Hoe teveel regels op het werk je beletten iets gedaan te krijgen

Het moderne werken -- van serveren tot rekenwerk tot het bedenken van nieuwe producten -- draait iedere dag om het oplossen van gloednieuwe problemen, op een flexibele en gloednieuwe manier. Maar zoals Yves Morieux in deze verhelderende talk laat zien, zorgt een overdaad aan processen, aftekenverplichtingen en interne parameters ervoor dat we niet meer ons best doen. Hij suggereert een nieuwe manier om over werken na te denken -- als een samenwerking, niet als een wedstrijd.

Paul Krugman, de Nobelprijswinnaar
voor de economie, schreef ooit:

"Productiviteit is niet alles,
maar op de lange termijn,

is het bijna alles."

Het is dus een serieuze zaak.

Er zijn namelijk niet veel dingen
die 'bijna alles' zijn.

Productiviteit is de primaire drijfveer
achter de welvaart van een samenleving.

We hebben dus een probleem.

In de grootste Europese economieën

groeide de productiviteit vroeger
met vijf procent per jaar,

dat was in de jaren 50, 60
en begin jaren 70.

Van '73 tot '83: drie procent per jaar.

Van '83 tot '95: twee procent per jaar.

Sinds 1995: minder dan
één procent per jaar.

In Japan is dezelfde ontwikkeling te zien.

In de VS is dezelfde ontwikkeling te zien,

ondanks een kortstondige
opleving 15 jaar geleden,

en ondanks alle technologische
ontwikkelingen om ons heen:

het internet, de informatie,

de nieuwe informatie en
communicatietechnologieën.

Wanneer productiviteit met
drie procent per jaar groeit,

verdubbelt de levensstandaard
met iedere generatie.

Iedere generatie heeft het dus twee keer
beter dan de generatie van haar ouders.

Als het met één procent per jaar groeit,

duurt het drie generaties om
de levensstandaard te verdubbelen.

En tijdens dit proces zullen veel mensen
slechter af zijn dan hun ouders.

Ze zullen minder hebben van alles:

kleinere daken,
of zelfs helemaal geen dak,

minder toegang tot onderwijs, vitaminen,
antibiotica, vaccinaties --

tot alles.

Denk aan alle problemen die we nu hebben.

Alle problemen.

De kans is groot dat ze zijn
ontstaan in de productiviteitscrisis.

Waarom deze crisis?

Omdat de basisprincipes van efficiëntie --

effectiviteit in organisaties,
in management --

contraproductief zijn geworden voor
menselijke inspanningen.

Overal: in de overheidsdiensten,
in bedrijven, de manier waarop we werken,

waarop we innoveren, investeren --
proberen om beter te werken.

Neem nou de heilige driehoek
van efficiëntie:

helderheid, metingen,
verantwoordelijkheid.

Ze laten menselijke
inspanningen ontsporen.

Er zijn twee manieren om ernaar te kijken,
om het te bewijzen.

De eerste, de manier die ik liever zie,

is rigoureus, elegant, mooi --
wiskunde.

Maar de volledig wiskundige
manier neemt tijd in beslag,

daarom is er nog een andere manier:

namelijk door naar
een estafette te kijken.

Dat is wat we vandaag gaan doen.

Het beweegt meer, is visueel en sneller --
Het is een wedstrijd.

Hopelijk is het sneller.

(Gelach)

De vrouwenfinale
van de wereldkampioenschappen.

Acht teams staan in de finale.

Het snelste team is het team van de VS.

Ze hebben de snelste vrouwen
van onze planeet.

Zij zijn de favorieten om te winnen.

Als je ze vergelijkt met een
middelmatig team,

zoals het Franse team,

(Gelach)

als je hun beste prestaties
op de 100 meter bekijkt,

en de individuele tijden van
de Amerikaanse vrouwen bij elkaar optelt,

zullen ze 3.2 meter voorsprong hebben
op het Franse team bij de eindstreep.

En dit jaar is het Amerikaanse team
in topvorm.

Kijkend naar hun prestaties van dit jaar,

zullen ze zelfs 6,4 meter voorsprong
op het Franse team hebben --

als we de data bekijken.

We gaan eens naar de race kijken.

Richting de eindstreep zul je zien,

dat Torri Edwards, de vierde
loopster van de VS, aan kop ligt.

Dat is geen verrassing -- dit jaar won ze
het goud op de 100 meter sprint.

Trouwens, Chryste Gaines, de tweede
loopster in het Amerikaanse team,

is de snelste vrouw van de planeet.

Er zijn 3,5 miljard vrouwen op aarde.

Waar zijn de twee snelste?
In het Amerikaanse team.

En die andere twee loopsters van de VS,
die zijn ook niet slecht.

(Publiek lacht)

Het Amerikaanse team heeft de oorlog
om talent duidelijk gewonnen.

Maar daarachter, probeert
het gemiddelde team in te halen.

Laten we de race bekijken.

(Video met Frans commentaar)

(Video: Verslag van de wedstrijd stopt)

YM: Wat is er gebeurd?

Het snelste team heeft niet gewonnen;
het langzamere team wel.

Trouwens, hopelijk waarderen jullie

het historische onderzoek dat ik heb
gedaan om de Fransen goed neer te zetten.

(Gelach)

Maar laten we niet overdrijven --
Het is nou ook weer geen archeologie.

(Gelach)

Maar hoe kan het?

Door samen te werken.

Wanneer je deze zin hoort:

"Door samen te werken is het geheel
meer waard dan de som van de delen."

Dan hoor je geen poëzie;
Dan hoor je geen filosofie.

Dan hoor je wiskunde.

De loopsters die het stokje dragen,
zijn langzamer,

maar hun stok is er sneller.

Het wonder van samenwerking:

het vermenigvuldigt energie en
intelligentie in menselijke inspanningen.

Het is de essentie
van menselijke inspanningen:

Hoe we samenwerken, hoe iedere inspanning
bijdraagt aan de inspanningen van anderen.

Door samen te werken,
kunnen we meer met minder.

En wat gebeurt er met samenwerking
als de heilige graal --

de heilige drie-eenheid, zelfs --

van helderheid, metingen,
verantwoordelijkheid --

verschijnt?

Helderheid.

Managementrapporten staan vol met
klachten over het gebrek aan helderheid.

Conformiteitsaudits,
diagnostiek van adviseurs.

We hebber meer helderheid nodig, we moeten
de rollen verduidelijken, de processen.

Het is alsof de loopsters
van het team zouden zeggen:

"Laten we duidelijk zijn -- waar begint
mijn rol en waar eindigt het?

Moet ik 95 meter rennen,
of 96 meter, of 97?"

Het is belangrijk: duidelijk zijn.

Als we 97 meter zeggen; na 97 meter

zullen mensen het stokje laten vallen,
of iemand hem aanpakt of niet.

Verantwoordelijkheid.

We proberen continu
om de verantwoordelijkheid

bij anderen neer te leggen.

Wie is er verantwoordelijk
voor dit proces?

We hebben iemand nodig die
verantwoordelijk is voor dit proces.

Tijdens de estafettewedstrijd, omdat het
doorgeven van het stokje zo belangrijk is,

hebben we dus iemand nodig die
verantwoordelijk is voor het doorgeven.

Dus tussen elke loopster,

zullen we nu een toegewijde atlete hebben,

die duidelijk toegewijd is om het stokje
van de ene loopster aan te pakken,

en aan de volgende loopster door te geven.

En we hebben minimaal
twee van zulke atletes nodig.

Zullen we, in dat geval,
de wedstrijd winnen?

Ik weet het niet, maar ik weet wel,

dat we een duidelijke koppeling hebben,

een duidelijke lijn
van verantwoordelijkheid.

We weten wie we de schuld kunnen geven.

Maar we zullen de wedstrijd niet winnen.

Als je erover nadenkt,
we besteden meer aandacht

aan het weten van wie we
de schuld moeten geven als we falen,

dan aan het creëren van omstandigheden
waarin we kunnen slagen.

Alle intelligentie die gebruikt wordt
om organisaties te ontwerpen --

stedelijke structuren,
verwerkingssystemen --

wat is het uiteindelijke nut?

Zodat we weten wie er schuldig is
als er gefaald wordt?

We creëren organisaties die kunnen falen,

maar op een inschikkelijke manier,

met iemand die duidelijk
verantwoordelijk is als we falen.

En we zijn best effectief daarin -- falen.

Metingen.

Wat je meet, wordt gedaan.

Luister. Om het stokje door te geven,
moet je het op het juiste moment doen,

in de juiste hand, met de juiste snelheid.

Maar daarvoor moet je energie
in je arm verbruiken.

Die energie in je arm
komt niet meer in je benen terecht.

Het gaat ten koste
van je meetbare snelheid.

Je moet op tijd roepen
op de volgende loopster

dat je het stokje wilt doorgeven,
om aan te geven dat je komt,

zodat de volgende loopster
zich kan voorbereiden, kan anticiperen.

En je moet hard roepen.

Maar het bloed, de energie,
die dan in je keel zit,

zal niet in je benen zitten.

Want weet je, er zijn acht mensen
die tegelijkertijd schreeuwen.

Je moet de stem van je teamgenoot
dus kunnen herkennen.

Je kunt niet vragen: "Ben jij het?"

Te laat!

(Gelach)

We kijken nog eens naar de wedstrijd,
in slow motion,

en we letten op de derde loopster.

Kijk waar ze haar inspanningen in stopt,

haar energie, haar aandacht.

Niet alleen in haar benen --
waar het haar snelheid verhoogt --

maar ook in haar keel,
haar arm, haar oog en brein.

Dat maakt een verschil in wiens benen?

In de benen van de volgende loopster.

En als die volgende loopster
heel erg snel is,

komt het dan door
haar geweldige inspanning,

of door de manier waarop
de derde loopster het stokje doorgaf?

Er bestaat geen enkele meting
die ons het antwoord zal geven.

Als we mensen belonen
op basis van hun meetbare prestaties,

zullen ze hun energie,
aandacht en bloed stoppen

in meetbare dingen -- in hun benen.

En het stokje zal vallen
en langzamer worden.

Samenwerken is geen geweldige inspanning,

het gaat erom waar je
je inspanning op richt.

Het gaat om het nemen van een risico,

omdat je de ultieme
veiligheid moet opofferen

die door objectieve meting van
individuele prestatie wordt toegekend.

Het gaat erom dat je een enorm verschil
maakt in de prestatie van anderen,

met wie we worden vergeleken.

Dan moet je wel dom zijn
om samen te werken.

En mensen zijn niet dom;
ze werken niet samen.

Weet je, helderheid, verantwoordelijkheid,
metingen waren goed,

toen de wereld nog eenvoudiger was.

Maar het bedrijfsleven is
veel complexer geworden.

Met mijn teams, hebben we

de evolutie van complexiteit
in het bedrijfsleven gemeten.

Er wordt tegenwoordig veel meer verwacht
om klanten aan te trekken en te houden,

om een voordeel op te bouwen
op mondiale schaal,

om waarde te creëren.

En hoe complexer het bedrijfsleven wordt,

hoe meer we, onder het mom van helderheid,
verantwoordelijkheid en metingen,

structuren, processen
en systemen vermenigvuldigen.

Ons verlangen naar helderheid
en verantwoordelijkheid zorgt voor

een contraproductieve vermenigvuldiging
van koppelingen, middenkantoren,

coördinatoren die niet alleen
mensen en middelen bewegen,

maar ook hindernissen toevoegen.

Hoe complexer de organisatie is,

hoe moeilijker het is om te begrijpen
wat er werkelijk aan de hand is.

Dus hebben we samenvattingen nodig,
volmachten en rapporten,

performance-doelen en parameters.

Dus stoppen mensen hun energie
in wat gemeten kan worden,

ten koste van samenwerking.

En als de prestatie verslechtert,

voegen we nog wat structuren,
processen of systemen toe.

Mensen besteden hun tijd in vergaderingen

aan het schrijven van rapporten die ze
opstellen, ongedaan maken, herstellen.

Op basis van onze analyse,
brengen teams in deze organisaties

tussen de 40 en 80 procent van hun tijd
door met het verspillen van hun tijd,

maar werken ze harder en harder,
langer en langer,

aan activiteiten met minder en minder
toegevoegde waarde.

Zo verpest je productiviteit

en maak je werk tot een lijdensweg.

Onze organisaties verspillen
menselijke intelligentie.

Ze hebben zich gekeerd
tegen menselijke inspanningen.

Als mensen niet samenwerken,

geef dan de manier van denken, mentaliteit
of persoonlijkheid niet de schuld --

maar kijk naar de werksituatie.

Zijn zij erbij gebaat om samen te werken?

Als je er individueel op achteruit gaat
als je samenwerkt,

waarom zou je dan samenwerken?

Als we persoonlijkheden de schuld geven,

in plaats van de helderheid,
de verantwoordelijkheid, de metingen,

voegen we alleen maar
onrecht toe aan ineffectiviteit.

We moeten organisaties ontwikkelen,

waarin het individueel nuttig wordt
voor mensen om samen te werken.

Verwijder koppelingen,
de middenkantoren --

al die moeilijke coördinatiestructuren.

Zoek niet naar helderheid;
kies voor vaagheid.

Vaagheid overbrugt.

Verwijder de meeste kwantitatieve
parameters om prestaties te meten.

Versnel het 'wat'.

Kijk naar samenwerking, het 'hoe'.

Hoe heb je het stokje afgegeven?

Heb je hem gegooid,
of effectief doorgegeven?

Stop ik mijn energie
in wat gemeten kan worden --

mijn benen, mijn snelheid --
of in het doorgeven van het stokje?

Jullie, als leiders, als managers,

maken jullie het individueel nuttig
voor mensen om samen te werken?

De toekomst van onze organisaties,

onze bedrijven, onze samenlevingen,

hangt af van jullie antwoorden
op deze vragen.

Bedankt.

(Applaus)