Como os grandes líderes inspiram à ação

Simon Sinek possui um modelo simples mas potente de liderança inspiradora, partindo de um círculo dourado e da pergunta "Porquê?" Os seus exemplos incluem a Apple, Martin Luther King e os irmãos Wright — e, como contraponto, o sistema TiVo, o qual (até recentemente ter ganho um caso no tribunal que fez triplicar o valor das suas ações) parecia estar a passar por dificuldades.

Como se explica o facto

de as coisas não correrem
como presumimos?

Ou melhor, como se explica

que haja outros
que conseguem realizar coisas

que desafiam todos os pressupostos?

Por exemplo:

Porque é que a Apple é tão inovadora?

Ano após ano, após ano, após ano,

a empresa é mais inovadora
do que toda a concorrência.

No entanto, é apenas
uma empresa de computadores.

É igual a todas as outras.

Tem o mesmo acesso ao mesmo talento,

às mesmas agências,
aos mesmos consultores, aos mesmos "media".

Então porque é que a empresa
parece possuir algo diferente?

Porque será que Martin Luther King
liderou o Movimento dos Direitos Civis?

Ele não foi o único homem

a sofrer numa América
anterior aos direitos civis.

E não foi certamente o único
grande orador do seu tempo.

Porquê ele?

E porque será que os irmãos Wright

foram capazes de inventar
o voo tripulado controlado

quando havia certamente outras equipas

mais bem qualificadas,
com melhor financiamento,

que não conseguiram inventar
o voo tripulado controlado,

tendo sido superadas pelos irmãos Wright.

Há aqui mais qualquer coisa em jogo.

Há cerca de três anos e meio,
fiz uma descoberta,

e essa descoberta alterou profundamente

a minha visão sobre como eu achava
que o mundo funcionava

e até alterou profundamente o modo
como eu funciono no mundo.

Acontece que — é um padrão —

acontece que todos os líderes
e organizações

mais importantes e inspiradores do mundo,

seja a Apple, ou Martin Luther King
ou os irmãos Wright,

todos pensam, agem e comunicam
exatamente da mesma forma.

E é o oposto completo
para cada um deles.

Tudo o que eu fiz foi codificá-lo.

E é provavelmente
a ideia mais simples do mundo.

Chamo-lhe o círculo dourado.

Porquê? Como? O quê?

Esta pequena ideia explica

porque é que algumas organizações
e alguns líderes

são capazes de inspirar e outros não.

Vou definir os termos muito rapidamente.

Todos os indivíduos,
todas as organizações no planeta

sabem o que fazem,
a 100 por cento.

Alguns sabem como o fazem,

chamem-lhe "proposta
de valor diferenciada"

ou "processo proprietário" ou "USP"
[ponto de venda único].

Mas muito, muito poucas pessoas ou organizações

sabem porque fazem o que fazem.

Quando digo "porquê"
não quero dizer "para fazer lucro."

Isso é sempre um resultado.

Ao dizer "porquê" quero dizer:
qual é o objetivo?

Qual é a vossa causa?
Em que é que acreditam?

Porque é que a vossa organização existe?

O que vos faz sair da cama de manhã?

E porque é que alguém se vai importar?

Em consequência, a forma
como pensamos, como agimos,

a forma como comunicamos
é de fora para dentro.

É evidente. Partimos do mais claro
para o mais vago.

Mas os líderes inspirados
e as organizações inspiradas,

independentemente da sua dimensão
ou da sua indústria,

todos pensam, agem e comunicam
de dentro para fora.

Vou dar um exemplo.

Eu uso a Apple porque é fácil
de perceber e todos entendem.

Se a Apple fosse como todos os outros,

possivelmente usaria uma mensagem
publicitária do género:

"Nós fazemos excelentes computadores,

"com um design elegante,
de utilização fácil e intuitiva.

"Deseja comprar um?"

Nã.

E é assim que a maioria
das pessoas comunica

que se faz a maior parte
do "marketing" e das vendas

e que nós comunicamos.

Dizemos o que fazemos, qual a diferença
ou como somos melhores

e esperamos um certo tipo
de comportamento,

uma compra, um voto, algo assim.

"Esta é a nossa sociedade de advogados.

"Temos os melhores advogados,
os maiores clientes.

"Satisfazemos os nossos clientes".

"Este é o nosso carro.

"Tem baixo consumo e assentos de couro.
Compre o nosso carro."

Mas isto não é inspirador.

Já a Apple comunica da seguinte maneira.

"Tudo o que fazemos

"acreditamos em desafiar o status quo.

"Acreditamos em pensar de forma diferente.

"Desafiamos o status quo

"através de um design elegante,

"de utilização fácil e intuitiva.

"Por acaso fazemos
excelentes computadores.

"Deseja comprar um?"

Totalmente diferente. Ficam dispostos
a comprar um computador.

Bastou inverter a ordem da informação.

Isto prova que as pessoas
não compram o que fazemos,

compram a razão por que o fazemos.

Não compram o que fazemos,
mas a razão por que o fazemos.

Isto explica porque é
que todas as pessoas nesta sala

se sentem perfeitamente à vontade
para comprar um computador da Apple.

Mas também nos sentimos
perfeitamente à vontade

para comprar um leitor de MP3 da Apple,
ou um telefone da Apple,

ou um DVR da Apple.

Mas a Apple é apenas
uma empresa de computadores.

Não há nada que a distinga
estruturalmente

de qualquer das suas concorrentes.

As concorrentes são qualificadas
para fazer todos estes produtos.

De facto, elas tentaram.

Há uns anos, a Gateway
lançou televisões de ecrã plano.

A empresa é qualificada
para fazer televisões de ecrã plano.

Há anos que produzem
monitores de ecrã plano.

Ninguém os comprou.

A Dell lançou leitores de MP3 e PDAs.

Faz produtos de grande qualidade.

Os seus produtos são
perfeitamente concebidos.

Ninguém os comprou.

Nem sequer conseguimos imaginar-nos

a comprar um leitor de MP3 da Dell.

Porquê comprar um leitor de MP3
a uma empresa de computadores?

Mas fazêmo-lo todos os dias.

As pessoas não compram o que fazemos,
mas a razão por que o fazemos.

O objetivo não é fazer negócio

com todos aqueles que precisam
do que nós temos.

O objetivo é fazer negócio com as pessoas

que acreditam no que nós acreditamos.

E aqui vem a melhor parte.

Nada do que estou a dizer
é a minha opinião.

Tudo isto se baseia
nos princípios fundamentais da biologia.

Não da psicologia, da biologia.

Olhando de cima para baixo para uma secção
transversal do cérebro humano,

vemos que o cérebro humano está dividido
em três componentes principais

que correspondem perfeitamente
ao círculo dourado.

O nosso cérebro mais recente,
o nosso cérebro de homo sapiens

— o nosso neocórtex —

corresponde ao nível do "quê".

O neocórtex é responsável por todo
o nosso pensamento racional e analítico

e pela linguagem.

As duas secções do meio constituem
o nosso cérebro límbico.

E o nosso cérebro límbico é responsável
por todos os nossos sentimentos,

como a confiança e a lealdade.

Também é responsável
por todo o comportamento humano,

todo o processo de tomada de decisões,

e não tem capacidade linguística.

Por outras palavras, quando comunicamos
de fora para dentro,

as pessoas entendem grande
quantidade de informação complicada,

como características, benefícios,
factos e números.

Mas isso não serve de motivação
para o nosso comportamento.

Quando conseguimos comunicar
de dentro para fora,

estamos a falar para a parte do cérebro

que controla o comportamento,

permitindo depois
às pessoas racionalizá-lo

através das coisas tangíveis
que dizemos e fazemos.

É daqui que vêm as decisões intuitivas.

Às vezes quando damos a alguém
todos os factos e números,

a pessoa diz: "Eu sei o que
todos os factos e detalhes dizem,

"mas mesmo assim
sinto que isto não está bem."

Porque usamos este verbo,
"sinto" que isto não está bem?

Porque a parte do cérebro que controla
a tomada de decisões

não controla a linguagem.

E só nos lembramos de dizer:
"Sinto que isto não está bem."

Às vezes dizemos que estamos
a liderar com o coração ou com a alma.

Desculpem, mas essas
não são as partes do corpo

que controlam o nosso comportamento.

Tudo acontece aqui no cérebro límbico,

a parte do cérebro que controla
a tomada de decisões e não a linguagem.

Mas, se não sabemos
porque fazemos o que fazemos,

e as pessoas reagem à razão
pela qual o fazemos,

então como é que se consegue fazer
com que as pessoas

votem por nós, ou comprem algo nosso,

ou, mais importante ainda,
que sejam leais

e que queiram fazer parte do que fazemos?

O objetivo não é vender a pessoas
que precisem do que temos;

o objetivo é vender àqueles
que acreditam no que nós acreditamos.

O objetivo não é contratar pessoas
que precisam de um emprego;

é contratar pessoas que acreditam
no que nós acreditamos.

Eu digo sempre que,

se as pessoas são contratadas
só porque sabem fazer um trabalho,

elas trabalharão por dinheiro,

mas se for por acreditarem
no que acreditamos,

trabalharão com sangue, suor e lágrimas.

Não há melhor exemplo disso
do que os irmãos Wright.

A maior parte das pessoas
não conhece Samuel Pierpont Langley.

No início do século XX,

a corrida à invenção do voo tripulado
era como o "ponto com" da época.

Toda a gente andava a experimentar.

Samuel Pierpont Langley tinha
o que nós presumimos

ser a receita para o sucesso.

Mesmo agora,
quando se pergunta a alguém:

"Porque é que o seu produto
ou a sua empresa fracassaram?"

a resposta é sempre a mesma permuta
das mesmas três coisas:

falta de capital, as pessoas erradas,
más condições de mercado.

São sempre as mesmas três coisas,
portanto vamos explorar isso.

O Departamento de Guerra dos EUA

deu 50 mil dólares
a Samuel Pierpont Langley

para desenvolver uma máquina de voar.

O dinheiro não era problema.

Ele tinha uma cátedra em Harvard,

trabalhava para a Smithsonian
e estava muito bem relacionado.

Conhecia todas as grandes mentes da época.

Contratava as melhores mentes
que o dinheiro podia comprar.

As condições de mercado eram fantásticas.

O jornal "New York Times"
seguia-o para todo o lado.

Toda a gente torcia por Langley.

Como se explica que nunca ouvimos falar
de Samuel Pierpont Langley?

A umas centenas de km de distância,
em Dayton, Ohio,

Orville e Wilbur Wright não tinham nada
daquilo que consideramos ser

ser a receita para o sucesso.

Não tinham dinheiro.

Pagavam pelo seu sonho
com as receitas da sua loja de bicicletas.

Nem uma só pessoa
da equipa dos irmãos Wright

tinha tido uma educação universitária,

nem mesmo Orville ou Wilbur.

E o "New York Times" não os seguia
para lado nenhum.

A diferença era que Orville e Wilbur
eram motivados por uma causa,

por um objetivo, por uma convicção.

Eles acreditavam que,
se conseguissem descobrir

como funcionava esta máquina voadora,

isso mudaria o rumo do mundo.

Samuel Pierpont Langley era diferente.

Ele queria ser rico e queria ser famoso.

A sua demanda era por um resultado,
por riquezas.

E vejam o que aconteceu.

Aqueles que acreditavam
no sonho dos irmãos Wright

trabalhavam com eles
com sangue, suor e lágrimas.

Os outros trabalhavam para um salário.

Conta-se a história de que, quando
os irmãos Wright faziam as experiências,

tinham de levar cinco conjuntos de peças,

porque eram as vezes que eles caíam

antes de voltarem a casa para jantar.

Por fim, a 17 de dezembro de 1903,

os irmãos Wright levantaram voo,

e ninguém estava lá
para partilhar da experiência.

Só se descobriu uns dias depois.

Mais uma prova de que Langley
era motivado pela coisa errada:

no dia em que os irmãos Wright
levantaram voo, ele despediu-se.

Podia ter dito:

"Isso é uma descoberta excecional.

"Vou aperfeiçoar a vossa tecnologia",
mas não o fez.

Ele não foi o primeiro, não ficou rico
nem famoso, e como tal desistiu.

As pessoas não compram o que fazemos,
mas a razão por que o fazemos.

Se falarmos do que acreditamos,

vamos atrair aqueles que acreditam
no que nós acreditamos.

Porque é importante atrair aqueles
que acreditam no que nós acreditamos?

É aquilo a que se chama
a lei da difusão de inovação.

Se não conhecem a lei, de certeza
que conhecem a terminologia.

Os primeiros 2,5% da população

são os nossos inovadores.

Os 13,5% seguintes da nossa população

são os primeiros adotantes da vanguarda.

Os 34% seguintes
são a maioria da vanguarda,

a maioria tardia e os retardatários.

Estas pessoas só passaram
a usar telefones com teclado

porque deixou de haver telefones de disco.

(Risos)

Todos nós, em diferentes momentos,
nos situamos em vários pontos nesta escala,

mas o que a lei da difusão de inovação nos diz

é que se se pretende alcançar um sucesso comercial em massa,

ou a aceitação de uma ideia em massa,

tal não será possível

até que se atinja este ponto de viragem

entre 15 e 18 por cento de penetração de mercado.

Aí o sistema dá a volta.

E eu adoro perguntar às empresas: "Qual é a vossa taxa de conversão em novos negócios?"

E elas adoram dizer: "Oh, é cerca de 10 por cento," cheias de orgulho.

Bem, 10 por cento de clientes podem induzir em erro.

Todos temos cerca de 10 por cento de clientes que simplesmente "percebem o que fazemos."

É assim que os descrevemos, não é?

É como a tal sensação intuitiva: "Oh, eles simplesmente percebem."

O problema é: Como é que se descobre aqueles que percebem

antes de começar a fazer negócio com eles, em contraposição àqueles que não percebem?

Portanto é isto aqui, este pequeno espaço,

que é preciso fechar,

como diria Jeffrey Moore, "atravessando o abismo."

Porque, estão a ver, a maioria da vanguarda

não vai experimentar nada

até que alguém

o experimente primeiro.

E este pessoal, os inovadores e os adotantes da vanguarda

sentem-se à vontade para tomar aquelas decisões intuitivas.

Eles sentem-se mais à vontade para tomar aquelas decisões intuitivas

que são motivadas por aquilo em que eles acreditam sobre o mundo

e não apenas pelos produtos que estão disponíveis.

Estas são as pessoas que ficaram na fila durante seis horas

para comprar um iPhone quando este saiu,

sendo que podiam ter simplesmente entrado com calma numa loja na semana seguinte

e comprado um da prateleira.

Estas são as pessoas que gastaram 40.000 dólares

em televisões de ecrã plano quando estas saíram,

apesar de a tecnologia não ser de grande qualidade.

E a propósito, estas pessoas não o fizeram

porque a tecnologia era excelente.

Elas fizeram-no por si próprias.

Porque queriam chegar primeiro.

As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.

E o que fazemos simplesmente

prova aquilo em que acreditamos.

De facto, as pessoas fazem coisas

que provam aquilo em que acreditam.

A razão pela qual aquelas pessoas compraram um iPhone

nas primeiras seis horas,

ficaram na fila durante seis horas,

foi por causa daquilo em que acreditam sobre o mundo

e de como querem que toda a gente as veja.

Elas chegaram primeiro.

As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.

Vou dar-vos um exemplo célebre,

um fracasso e um sucesso célebres

da lei da difusão de inovação.

Primeiro, o célebre fracasso.

É um exemplo comercial.

Tal como dissemos antes, há um segundo,

a receita para o sucesso é ter dinheiro, as pessoas certas e as condições de mercado certas.

Muito bem. Então o sucesso devia estar garantido.

Vejam o caso do TiVo.

Desde o momento em que o TiVo foi lançado, há oito ou nove anos,

até aos dias de hoje,

ele tem sido o produto com o mais alto nível de qualidade no mercado,

rendamo-nos, não há discussão possível.

A empresa era extremamente bem financiada.

As condições de mercado eram fantásticas.

Quer-se dizer, nós até usamos a palavra TiVo como verbo.

Eu "TiVo" coisas a toda a hora no meu reles DVR da Time Warner.

Mas o TiVo é um fracasso comercial.

Nunca fizeram dinheiro.

Quando recorreram a uma IPO (oferta pública inicial)

as suas ações rondavam os 30 ou 40 dólares

após o que baixaram drasticamente de valor, e desde aí nunca mais ultrapassaram os 10 dólares.

De facto, nem creio que ultrapasse os seis,

à exceção de alguns pequenos picos.

Porque, estão a ver, quando a empresa lançou o TiVo,

ela disse-nos o que tinha.

Disse: "Nós temos um produto que faz pausa na TV em direto,

exclui os anúncios publicitários, rebobina a TV em direto

e memoriza os seus hábitos televisivos

sem sequer ser necessário você pedir.

E a cínica maioria disse:

"Não acreditamos nisso.

Não precisamos disso. Não gostamos disso.

Isso assusta-nos."

O que aconteceria se a empresa tivesse dito:

"Se você é o tipo de pessoa

que gosta de ter controlo total

sobre todos os aspectos da sua vida,

bem, nem imagina o produto que temos para si.

Faz pausa na TV em direto, exclui os anúncios publicitários,

memoriza os seus hábitos televisivos, etc, etc."

As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.

E o que fazemos simplesmente

prova aquilo em que acreditamos.

Agora vou dar-vos um exemplo de sucesso

da lei da difusão de inovação.

No verão de 1963,

250.000 pessoas apareceram

no National Mall em Washington

para ouvir o Dr. King discursar.

Não foram enviados convites,

e não havia nenhum website para verificar a data.

Como é que se consegue tal feito?

Bem, o Dr. King não era o único

grande orador na América.

Não era o único homem a sofrer

numa América anterior aos direitos civis.

De facto, algumas das suas ideias eram más.

Mas ele tinha um talento.

Ele não andava a apregoar sobre o que era preciso mudar na América.

Ele dizia às pessoas aquilo em que acreditava.

"Eu acredito. Eu acredito. Eu acredito."

dizia ele às pessoas.

E as pessoas que acreditavam no que ele acreditava

pegaram na sua causa e fizeram dela uma causa própria,

e transmitiram-na a outras pessoas.

E algumas destas pessoas criaram estruturas

para divulgar a causa e fazê-la chegar a mais pessoas ainda.

E eis que --

250.000 pessoas apareceram

no dia certo, na hora certa,

para ouvi-lo falar.

Quantas pessoas apareceram por causa dele?

Zero.

Elas apareceram por si próprias.

Foi aquilo em que elas acreditavam sobre a América

que fez com que viajassem numa camioneta durante oito horas,

para ficar de pé ao sol, em Washington, em pleno Agosto.

Foi aquilo em que acreditavam, e não era simplesmente uma questão de pretos contra brancos.

25 por cento da audiência era branca.

O Dr. King acreditava que

que havia dois tipos de leis neste mundo,

aquelas que são feitas por uma alta autoridade

e aquelas que são feitas pelo homem.

E apenas quando as leis feitas pelo homem

fossem consistentes com as leis feitas pela alta autoridade,

é que nós viveríamos num mundo justo.

Foi só por acaso que o Movimento dos Direitos Civis

foi perfeito para ajudá-lo

a dar vida à sua causa.

Nós demos seguimento, não por ele, mas por nós próprios.

E a propósito, o seu discurso intitulou-se "Eu tenho um sonho"

e não "Eu tenho um plano."

(Riso)

Ouçam os políticos de hoje com os seus planos compreensivos de 12 pontos.

Não inspiram ninguém.

Isto porque há líderes, e há aqueles que lideram.

Os líderes ocupam uma posição de poder

ou autoridade.

Mas aqueles que lideram inspiram-nos.

Sejam indivíduos ou organizações,

nós seguimos aqueles que lideram,

não porque sejamos forçados,

mas porque queremos.

Nós seguimos aqueles que lideram, não por eles,

mas por nós próprios.

E são aqueles que começam com o "porquê"

que têm a capacidade

de inspirar aqueles que os rodeiam

ou de encontrar outros que os inspirem.

Muito obrigado.

(Aplauso)