Pour un leadership jardinier : comment diriger avec le cœur | Liz Theophille | TEDxSaclay

Quel doit être le profil des dirigeants actuels dans un contexte de plus en plus concurrentiel ? Quels devraient être les comportements d'un dirigeant confrontés aux nombreux défis d'aujourd'hui alors qu'il doit aussi assurer la performance et garantir des résultats ? Les défis comprennent des réductions budgétaires, des marchés locaux et internationaux de plus en plus concurrentiels, des clients de plus en plus exigeants et un marché qui requiert de plus en plus de qualité et d'agilité dans les produits et les services offerts. On pourrait aussi ajouter à ces défis la difficultés que les salariés peuvent éprouver pour s'adapter à ces changements de plus en plus rapides.

Liz Theophille est dirigeante senior en IT avec une expérience multiculturelle construite dans des multinationales. Elle nous dévoile comment elle dirige avec le cœur et comment elle agit au quotidien pour être un manager jardinier.

Liz a rejoint Novartis en novembre 2016 où elle est CTO et responsable digitale. Elle est responsable de la stratégie technologique, de l'architecture de l'entreprise, des technologies numériques des plateformes, de l'analytique et de la robotique avancées et de l'automatisation cognitive. Elle dirige également le programme de transformation des affaires de Novartis pour générer davantage d'innovation, de croissance et de valeur. Elle a passé de nombreuses années de sa carrière à l'étranger, à New York, en France et en Allemagne. Aujourd'hui, elle vit et travaille en Suisse.

Cette présentation a été donnée lors d'un événement TEDx local utilisant le format des conférences TED mais organisé indépendamment. En savoir plus: http: //ted. com/tedx

Le leadership.

Qui, parmi vous, se considère
comme un leader ?

Vous êtes parent
ou propriétaire d'une affaire,

ou vous êtes l'ainé de votre fratrie.

Peut-être souhaitez-vous simplement
parcourir le monde

et raconter aux gens comment
vous allez résoudre tous les problèmes.

Mais quel genre de leader ?

Quelqu'un qui dirige avec le pouvoir ?

Ou la hiérarchie ?

Ou la peur ?

Ou bien êtes-vous ce leader ouvert
d'esprit qui dirige avec le cœur ?

Aujourd'hui, je souhaite vous parler

de ce qu'est un leader
qui dirige avec le cœur.

Il y a longtemps,

j'ai pris un nouveau poste
dans une nouvelle entreprise.

Une de mes premières missions
fut de diriger une enquête

sur un programme de transformation
qui avait échoué.

Le client était très contrarié
de nos performances

et nous avions, au mieux,
perdu sa confiance.

Durant ma rencontre avec l'équipe
qui gérait ce programme,

j'ai constaté que les membres
avaient peur de parler,

de parler de leurs nombreuses erreurs

et ils passaient leur temps
à se rejeter la faute.

Quand je suis allée parler au chef,

il m'a répondu que
je ne comprenais pas ce qu'il se passait

et que l'équipe ne partageait pas avec moi
ce qui se passait réellement.

Cette réaction m'a vraiment surprise.

Et quand j'ai rencontré le client,

il m'a affirmé ne plus vouloir
travaille avec lui.

Quant à l'équipe,

quand ils continuaient de parler avec moi,

j'ai constaté qu'ils avaient peur
de rater et de parler.

J'ai aussi constaté

qu'ils pensaient que leur chef
n'était pas engagé,

qu'il ne participait pas aux réunions clés

et plus crucial, qu'il ne s'intéressait
pas du tout à ce qu'il se passait.

À la fin de mon enquête,
au moment de rendre mon rapport,

mon chef m'a demandé en premier :

« Liz, qui est responsable
et à qui dois-je faire porter le chapeau ?

Qui dois-je virer ? »

Cette question m'a surprise

et je lui ai demandé :

« Quel est votre rôle, pensez-vous,
dans l'échec colossal de ce projet ? »

Il m'a répondu que
ce ne pouvait être que l'équipe.

C'est intéressant que
dans un tel programme,

le chef fasse porter
le chapeau à l'équipe.

Je me suis souvenue des discussions

et je lui ai demandé
s'il connaissait l'équipe,

ce qu'ils faisaient,

s'il passait du temps avec eux,

s'il leur posait des questions.

Il m'a répondu : « Continuellement. »

Mais clairement, il n'était pas présent.

Regardez cette photo.

Je m’appelle Liz Theophille.

Je suis la CTO et la directrice numérique

d’une entreprise pharmaceutique mondiale.

J’ai grandi dans un environnement
focalisé sur un leadership fort.

Mais je suis convaincue que
pour diriger avec son cœur,

un dirigeant doit encourager
un état d’esprit expérimental.

Il doit offrir une sécurité
psychologique à son équipe.

Et il doit aussi être
un dirigeant jardinier.

Mais j’ai grandi à une époque, dans une
culture où les dirigeants étaient craints,

et pas forcément respectés
pour leurs savoirs.

Certes, c’était à une époque difficile.

Mais je suis convaincue qu’il y a
des meilleures manières de diriger.

Vous avez dû remarquer

mon accent écossais très prononcé.

Non ?

J’ai en effet grandi en Écosse.

Mais je n’ai pas adopté
les traits des Écossais.

Je ressemble davantage à ceci.

Je suis très fière,

forte et déterminée.

Toutefois, je concède

que j’ai adopté certaines manières
de mon chef et de l’équipe,

surtout quand j’étais une jeune leader,

à mes premiers pas.

J’étais très technique.

Et quand j'ai commencé à évoluer
de ma position de technicienne

à celle de chef d'équipe technique,

j'ai fait du micro-management.

Je vérifiais tout ce qu'il se passait

car je connaissais beaucoup
des solutions et des réponses.

Je suis certaine que
cela devait être très intimidant

pour les équipes.

Mais je sais qu'il y a une meilleure
façon de diriger, avec le cœur,

qui permet de motiver
et inspirer les équipes.

Voici une anecdote

de mes erreurs de débutante
avec mes premières équipes techniques.

Une personne dans l'équipe était
particulièrement douée techniquement,

mais avait une nature très introvertie.

Très souvent, il aimait faire
des expériences avec la technologie.

Il ne partageait pas
tout ce qu'il faisait.

Je pensais qu'il s'amusait en fait.

Quand nous étions en réunion
pour discuter des livrables,

et ce que nous attendions de lui,

il ne prenait pas vraiment la parole

et parlait peu.

Alors, j'ai commencé à penser

qu'il ne s'intéressait pas
à ce qu'il se passait.

Durant nos réunions d'évaluation,
il parlait peu

mais me posait beaucoup de questions.

Et avec mon expérience technique,
je répondais à toutes ses questions.

Mais j'ai compris que j'étouffais
sa créativité et son sens de l'innovation

car je ne lui laissais pas
assez de temps pour réfléchir.

J'ai appris ma leçon.

Je ne veux plus intimider mes équipes
parce que je n'écoute pas

et je souhaite nourrir ce que je nomme
un état d'esprit empirique

qui permet la prise de risque
et l'expérimentation technologique.

Une autre occasion survint

alors que je devais diriger

une des transformations
les plus compliquées et difficiles

que j'aie jamais réalisées
dans ma carrière.

Je gérais à l'époque ce qu'on appelle
un centre de données mondial.

Un de ces grands centres techniques
emplis d'ordinateurs et tout ça.

J'avais trois centres de données
régionaux sous ma responsabilité,

en Angleterre, en Allemagne et en France.

Ma mission consistait à consolider
les trois centres en un seul.

Naturellement, on a choisi la France.

(Applaudissements)

N'applaudissez pas trop vite.

(Rires)

Bon,

cela signifiait que
j'allais devoir licencier

à peu près 400 salariés.

Des personnes avec qui j'avais travaillé.

J'avais grandi avec eux.

On avait déjeuné ensemble.

Il nous arrivait de sortir ensemble.

On résolvait les problèmes ensemble.

Mais je devais licencier 400 personnes.

Je me souviens de mes réunions
avec les ressources humaines

sur comment nous allions agir.

Et les RH m'ont dit :
« Liz, ne t'inquiète pas.

C'est notre boulot de gérer ça.

On va les rencontrer et leur remettre
leur lettre de rupture de contrat. »

Cette procédure m'a scandalisée,
j'étais un leader depuis peu après tout.

Alors j'ai répondu :

« C'est une manière peu humaine,
lâche et impersonnelle

de gérer les salariés

qui travaillent pour l'entreprise
depuis si longtemps. »

Je leur ai demandé alors

si je pouvais rencontrer chaque salarié

et leur expliquer la situation.

Les RH ont trouvé cela plutôt bizarre.

Ils m'ont dit que c'était
tout à fait inhabituel

mais que je pouvais le faire
si je pensais pouvoir le faire.

Alors, j'ai reçu chaque salarié

et je leur ai expliqué le contexte

et les raisons de la rationalisation
et de la consolidation des centres.

J'ai aussi parlé des nombreux objectifs

et de ce que cela signifiait pour eux.

Ce fut très dur.

Ce processus m'a fait réfléchir :

« Comment puis-je être crédible ?

Je suis assise là, avec mes collègues

en train de leur dire
qu'on va les remercier

et moi, je reste. »

Alors, je suis allée rencontrer
mon chef et je lui ai dit :

« Dès que la transition sera accomplie,
je quitterai l'entreprise. »

C'est cela, diriger avec le cœur,
selon moi.

C'est très important

de se mettre dans les souliers
de la personne en face de vous.

En fait, mon boss m'avait dit
que j'obtiendrais une promotion.

Mais j'ai quand même décidé de partir.

(Applaudissements)

Donc, merci.

(Applaudissements)

Je souhaite vous parler

de comment gérer ce que j'appelle
la sécurité psychologique.

Je vous ai parlé de gestion avec le cœur

mais pour faire des expériences,
il faut prendre certains risques.

Il est donc crucial qu'au moment
de prendre ces risques,

on crée un environnement
de sécurité psychologique.

Je fais cela typiquement

en permettant à mon équipe
de me faire des retours

car cela contribue à la compréhension
du point de vue de l'autre.

Et cela leur facilite la prise de risque

car ils savent qu'ils recevront
mon soutien.

La sécurité psychologique
est absolument critique.

C'est critique de créer un environnement
qui facilite l'expérimentation

et qui vous autorise
à échouer et à apprendre.

Mais les retours peuvent être durs
à entendre quand on est leader

car on pense être fort.

Mais être un dirigeant jardinier

signifie qu'on est capable
d'encaisser les retours,

et qu'on est capable de changer.

Je crois dans la force
du dirigeant jardinier.

J'aimerais vous quitter
avec quelques idées

suite à mon intervention.

J'espère avoir pu vous montrer
comment diriger avec le cœur.

Il y trois points

mais en choisir un seul suffira.

Si vous vous entraînez
avec un seul, ce sera bien.

D'abord,

favorisez un environnement
où on peut tenter des expériences

et avoir un esprit empirique.

Toutefois, cela signifie
beaucoup de mauvais départs

et beaucoup d'échecs aussi.

Mais cultivez et développez
un esprit empirique.

Deuxièmement,

créez un environnement
de sécurité psychologique.

Vous serez étonné combien vos équipes
seront ouvertes, honnêtes et transparentes

et partageront des choses avec vous.

Enfin, devenez un dirigeant jardinier.

Écoutez, montrez de la compassion
et demandez des retours

car ils vous aideront à grandir
en tant que dirigeant.

Je forme le vœu que cela vous aide dans
votre démarche de diriger avec le cœur.

(En français) Merci beaucoup.

(Applaudissement)