jsme zkrachovali,

náhle a traumaticky.

Proč? No, krátká verze je, že náš sponzor se na nás vykašlal.

Chtěli se distancovat od nás,

protože jsme byli pranýřování médii

za investování 40 % hrubého do rekrutace

a zákaznického servisu a „kouzla zážitku“

a neexistuje žádná jiná výstižná terminologie, která by popsala

tento druh investice do růstu a budoucnosti

než démonická nálepka režijní náklady.

Takže jednoho dne, všech 350 našich zaměstnanců

přišlo o práci,

protože byli označeni nálepkou režijní náklady.

Náš sponzor šel zkusit dělat akce sám.

Režijní náklady šly nahoru.

Čistý zisk pro výzkum rakoviny prsu šel dolů

o 84 %, nebo-li o 60 milionů dolarů během jednoho roku.

Tohle se stává, když si spleteme

morálku a spořivost.

Byli jsme učeni, že pečivo prodávané s 5 % režijních nákladů

je morálně nadřazené profesionální fundraisingové iniciativě s 40 % režijních nákladů,

ale stále nám chybí ta nejdůležitější informace,

totiž, jaká je skutečná velikost těchto koláčů?

Koho zajímá, jestli prodej pečiva má jen 5% režijní náklady, když je mrňavý?

Co když prodej pečiva vynáší jen 71 dolarů pro charitu,

protože nedělá žádné investice ve svém měřítku

a profesionální fundraisingová iniciativa vynáší

71 milionů dolarů protože tak to bylo?

A teď, který koláč byste preferovali, a který koláč si myslíte,

že by preferovali ti, kteří jsou hladoví?

Tady můžete vidět, jaké to má důsledky ve velkém obrázku.

Zmínil jsem dříve, že dary na charitu představují 2 % HDP USA.

To je zhruba 300 miliard dolarů za rok.

Ale jen 20 % z toho, nebo-li 60 miliard dolarů,

jde na zdraví a služby lidem.

Zbytek jde na náboženství, vyšší vzdělání a nemocnice

a těch 60 miliard dolarů není ani zdaleka dostatek na to,

aby to vyřešilo tyhle problémy.

Ale pokud by se nám podařilo pozvednout dary na charitu

z 2 % HDP jen o jeden krok

na 3 % HDP, tím, že investujeme do růstu,

to by znamenalo dalších 150 miliard dolarů ročně na příspěvcích,

a kdyby tyto peníze mohly jít disproporcionálně

na charity zabývající se lidským zdravím a službou lidem,

protože tyto jsou ty, které jsme povzbuzovali k investování do růstu,

to by znamenalo ztrojnásobení příspěvků do tohoto sektoru.

Teď mluvíme o měřítku.

Teď mluvíme o potenciálu pro reálnou změnu.

Toho však nikdy nedosáhneme tím,

že budeme tyto organizace nutit snížit své obzory

na demoralizující cíl udržování svých režijních nákladů nízko.

Naše generace nechce číst tento vlastní epitaf:

„Snažili jsme se udržet režijní náklady nízko. “

(Smích) (Potlesk)

Chceme, aby se na něm psalo, že jsme změnili svět,

a že část toho, jak jsme ho měnili

spočívala v tom, jak o těchto věcech smýšlíme.

Takže až se příště budete dívat na charitu,

neptejte se na podíl jejich režijních nákladů.

Zeptejte se na měřítko jejich snů,

jejich snů velikosti Applu, Googlu a Amazonu,

jak měří svůj postup k těmto snům,

a jaké zdroje potřebují, aby mohli tyto sny naplnit

bez ohledu na to, jaké jsou režijní náklady.

Koho zajímají režijní náklady, pokud se podaří tyto problémy opravdu vyřešit?

Pokud můžeme mít tento druh štědrosti,

štědrosti myšlení, teprve pak může neziskový sektor hrát

důležitou roli v proměně světa pro všechny lidi,

kteří tuto změnu nejvíce potřebují.

A může to být přetrvávájícím odkazem naší generace,

že my bereme zodpovědně

smýšlení, které bylo předáno dolů na nás,

že jej přehodnotíme a upravíme,

a znovuobjevíme způsob, jakým lidstvo smýšlí o měnění věcí,

provždy a pro každého,

nuže, rád bych dovolil dětem, aby shrnuli, jaké by to bylo.

Annalisa Smith-Pallotta: To by byla --

Sage Smith-Pallotta: -- opravdová společenská --

Rider Smith-Pallotta: -- inovace.

Dan Pallotta: Děkuji vám mnohokrát. Děkuji.

(Potlesk)

Děkuji. (Potlesk)