Paul Krugman, de Nobelprijswinnaar voor de economie, schreef ooit:
"Productiviteit is niet alles, maar op de lange termijn,
is het bijna alles."
Het is dus een serieuze zaak.
Er zijn namelijk niet veel dingen die 'bijna alles' zijn.
Productiviteit is de primaire drijfveer achter de welvaart van een samenleving.
We hebben dus een probleem.
In de grootste Europese economieën
groeide de productiviteit vroeger met vijf procent per jaar,
dat was in de jaren 50, 60 en begin jaren 70.
Van '73 tot '83: drie procent per jaar.
Van '83 tot '95: twee procent per jaar.
Sinds 1995: minder dan één procent per jaar.
In Japan is dezelfde ontwikkeling te zien.
In de VS is dezelfde ontwikkeling te zien,
ondanks een kortstondige opleving 15 jaar geleden,
en ondanks alle technologische ontwikkelingen om ons heen:
het internet, de informatie,
de nieuwe informatie en communicatietechnologieën.
Wanneer productiviteit met drie procent per jaar groeit,
verdubbelt de levensstandaard met iedere generatie.
Iedere generatie heeft het dus twee keer beter dan de generatie van haar ouders.
Als het met één procent per jaar groeit,
duurt het drie generaties om de levensstandaard te verdubbelen.
En tijdens dit proces zullen veel mensen slechter af zijn dan hun ouders.
Ze zullen minder hebben van alles:
kleinere daken, of zelfs helemaal geen dak,
minder toegang tot onderwijs, vitaminen, antibiotica, vaccinaties --
tot alles.
Denk aan alle problemen die we nu hebben.
Alle problemen.
De kans is groot dat ze zijn ontstaan in de productiviteitscrisis.
Waarom deze crisis?
Omdat de basisprincipes van efficiëntie --
effectiviteit in organisaties, in management --
contraproductief zijn geworden voor menselijke inspanningen.
Overal: in de overheidsdiensten, in bedrijven, de manier waarop we werken,
waarop we innoveren, investeren -- proberen om beter te werken.
Neem nou de heilige driehoek van efficiëntie:
helderheid, metingen, verantwoordelijkheid.
Ze laten menselijke inspanningen ontsporen.
Er zijn twee manieren om ernaar te kijken, om het te bewijzen.
De eerste, de manier die ik liever zie,
is rigoureus, elegant, mooi -- wiskunde.
Maar de volledig wiskundige manier neemt tijd in beslag,
daarom is er nog een andere manier:
namelijk door naar een estafette te kijken.
Dat is wat we vandaag gaan doen.
Het beweegt meer, is visueel en sneller -- Het is een wedstrijd.
Hopelijk is het sneller.
(Gelach)
De vrouwenfinale van de wereldkampioenschappen.
Acht teams staan in de finale.
Het snelste team is het team van de VS.
Ze hebben de snelste vrouwen van onze planeet.
Zij zijn de favorieten om te winnen.
Als je ze vergelijkt met een middelmatig team,
zoals het Franse team,
(Gelach)
als je hun beste prestaties op de 100 meter bekijkt,
en de individuele tijden van de Amerikaanse vrouwen bij elkaar optelt,
zullen ze 3.2 meter voorsprong hebben op het Franse team bij de eindstreep.
En dit jaar is het Amerikaanse team in topvorm.
Kijkend naar hun prestaties van dit jaar,
zullen ze zelfs 6,4 meter voorsprong op het Franse team hebben --
als we de data bekijken.
We gaan eens naar de race kijken.
Richting de eindstreep zul je zien,
dat Torri Edwards, de vierde loopster van de VS, aan kop ligt.
Dat is geen verrassing -- dit jaar won ze het goud op de 100 meter sprint.
Trouwens, Chryste Gaines, de tweede loopster in het Amerikaanse team,
is de snelste vrouw van de planeet.
Er zijn 3,5 miljard vrouwen op aarde.
Waar zijn de twee snelste? In het Amerikaanse team.
En die andere twee loopsters van de VS, die zijn ook niet slecht.
(Publiek lacht)
Het Amerikaanse team heeft de oorlog om talent duidelijk gewonnen.
Maar daarachter, probeert het gemiddelde team in te halen.
Laten we de race bekijken.
(Video met Frans commentaar)
(Video: Verslag van de wedstrijd stopt)
YM: Wat is er gebeurd?
Het snelste team heeft niet gewonnen; het langzamere team wel.
Trouwens, hopelijk waarderen jullie
het historische onderzoek dat ik heb gedaan om de Fransen goed neer te zetten.
(Gelach)
Maar laten we niet overdrijven -- Het is nou ook weer geen archeologie.
(Gelach)
Maar hoe kan het?
Door samen te werken.
Wanneer je deze zin hoort:
"Door samen te werken is het geheel meer waard dan de som van de delen."
Dan hoor je geen poëzie; Dan hoor je geen filosofie.
Dan hoor je wiskunde.
De loopsters die het stokje dragen, zijn langzamer,
maar hun stok is er sneller.
Het wonder van samenwerking:
het vermenigvuldigt energie en intelligentie in menselijke inspanningen.
Het is de essentie van menselijke inspanningen:
Hoe we samenwerken, hoe iedere inspanning bijdraagt aan de inspanningen van anderen.
Door samen te werken, kunnen we meer met minder.
En wat gebeurt er met samenwerking als de heilige graal --
de heilige drie-eenheid, zelfs --
van helderheid, metingen, verantwoordelijkheid --
verschijnt?
Helderheid.
Managementrapporten staan vol met klachten over het gebrek aan helderheid.
Conformiteitsaudits, diagnostiek van adviseurs.
We hebber meer helderheid nodig, we moeten de rollen verduidelijken, de processen.
Het is alsof de loopsters van het team zouden zeggen:
"Laten we duidelijk zijn -- waar begint mijn rol en waar eindigt het?
Moet ik 95 meter rennen, of 96 meter, of 97?"
Het is belangrijk: duidelijk zijn.
Als we 97 meter zeggen; na 97 meter
zullen mensen het stokje laten vallen, of iemand hem aanpakt of niet.
Verantwoordelijkheid.
We proberen continu om de verantwoordelijkheid
bij anderen neer te leggen.
Wie is er verantwoordelijk voor dit proces?
We hebben iemand nodig die verantwoordelijk is voor dit proces.
Tijdens de estafettewedstrijd, omdat het doorgeven van het stokje zo belangrijk is,
hebben we dus iemand nodig die verantwoordelijk is voor het doorgeven.
Dus tussen elke loopster,
zullen we nu een toegewijde atlete hebben,
die duidelijk toegewijd is om het stokje van de ene loopster aan te pakken,
en aan de volgende loopster door te geven.
En we hebben minimaal twee van zulke atletes nodig.
Zullen we, in dat geval, de wedstrijd winnen?
Ik weet het niet, maar ik weet wel,
dat we een duidelijke koppeling hebben,
een duidelijke lijn van verantwoordelijkheid.
We weten wie we de schuld kunnen geven.
Maar we zullen de wedstrijd niet winnen.
Als je erover nadenkt, we besteden meer aandacht
aan het weten van wie we de schuld moeten geven als we falen,
dan aan het creëren van omstandigheden waarin we kunnen slagen.
Alle intelligentie die gebruikt wordt om organisaties te ontwerpen --
stedelijke structuren, verwerkingssystemen --
wat is het uiteindelijke nut?
Zodat we weten wie er schuldig is als er gefaald wordt?
We creëren organisaties die kunnen falen,
maar op een inschikkelijke manier,
met iemand die duidelijk verantwoordelijk is als we falen.
En we zijn best effectief daarin -- falen.
Metingen.
Wat je meet, wordt gedaan.
Luister. Om het stokje door te geven, moet je het op het juiste moment doen,
in de juiste hand, met de juiste snelheid.
Maar daarvoor moet je energie in je arm verbruiken.
Die energie in je arm komt niet meer in je benen terecht.
Het gaat ten koste van je meetbare snelheid.
Je moet op tijd roepen op de volgende loopster
dat je het stokje wilt doorgeven, om aan te geven dat je komt,
zodat de volgende loopster zich kan voorbereiden, kan anticiperen.
En je moet hard roepen.
Maar het bloed, de energie, die dan in je keel zit,
zal niet in je benen zitten.
Want weet je, er zijn acht mensen die tegelijkertijd schreeuwen.
Je moet de stem van je teamgenoot dus kunnen herkennen.
Je kunt niet vragen: "Ben jij het?"
Te laat!
(Gelach)
We kijken nog eens naar de wedstrijd, in slow motion,
en we letten op de derde loopster.
Kijk waar ze haar inspanningen in stopt,
haar energie, haar aandacht.
Niet alleen in haar benen -- waar het haar snelheid verhoogt --
maar ook in haar keel, haar arm, haar oog en brein.
Dat maakt een verschil in wiens benen?
In de benen van de volgende loopster.
En als die volgende loopster heel erg snel is,
komt het dan door haar geweldige inspanning,
of door de manier waarop de derde loopster het stokje doorgaf?
Er bestaat geen enkele meting die ons het antwoord zal geven.
Als we mensen belonen op basis van hun meetbare prestaties,
zullen ze hun energie, aandacht en bloed stoppen
in meetbare dingen -- in hun benen.
En het stokje zal vallen en langzamer worden.
Samenwerken is geen geweldige inspanning,
het gaat erom waar je je inspanning op richt.
Het gaat om het nemen van een risico,
omdat je de ultieme veiligheid moet opofferen
die door objectieve meting van individuele prestatie wordt toegekend.
Het gaat erom dat je een enorm verschil maakt in de prestatie van anderen,
met wie we worden vergeleken.
Dan moet je wel dom zijn om samen te werken.
En mensen zijn niet dom; ze werken niet samen.
Weet je, helderheid, verantwoordelijkheid, metingen waren goed,
toen de wereld nog eenvoudiger was.
Maar het bedrijfsleven is veel complexer geworden.
Met mijn teams, hebben we
de evolutie van complexiteit in het bedrijfsleven gemeten.
Er wordt tegenwoordig veel meer verwacht om klanten aan te trekken en te houden,
om een voordeel op te bouwen op mondiale schaal,
om waarde te creëren.
En hoe complexer het bedrijfsleven wordt,
hoe meer we, onder het mom van helderheid, verantwoordelijkheid en metingen,
structuren, processen en systemen vermenigvuldigen.
Ons verlangen naar helderheid en verantwoordelijkheid zorgt voor
een contraproductieve vermenigvuldiging van koppelingen, middenkantoren,
coördinatoren die niet alleen mensen en middelen bewegen,
maar ook hindernissen toevoegen.
Hoe complexer de organisatie is,
hoe moeilijker het is om te begrijpen wat er werkelijk aan de hand is.
Dus hebben we samenvattingen nodig, volmachten en rapporten,
performance-doelen en parameters.
Dus stoppen mensen hun energie in wat gemeten kan worden,
ten koste van samenwerking.
En als de prestatie verslechtert,
voegen we nog wat structuren, processen of systemen toe.
Mensen besteden hun tijd in vergaderingen
aan het schrijven van rapporten die ze opstellen, ongedaan maken, herstellen.
Op basis van onze analyse, brengen teams in deze organisaties
tussen de 40 en 80 procent van hun tijd door met het verspillen van hun tijd,
maar werken ze harder en harder, langer en langer,
aan activiteiten met minder en minder toegevoegde waarde.
Zo verpest je productiviteit
en maak je werk tot een lijdensweg.
Onze organisaties verspillen menselijke intelligentie.
Ze hebben zich gekeerd tegen menselijke inspanningen.
Als mensen niet samenwerken,
geef dan de manier van denken, mentaliteit of persoonlijkheid niet de schuld --
maar kijk naar de werksituatie.
Zijn zij erbij gebaat om samen te werken?
Als je er individueel op achteruit gaat als je samenwerkt,
waarom zou je dan samenwerken?
Als we persoonlijkheden de schuld geven,
in plaats van de helderheid, de verantwoordelijkheid, de metingen,
voegen we alleen maar onrecht toe aan ineffectiviteit.
We moeten organisaties ontwikkelen,
waarin het individueel nuttig wordt voor mensen om samen te werken.
Verwijder koppelingen, de middenkantoren --
al die moeilijke coördinatiestructuren.
Zoek niet naar helderheid; kies voor vaagheid.
Vaagheid overbrugt.
Verwijder de meeste kwantitatieve parameters om prestaties te meten.
Versnel het 'wat'.
Kijk naar samenwerking, het 'hoe'.
Hoe heb je het stokje afgegeven?
Heb je hem gegooid, of effectief doorgegeven?
Stop ik mijn energie in wat gemeten kan worden --
mijn benen, mijn snelheid -- of in het doorgeven van het stokje?
Jullie, als leiders, als managers,
maken jullie het individueel nuttig voor mensen om samen te werken?
De toekomst van onze organisaties,
onze bedrijven, onze samenlevingen,
hangt af van jullie antwoorden op deze vragen.
Bedankt.
(Applaus)