Tại sao các nhà lãnh đạo nên nghiêm túc giải trí | Emilia Bunea | TEDxLondonBusinessSchool
-
0:08 - 0:12Trở thành một nhà lãnh đạo tốt hơn
là một chuyện khó. -
0:13 - 0:17Nhưng chuyện gì sẽ xảy ra nếu con đường
trở thành nhà lãnh đạo tốt hơn -
0:17 - 0:19không nhất thiết phải qua công việc?
-
0:20 - 0:24Thay vào đó thông qua thời gian rảnh?
-
0:26 - 0:29Đây là một ban nhạc Blues ở
San Jose, California, -
0:29 - 0:32có tên là Legally Blue.
-
0:32 - 0:34Họ biểu diễn cùng nhau chín năm rồi
-
0:34 - 0:38Tay guitar chính là một quý ông với tên
Aart de Geus. -
0:39 - 0:41Aart từng chơi cho một vài ban nhạc,
-
0:41 - 0:44đầu tiên là ở quê hương Thụy Sĩ,
sau đó là Hoa Kì, -
0:44 - 0:48cũng là nơi ông ấy kiếm kế sinh nhai.
-
0:49 - 0:53Cụ thể hơn, ông ấy là chủ tịch và là CEO
của Synopsys, -
0:53 - 0:56một công ty đại chúng
đáng giá 17 triệu đô. -
0:58 - 1:00Sysnopsys đạt kết quả khả quan vào
cuối năm ngoái, -
1:00 - 1:03kể cả khi Aart và Legally Blue
bận rộn với việc biểu diễn, -
1:03 - 1:07đôi khi biểu diễn tù tì
vài dịp cuối tuần. -
1:07 - 1:09Vì sao ông ấy lại làm thế?
-
1:11 - 1:15Đây là tôi trong vai trò CEO nhỏ hơn.
-
1:16 - 1:19Và đây là tôi trong một cuộc đua marathon.
-
1:20 - 1:21Tôi có chạy có tốt không ?
-
1:21 - 1:24Để so sánh, quý ông bên phải tôi,
-
1:24 - 1:27tôi chỉ bắt kịp anh ấy ở km thứ 38.
-
1:27 - 1:29Và không biết bạn có nhìn thấy không,
-
1:29 - 1:31anh ấy đang giữ một bình hoa trên đầu mình
-
1:31 - 1:33(Tiếng cười)
-
1:38 - 1:43Tuy vậy, với tiêu chuẩn của mình, tôi là
một vận động viên marathon tuyệt vời -
1:44 - 1:46và đang cố gắng để cải thiện hơn.
-
1:46 - 1:50Tại sao vậy thay vì dành thời gian cho
một chế độ thể thao hợp lí ? -
1:51 - 1:55Một câu trả lời hiển nhiên
cho cả Aart de Geus và tôi, -
1:55 - 1:56đam mê.
-
1:56 - 2:00Trong nghiên cứu, chúng ta có cụm từ
"giải trí nghiêm túc". -
2:01 - 2:03Một thú vui nghiêm túc
-
2:03 - 2:06khi bạn đầu tư thời gian và công sức
đáng kể cho nó, -
2:06 - 2:09khi bạn cố gắng trở nên thành thạo việc đó
theo tiêu chuẩn của bản thân -
2:09 - 2:13và quan trọng nhất,
khi bạn xác định với nó. -
2:13 - 2:16Bạn sẽ kể, có thể với người khác,
nhưng chắc chắn với bản thân -
2:16 - 2:19"Tôi là người chạy marathon"
"Tôi là một nghệ sĩ guitar. " -
2:20 - 2:24Nhưng có những thứ đã xảy ra
khi tôi nghiêm túc chạy -
2:24 - 2:28nó làm tôi nghi ngờ rằng câu hỏi
"Tại sao làm thế ?" -
2:28 - 2:30có thể có câu trả lời khác,
-
2:30 - 2:33có thể có mối liên hệ
-
2:33 - 2:36giữa giải trí nghiêm túc và
khả năng lãnh đạo. -
2:37 - 2:41Khi số dặm đã đi tăng thì sự sáng tạo,
-
2:42 - 2:46giá trị bản thân và sự kết nối giữa tôi
và đồng nghiệp cũng tăng. -
2:47 - 2:50Sau này, khi tôi trở thành
nhà nghiên cứu lãnh đạo, -
2:50 - 2:54tôi quyết định sẽ coi trọng
việc giải trí nghiêm túc. -
2:56 - 3:00Các nhà tư vấn nghề nghiệp đã biết trước
sở thích như một người "thúc đẩy" lãnh đạo -
3:00 - 3:05nhưng ít có nghiên cứu nào chứng minh
tuyên bố của họ. -
3:05 - 3:08Cùng đồng nghiệp ở
VU University in Amsterdam, -
3:08 - 3:10chúng tôi nói rằng,
hãy bắt đầu ở một nơi rất cao, -
3:10 - 3:14với những CEO của những công ti lớn nhất
Hoa Kì, -
3:14 - 3:17được bao gồm trong S&P 500 Index.
-
3:18 - 3:21Có ai giữa những người không có đam mê
trong công việc? -
3:21 - 3:25Và nếu có, điều đó có ý nghĩa thế nào
tới sự lãnh đạo? -
3:25 - 3:29Chúng tôi đã xem kĩ những bài báo,
phỏng vấn, diễn văn khai mạc, -
3:29 - 3:31những bài đăng trên mạng xã hội.
-
3:31 - 3:36Chúng tôi biết được rằng hơn 1/10 số CEO
của S&P 500 -
3:36 - 3:38có một sở thích nghiêm túc.
-
3:38 - 3:42Và họ đã đạt một số thành tựu ấn tượng,
-
3:42 - 3:44thậm chí theo tiêu chuẩn tuyệt đối.
-
3:45 - 3:47Hoàn thành chuỗi sự kiện Ironman,
-
3:47 - 3:48[Leo Denault, Entergy]
-
3:48 - 3:50[BillDemchan, Dịch vụ Tài chính PNC]
-
3:50 - 3:53giành thứ hạng cao khi thi
ba môn phối hợp, -
3:53 - 3:55[George Barrett, Cardinal]
-
3:55 - 3:59hát với trình độ chuyên nghiệp,
-
4:00 - 4:01[Sean Healey, AMG]
-
4:01 - 4:05thắng cuộc thi câu cá toàn thế giới,
-
4:05 - 4:07[David Solomon, Goldman Sachs]
-
4:07 - 4:13trình diễn với tư cách DJ trong một trong
những câu lạc bộ ngầu nhất ở New York. -
4:13 - 4:14(Tiếng cười)
-
4:15 - 4:17Và danh sách còn kéo dài nữa.
-
4:18 - 4:21Không phải tất cả những CEO này đều
đạt được thành tựu -
4:21 - 4:22trong việc giải trí,
-
4:22 - 4:26nhưng họ đều đam mê nó và
họ cố gắng hết mình. -
4:27 - 4:31Bây giờ, chi phí để những CEO này
dành thời gian -
4:31 - 4:33thuộc hàng đắt nhất thế giới.
-
4:33 - 4:36Liệu đam mê có đủ để đánh giá nó?
-
4:37 - 4:41Chúng tôi tìm ra một vài câu trả lời
thông qua phân tích chuyên đề. -
4:41 - 4:44Giải trí nghiêm túc tạo ra mối quan hệ
tốt hơn với người theo dõi. -
4:44 - 4:49Nó tiếp sức cho sự sáng tạo cũng như
tập trung vào các chiến lược của mình. -
4:49 - 4:51Nó tăng thêm tính xác thực của họ.
-
4:51 - 4:53Nó cho ta thấy phong cách lãnh đạo của họ.
-
4:53 - 4:58Adrena Friedman CEO của Nasdaq
có đai đen Taekwondo, -
4:58 - 5:01nói rằng nó phát triển khả năng tự lập,
-
5:01 - 5:04điều mà cô ấy cho rằng là cần thiết cho
việc lãnh đạo tốt. -
5:05 - 5:09Nhưng ngoài những lợi ích trực tiếp,
-
5:09 - 5:13còn có những thứ khác
ít mang màu sắc trực quan hơn -
5:13 - 5:17trong khi những CEO nói về
giải trí nghiêm túc. -
5:17 - 5:23Gần như là lời khẳng định về sự độc lập
với vai trò lãnh đạo. -
5:24 - 5:28Ví dụ, họ thấy thế nào khi thoát khỏi
vỏ bọc của CEO -
5:28 - 5:31thông qua đam mê không liên quan công việc
-
5:31 - 5:33Nick Akins từ công ty điện lực Hoa Kì,
-
5:33 - 5:37thích rằng khi chơi với ban nhạc của mình,
anh ấy không còn là một CEO, -
5:37 - 5:40nhưng, theo như anh ấy thì
"giống như người giúp việc" -
5:40 - 5:44Và Mike Gregoire của Viện Công nghệ CA nói
-
5:44 - 5:47"Khi bạn đi xe đạp,
không ai biết bạn là CEO" -
5:47 - 5:50Bạn sẽ có những thợ sửa ống nước hay
kẻ đầu cơ ngoài kia -
5:50 - 5:52đang cố giết bạn."
-
5:52 - 5:53(Tiếng cười)
-
5:53 - 5:56Bên cạnh đó, họ rất trân trọng
-
5:56 - 6:00việc giải trí nghiêm túc giúp tâm trí họ
thoát khỏi công việc. -
6:00 - 6:02Theo lời CEO của Electronic Arts,
-
6:02 - 6:03Andy Wilson,
-
6:03 - 6:06đai nâu môn Jiu-Jitsu của Brazil,
-
6:06 - 6:08"Khi ai đó cố gắng hạ gục bạn,
-
6:08 - 6:10bạn chắc sẽ chỉ có thể nghĩ về điều đó.
-
6:10 - 6:13Và điều này giúp bạn
thoát khỏi công việc." -
6:14 - 6:17Thậm chí còn có những đề cập đến
những công việc khác nhau. -
6:18 - 6:23Ví dụ như trong tiểu sử chính thức của
Shantanu Narayen từ Adobe có nói, -
6:23 - 6:28"Nếu Shantanu không ở Adobe,
anh ấy sẽ là một tay golf chuyên nghiệp." -
6:28 - 6:30Và Jeff Jones của công ty thuế H&R
-
6:30 - 6:34thấy mình là nhiếp ảnh gia thời trang
vào một thời điểm nào đó trong tương lai. -
6:34 - 6:36[Jeff Jones, công ti thuế H&R]
-
6:36 - 6:39Thứ hấp dẫn chúng ta
từ những điều khác biệt -
6:39 - 6:42trong cách mà các CEO nói về việc
giải trí nghiêm túc của họ -
6:42 - 6:48chính là nó kéo họ ra khỏi thay vì
hướng đến vai trò lãnh đạo. -
6:48 - 6:50Chúng ta phải khám phá nó xa hơn nữa.
-
6:50 - 6:52Nên tôi đã tiến hành những cuộc phỏng vấn
cá nhân -
6:52 - 6:56với hơn 20 CEO của các tập đoàn lớn.
-
6:56 - 6:59Phần lớn họ là người của S&P hoặc
Fortune 500 -
6:59 - 7:02Tất cả họ đều có hàng nghìn nhân viên.
-
7:03 - 7:06Khi tôi làm cuộc phỏng vấn này,
-
7:06 - 7:10danh sách lợi ích trực tiếp được xác nhận
và kéo dài. -
7:10 - 7:14Tự tin, khiêm tốn, năng nổ, thông thái.
-
7:16 - 7:22Nhưng phần chìm của việc kéo ra khỏi
vai trò lãnh đạo -
7:22 - 7:26thông qua giải trí nghiêm túc
cũng có thể thấy được. -
7:27 - 7:32Và các CEO chỉ ra nhiều mặt khác của mình
trong cuộc nói chuyện -
7:33 - 7:36Nó bắt đầu định hình như thế này
-
7:37 - 7:42"Vai trò lãnh đạo rất khốc kiệt,
tôi cảm thấy nó nuốt chửng mình hoàn toàn. -
7:42 - 7:47Để cân bằng nó, tôi cần thứ khác
để chứng tỏ bản thân. -
7:47 - 7:48Vậy nên tôi cố gắng hết sức
-
7:48 - 7:50ở những thứ khác hoàn toàn công việc
-
7:50 - 7:53thay vì ngồi phịch xuống sofa.
-
7:53 - 7:56Nó giúp tôi có thêm một cái chân nữa
để đứng vững." -
7:58 - 8:00Đó là khi mọi thứ đã vào đúng vị trí.
-
8:00 - 8:02Với những lãnh đạo liên quan
-
8:02 - 8:05giải trí nghiêm túc quả thật là
một cái chân giúp họ đứng vững. -
8:05 - 8:10Và nó liên quan tới một địn nghĩa mà
các nhà tâm lí học gọi là " Tự phức tạp" -
8:12 - 8:16Mỗi chúng ta có một bản thân
với nhiều tố chất, -
8:16 - 8:21"nhà lãnh đạo", "người chồng",
"người yêu mèo"... -
8:21 - 8:26Và càng có nhiều tố chất không liên quan
với những gì mà ta có, -
8:26 - 8:28bản thân ta càng phức tạp.
-
8:29 - 8:32Cuộc nghiên cứu nói rằng
việc thêm vào một tố chất -
8:32 - 8:37độc lập với những cái bạn đã có
sẽ tốt cho bản thân, -
8:37 - 8:40chứng tỏ rằng bạn có
những giao tiếp tích cực với nó- -
8:40 - 8:44bạn thích nó, bạn biểu hiện tốt,
bạn tự hào về nó- -
8:44 - 8:46và bạn điều khiển được nó
-
8:46 - 8:49thay vì để nó điều khiển bản thân.
-
8:49 - 8:51Nói cách khác, nếu nó làm tăng
-
8:51 - 8:55thứ mà ta gọi là "Tự phức tạp tích cực".
-
8:56 - 9:01Vì sao nó đặc biệt với khả năng lãnh đạo?
-
9:03 - 9:07Vì có thể, dù sớm hay nuộn,
-
9:07 - 9:10tố chất lãnh đạo của chúng ta
sẽ bị đe dọa. -
9:11 - 9:13Nhiều CEO mà tôi nói nói chuyện cùng
-
9:13 - 9:18thú nhận họ phải vật lộn với những yêu cầu
công việc hàng đầu. -
9:18 - 9:24Một CEO của S&P 500 nói với tôi rằng
anh ấy ngủ cực kì ít -theo lời anh ấy- -
9:24 - 9:27vì có rất nhiều cử tri.
-
9:27 - 9:30Wall Street, hội đồng quản trị,
cổ đông, chính phủ, -
9:30 - 9:32cộng đồng, công nhân, khách hàng...
-
9:32 - 9:36Và đối phó với họ có thể là công việc
toàn thời gian. -
9:37 - 9:39CEO khác của S&P 500 nói với tôi rằng
-
9:39 - 9:44về việc mình vào một vòng xoáy cạnh tranh
-
9:44 - 9:46vào lúc công việc rất khó khăn.
-
9:46 - 9:50Anh ấy nói, '"Tôi nghĩ
Tôi có thể làm được! -
9:50 - 9:54Tôi không thể điều khiển cả thế giới nhưng
tôi có thể điều khiển việc tập thể dục -
9:54 - 9:58Và tôi cần có một cấp độ kiểm soát
với một thứ gì khác." -
10:00 - 10:05Các nhà lãnh đạo hàng đầu chiến đấu với
sự phức tạp của công việc -
10:05 - 10:08và đôi khi cảm thấy mình không thể
điều khiển được nó. -
10:09 - 10:12Liệu họ có vượt qua quãng thời gian
nghi ngờ khả năng lãnh đạo của mình -
10:12 - 10:14khi nó xảy ra ?
-
10:15 - 10:16Có thể lắm.
-
10:16 - 10:20Và đây là những nhà lãnh đạo
đã từng trải và có kinh nghiệm, -
10:20 - 10:24những người mà các nghiên cứu coi là
tự tin quá mức. -
10:24 - 10:28Khi bạn nói chuyện hay tập dượt với
các nhà lãnh đạo mới, ít kinh nghiệm, -
10:28 - 10:33rõ ràng là sự nghi ngờ bản thân
xảy ra thường xuyên hơn. -
10:34 - 10:37Một liều nghi ngờ bản thân vừa phải
là thứ mà ta cần -
10:37 - 10:39nếu chúng ta đang học hỏi và lớn lên
-
10:39 - 10:42nhưng nó trở nên nguy hiểm
nếu ta đầu tư hết thời gian -
10:42 - 10:47sức lực và mục đích vào danh phận lãnh đạo
-
10:47 - 10:54Chưa hết, đó chính xác là thứ mà
các bên liên quan muốn từ chúng ta. -
10:55 - 10:59Nhưng hãy đối mặt với nó, con người muốn
điều bất khả thi từ lãnh đạo của mình. -
10:59 - 11:03Nghiên cứu gọi là
"Sự lãng mạn của lãnh đạo" -
11:03 - 11:09Họ muốn lãnh đạo của mình sống và thở
với công việc. -
11:09 - 11:12Nhưng đồng thời, họ cũng muốn lãnh đạo
chú trọng bản thân -
11:12 - 11:15với sự cuộc sống nội tâm,
-
11:15 - 11:18thứ chỉ có thể đến từ những quan tâm
sâu sắc và đa dạng. -
11:19 - 11:22Họ muốn các nhà lãnh đạo làm việc kiệt sức
-
11:22 - 11:28nhưng cũng yêu cầu họ phải năng nổ và
truyền cảm hứng. -
11:28 - 11:31Chuyện gì sẽ xảy ra,
khi ta nghi ngờ bản thân mình, -
11:31 - 11:33có thể khi ta cảm thấy tội lỗi
-
11:33 - 11:37vì không sống xứng với những kì vọng
của nhiều người? -
11:38 - 11:41Chúng ta tự phạt mình phải làm nhiều hơn.
-
11:41 - 11:45Chúng ta làm nhiều hơn,
ngủ ít hơn. -
11:45 - 11:48Chúng ta phát triển tầm nhìn đường hầm,
và nghịch lý thay, -
11:48 - 11:51chúng ta kết thúc với việc vứt bỏ hết
mọi khả năng lãnh đạo tốt, -
11:51 - 11:55mọi thứ ta học ở nơi làm
và ở các chương trình dạy điều hành, -
11:55 - 11:58về việc tạo điều kiện cho nhân viên
phát triển, -
11:58 - 12:01tạo cảm hứng và thử thách họ.
-
12:01 - 12:05Bởi vì, thành thật mà nói,
chúng ta quá kiệt sức -
12:05 - 12:09để tập trung cho cái gì ngoài việc
làm cho xong. -
12:11 - 12:12Tội nghiệp chúng ta thật!
-
12:12 - 12:15Nhưng tội người mà ta phải dẫn dất.
-
12:15 - 12:18Tôi biết vì tôi đã từng ở đó.
-
12:18 - 12:22Tôi hốt hoảng khi thấy mình nghi ngờ
tố chất lãnh đạo của bản thân, -
12:22 - 12:25vì tôi đã cược mọi thứ cho nó.
-
12:25 - 12:27Đó là tôi của quá khứ.
-
12:28 - 12:32Đó là khi giải trí nghiêm túc cứu rỗi tôi.
-
12:32 - 12:33Trong nhận thức muộn màng
-
12:33 - 12:36nó lấp đầy những yêu cầu của
tự phức tạp tích cực. -
12:37 - 12:40Nó không liên quan đến công việc tôi,
tôi làm nó khá tốt, -
12:40 - 12:42và tôi có thể điều khiển được nó,
-
12:42 - 12:47nghĩa là tôi quyết định được thời gian và
mức độ tham gia. -
12:47 - 12:50Và thêm sự tự phức tạp
-
12:50 - 12:54không chỉ có nghĩa là tôi bình tĩnh và
cân bằng hơn, -
12:54 - 12:56nhưng khi tôi cũng lùi một bước,
-
12:56 - 12:59tôi nhắc nhở bản thân lí do mình ở đó,
-
12:59 - 13:01để ủy quyền cho đội của mình,
-
13:01 - 13:03thành công qua thành công của họ.
-
13:05 - 13:09Vậy nên, tự phức tạp hoá tích cực
về bản chất cho ta -
13:09 - 13:11"một cái chân khác để đứng vững."
-
13:12 - 13:14Nhưng đó không phải là tất cả.
-
13:14 - 13:17Nghiên cứu cũng cho thấy
tự phức tạp tích cực -
13:17 - 13:21có thể rất đặc biệt quý giá với
các nhà lãnh đạo hôm nay -
13:21 - 13:23do nhiều nguyên nhân khác nhau.
-
13:24 - 13:26Cho đến tận vài thập kỉ trước,
-
13:26 - 13:29các nhà lãnh đạo cấp cao có thể hoàn toàn
dựa vào kinh nghiệm -
13:29 - 13:33do quá khứ là một nhà dự đoán tương lai
hợp lí. -
13:33 - 13:38Ngày nay, các nhà lãnh đạo đối mặt với
việc đó không còn đúng nữa. -
13:38 - 13:43Mark Bertolini của Aetna,
một người say mê chính niệm nói rằng, -
13:43 - 13:46"Mỗi ngày tôi phải đi vào
một thế giới hỗn loạn, -
13:46 - 13:50nơi mà tôi biết mình sẽ bị thử thách
về giá trị bản thân," -
13:51 - 13:55Thứ nghiên cứu cho thấy là
tự phức tạp tích cực -
13:55 - 13:59trang bị cho các lãnh đạo
tầm nhìn và kĩ năng -
13:59 - 14:02khác những thứ được mài giũa từ công việc
-
14:02 - 14:06mà họ có thể dùng để giải quyết
những khó khăn hiếm thấy. -
14:07 - 14:09Việc này không xảy ra có ý thức.
-
14:09 - 14:13Nếu tôi bị gọi để thể hiện sự lãnh đạo
trong một tình huống mới lạ, -
14:13 - 14:16Tôi có thể không đứng lên bục
và nói rằng, -
14:16 - 14:19"Mọi người hãy bình tĩnh,tôi là
nghệ sĩ guitar Blues, và tôi lo được!" -
14:21 - 14:26Nhưng tôi có thể tuyển chọn các kỹ năng
tôi thậm chí không biết sẽ có ích. -
14:26 - 14:29Có thể là kĩ năng nghe ngoài mong đợi.
-
14:29 - 14:32"Tôi đã học từ một CEO có đam mê âm nhạc
-
14:32 - 14:35rằng có rất nhiều cấp độ nghe một bài hát,
-
14:35 - 14:39ngoài những gì giáo dân nghe được
như một sự pha trộn của âm thanh. -
14:40 - 14:42Những kĩ năng này
có thể không nằm trong top 10 -
14:42 - 14:45mà bạn có thể thấy
trong bí quyết lãnh đạo. -
14:45 - 14:47Họ sống trong vương quốc của
-
14:47 - 14:50suy nghĩ bên ngoài, bất ngờ,
suy nghĩ "Cái này đến từ đâu?" -
14:50 - 14:52Một nơi nào đó trong suy nghĩ của tôi,
-
14:52 - 14:55sự thật là tôi có thể làm tốt
-
14:55 - 14:59ở một thứ gì đó khác biệt so với công việc
-
14:59 - 15:02sẽ làm tôi thấy mình
như là một người sáng tạo, -
15:02 - 15:04phản ứng nhanh, tồn tại,
-
15:04 - 15:08và tôi có thể đối mặt với thử thách
từ nhiều góc độ khác nhau. -
15:10 - 15:15Bạn có thể nghĩ, "Tuyệt!
Giờ tôi cũng phải trở thành một hoạ sĩ tốt -
15:15 - 15:18hoặc một vận động viên điền kinh
để trở thành một lãnh đạo tốt. -
15:18 - 15:20Cám ơn vì đã loại bỏ áp lực."
-
15:22 - 15:25Bạn không cần phải làm gì cả.
-
15:25 - 15:28Thực tế, nghiên cứu về bản chất của đam mê
-
15:28 - 15:34nói rằng nếu bạn cảm thấy bị bắt ép phải
bắt đầu một thói quen, -
15:34 - 15:37hang động kì diệu chứa đầy kho báu
-
15:37 - 15:41hứa hẹn bởi giải trí nghiêm túc
sẽ không mở ra cho bạn. -
15:42 - 15:44Ngược lại, nếu bạn đam mê gì đó
-
15:44 - 15:47nhưng ít hơn về công việc của bạn,
-
15:47 - 15:51có lẽ bạn tìm thấy chính mình
mơ mộng về ăn điểm trực tiếp -
15:51 - 15:53ở giữa một cuộc bàn chiến lược
quan trọng -
15:53 - 15:56thì vai trò lãnh đạo không dành cho bạn
-
15:56 - 15:59và giải trí nghiêm túc sẽ làm nó rõ hơn.
-
16:01 - 16:04Điều kì diệu của giải trí nghiêm túc là
nó chỉ có tác dụng với bạn -
16:04 - 16:06nếu bạn đang đam mê thú vui
-
16:06 - 16:09và cũng đam mê với vai trò lãnh đạo.
-
16:09 - 16:12Và đam mê ngoài công việc
-
16:12 - 16:17không giảm đam mê bạn dành cho công việc.
-
16:18 - 16:21Vậy thì giờ chúng ta ở đâu?
-
16:23 - 16:28Sau khi Harvard Bussiness Review công bố
kết quả nghiên cứu của chúng tôi trên mạng -
16:28 - 16:30người đọc ở vị trí quản lí khám phá ra
-
16:30 - 16:32họ từng bắt đầu một sở thích
-
16:32 - 16:35nhưng họ đã từ bỏ nó vì công việc,
-
16:35 - 16:37và họ mừng vì điều đó.
-
16:37 - 16:40Nếu bạn có
một thú vui giải trí nghiêm túc, -
16:40 - 16:45đừng hi sinh nó vì bạn nghĩ rằng
vai trò lãnh đạo cần thế. -
16:46 - 16:52Cho các lãnh đạo tận tâm, đó
là một khoản đầu tư vào sự lãnh đạo. -
16:53 - 16:58Và, nếu bạn không có một niềm đam mê
không liên quan việc, hãy để tôi hỏi bạn. -
16:58 - 17:01Có những hoạt động nào làm bạn nghĩ về nó
-
17:01 - 17:02kể cả khi nó xảy ra rất lâu rồi,
-
17:02 - 17:06"Tôi có thể giỏi nó nếu tôi nỗ lực"
-
17:06 - 17:10Nếu có,
hãy thử coi nó là giải trí nghiêm túc. -
17:10 - 17:14Đừng cảm thấy tội lỗi
vì cố gắng để xuất sắc -
17:14 - 17:17ở việc gì đó ngoài công việc.
-
17:17 - 17:18Bạn là ai?
-
17:18 - 17:22Một vũ công đầy biểu cảm?
Một thợ may đầy cảm hứng? -
17:22 - 17:24Một đầu bếp? Vận động viên? Nhà văn?
-
17:24 - 17:26Hãy tìm đam mê của bạn.
-
17:27 - 17:30Miễn là bạn cam kết chắc chắn
với vai trò lãnh đạo, -
17:30 - 17:35niềm đam mê này sẽ giúp bạn thành
một lãnh đạo tốt hơn và phức tạp hơn, -
17:35 - 17:39đó là những gì chúng ta cần
trong thế giới phức tạp hơn bao giờ hết. -
17:39 - 17:42Bởi vì chúng ta cần sự phức tạp bên trong
-
17:42 - 17:46để quản lý sự phức tạp bên ngoài.
-
17:46 - 17:47Cảm ơn.
-
17:47 - 17:50(Vỗ tay)
- Title:
- Tại sao các nhà lãnh đạo nên nghiêm túc giải trí | Emilia Bunea | TEDxLondonBusinessSchool
- Description:
-
Bạn đã từng từ bỏ sở thích để theo kịp công việc? Bạn có thể muốn suy nghĩ lại về điều đó. Emilia Bunea, CEO dịch vụ tài chính trở thành nhà nghiên cứu, chia sẻ những phát hiện đáng ngạc nhiên từ nghiên cứu của cô về các CEO của công ty lớn và "giải trí nghiêm túc" của họ.
Emilia Bunea là một học giả lãnh đạo và là một nhà giáo dục. Trải qua gần hai thập kỉ với những chức vụ cao như CFO và sau đó là CEO trong ngành công nghiệp tài chính, cô ấy đặc biệt quan tâm đến việc kết nối các quan điểm học thuật và thực hành về lãnh đạo. Đối với luận án tiến sĩ của mình, cô đã tập trung vào chủ đề của các nhà lãnh đạo, sở thích đam mê (chính thức được gọi là "sở thích nghiêm túc") và phỏng vấn nhiều CEO của các tập đoàn lớn. Nghiên cứu của Emilia đã được giới thiệu trên trang web Harvard Business Review và được đề cử cho giải thưởng Học viện Quản lý.
Bài nói này đã được đưa ra tại một sự kiện TEDx sử dụng dạng hội nghị TED nhưng được tổ chức độc lập bởi một cộng đồng địa phương. Tìm hiểu thêm tại https://www.ted.com/tedx - Video Language:
- English
- Team:
- closed TED
- Project:
- TEDxTalks
- Duration:
- 17:51