Como se explica o facto
de as coisas não correrem como presumimos?
Ou melhor, como se explica
que haja outros que conseguem realizar coisas
que desafiam todos os pressupostos?
Por exemplo:
Porque é que a Apple é tão inovadora?
Ano após ano, após ano, após ano,
a empresa é mais inovadora do que toda a concorrência.
No entanto, é apenas uma empresa de computadores.
É igual a todas as outras.
Tem o mesmo acesso ao mesmo talento,
às mesmas agências, aos mesmos consultores, aos mesmos "media".
Então porque é que a empresa parece possuir algo diferente?
Porque será que Martin Luther King liderou o Movimento dos Direitos Civis?
Ele não foi o único homem
a sofrer numa América anterior aos direitos civis.
E não foi certamente o único grande orador do seu tempo.
Porquê ele?
E porque será que os irmãos Wright
foram capazes de inventar o voo tripulado controlado
quando havia certamente outras equipas
mais bem qualificadas, com melhor financiamento,
que não conseguiram inventar o voo tripulado controlado,
tendo sido superadas pelos irmãos Wright.
Há aqui mais qualquer coisa em jogo.
Há cerca de três anos e meio, fiz uma descoberta,
e essa descoberta alterou profundamente
a minha visão sobre como eu achava que o mundo funcionava
e até alterou profundamente o modo como eu funciono no mundo.
Acontece que — é um padrão —
acontece que todos os líderes e organizações
mais importantes e inspiradores do mundo,
seja a Apple, ou Martin Luther King ou os irmãos Wright,
todos pensam, agem e comunicam exatamente da mesma forma.
E é o oposto completo para cada um deles.
Tudo o que eu fiz foi codificá-lo.
E é provavelmente a ideia mais simples do mundo.
Chamo-lhe o círculo dourado.
Porquê? Como? O quê?
Esta pequena ideia explica
porque é que algumas organizações e alguns líderes
são capazes de inspirar e outros não.
Vou definir os termos muito rapidamente.
Todos os indivíduos, todas as organizações no planeta
sabem o que fazem, a 100 por cento.
Alguns sabem como o fazem,
chamem-lhe "proposta de valor diferenciada"
ou "processo proprietário" ou "USP" [ponto de venda único].
Mas muito, muito poucas pessoas ou organizações
sabem porque fazem o que fazem.
Quando digo "porquê" não quero dizer "para fazer lucro."
Isso é sempre um resultado.
Ao dizer "porquê" quero dizer: qual é o objetivo?
Qual é a vossa causa? Em que é que acreditam?
Porque é que a vossa organização existe?
O que vos faz sair da cama de manhã?
E porque é que alguém se vai importar?
Em consequência, a forma como pensamos, como agimos,
a forma como comunicamos é de fora para dentro.
É evidente. Partimos do mais claro para o mais vago.
Mas os líderes inspirados e as organizações inspiradas,
independentemente da sua dimensão ou da sua indústria,
todos pensam, agem e comunicam de dentro para fora.
Vou dar um exemplo.
Eu uso a Apple porque é fácil de perceber e todos entendem.
Se a Apple fosse como todos os outros,
possivelmente usaria uma mensagem publicitária do género:
"Nós fazemos excelentes computadores,
"com um design elegante, de utilização fácil e intuitiva.
"Deseja comprar um?"
Nã.
E é assim que a maioria das pessoas comunica
que se faz a maior parte do "marketing" e das vendas
e que nós comunicamos.
Dizemos o que fazemos, qual a diferença ou como somos melhores
e esperamos um certo tipo de comportamento,
uma compra, um voto, algo assim.
"Esta é a nossa sociedade de advogados.
"Temos os melhores advogados, os maiores clientes.
"Satisfazemos os nossos clientes".
"Este é o nosso carro.
"Tem baixo consumo e assentos de couro. Compre o nosso carro."
Mas isto não é inspirador.
Já a Apple comunica da seguinte maneira.
"Tudo o que fazemos
"acreditamos em desafiar o status quo.
"Acreditamos em pensar de forma diferente.
"Desafiamos o status quo
"através de um design elegante,
"de utilização fácil e intuitiva.
"Por acaso fazemos excelentes computadores.
"Deseja comprar um?"
Totalmente diferente. Ficam dispostos a comprar um computador.
Bastou inverter a ordem da informação.
Isto prova que as pessoas não compram o que fazemos,
compram a razão por que o fazemos.
Não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos.
Isto explica porque é que todas as pessoas nesta sala
se sentem perfeitamente à vontade para comprar um computador da Apple.
Mas também nos sentimos perfeitamente à vontade
para comprar um leitor de MP3 da Apple, ou um telefone da Apple,
ou um DVR da Apple.
Mas a Apple é apenas uma empresa de computadores.
Não há nada que a distinga estruturalmente
de qualquer das suas concorrentes.
As concorrentes são qualificadas para fazer todos estes produtos.
De facto, elas tentaram.
Há uns anos, a Gateway lançou televisões de ecrã plano.
A empresa é qualificada para fazer televisões de ecrã plano.
Há anos que produzem monitores de ecrã plano.
Ninguém os comprou.
A Dell lançou leitores de MP3 e PDAs.
Faz produtos de grande qualidade.
Os seus produtos são perfeitamente concebidos.
Ninguém os comprou.
Nem sequer conseguimos imaginar-nos
a comprar um leitor de MP3 da Dell.
Porquê comprar um leitor de MP3 a uma empresa de computadores?
Mas fazêmo-lo todos os dias.
As pessoas não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos.
O objetivo não é fazer negócio
com todos aqueles que precisam do que nós temos.
O objetivo é fazer negócio com as pessoas
que acreditam no que nós acreditamos.
E aqui vem a melhor parte.
Nada do que estou a dizer é a minha opinião.
Tudo isto se baseia nos princípios fundamentais da biologia.
Não da psicologia, da biologia.
Olhando de cima para baixo para uma secção transversal do cérebro humano,
vemos que o cérebro humano está dividido em três componentes principais
que correspondem perfeitamente ao círculo dourado.
O nosso cérebro mais recente, o nosso cérebro de homo sapiens
— o nosso neocórtex —
corresponde ao nível do "quê".
O neocórtex é responsável por todo o nosso pensamento racional e analítico
e pela linguagem.
As duas secções do meio constituem o nosso cérebro límbico.
E o nosso cérebro límbico é responsável por todos os nossos sentimentos,
como a confiança e a lealdade.
Também é responsável por todo o comportamento humano,
todo o processo de tomada de decisões,
e não tem capacidade linguística.
Por outras palavras, quando comunicamos de fora para dentro,
as pessoas entendem grande quantidade de informação complicada,
como características, benefícios, factos e números.
Mas isso não serve de motivação para o nosso comportamento.
Quando conseguimos comunicar de dentro para fora,
estamos a falar para a parte do cérebro
que controla o comportamento,
permitindo depois às pessoas racionalizá-lo
através das coisas tangíveis que dizemos e fazemos.
É daqui que vêm as decisões intuitivas.
Às vezes quando damos a alguém todos os factos e números,
a pessoa diz: "Eu sei o que todos os factos e detalhes dizem,
"mas mesmo assim sinto que isto não está bem."
Porque usamos este verbo, "sinto" que isto não está bem?
Porque a parte do cérebro que controla a tomada de decisões
não controla a linguagem.
E só nos lembramos de dizer: "Sinto que isto não está bem."
Às vezes dizemos que estamos a liderar com o coração ou com a alma.
Desculpem, mas essas não são as partes do corpo
que controlam o nosso comportamento.
Tudo acontece aqui no cérebro límbico,
a parte do cérebro que controla a tomada de decisões e não a linguagem.
Mas, se não sabemos porque fazemos o que fazemos,
e as pessoas reagem à razão pela qual o fazemos,
então como é que se consegue fazer com que as pessoas
votem por nós, ou comprem algo nosso,
ou, mais importante ainda, que sejam leais
e que queiram fazer parte do que fazemos?
O objetivo não é vender a pessoas que precisem do que temos;
o objetivo é vender àqueles que acreditam no que nós acreditamos.
O objetivo não é contratar pessoas que precisam de um emprego;
é contratar pessoas que acreditam no que nós acreditamos.
Eu digo sempre que,
se as pessoas são contratadas só porque sabem fazer um trabalho,
elas trabalharão por dinheiro,
mas se for por acreditarem no que acreditamos,
trabalharão com sangue, suor e lágrimas.
Não há melhor exemplo disso do que os irmãos Wright.
A maior parte das pessoas não conhece Samuel Pierpont Langley.
No início do século XX,
a corrida à invenção do voo tripulado era como o "ponto com" da época.
Toda a gente andava a experimentar.
Samuel Pierpont Langley tinha o que nós presumimos
ser a receita para o sucesso.
Mesmo agora, quando se pergunta a alguém:
"Porque é que o seu produto ou a sua empresa fracassaram?"
a resposta é sempre a mesma permuta das mesmas três coisas:
falta de capital, as pessoas erradas, más condições de mercado.
São sempre as mesmas três coisas, portanto vamos explorar isso.
O Departamento de Guerra dos EUA
deu 50 mil dólares a Samuel Pierpont Langley
para desenvolver uma máquina de voar.
O dinheiro não era problema.
Ele tinha uma cátedra em Harvard,
trabalhava para a Smithsonian e estava muito bem relacionado.
Conhecia todas as grandes mentes da época.
Contratava as melhores mentes que o dinheiro podia comprar.
As condições de mercado eram fantásticas.
O jornal "New York Times" seguia-o para todo o lado.
Toda a gente torcia por Langley.
Como se explica que nunca ouvimos falar de Samuel Pierpont Langley?
A umas centenas de km de distância, em Dayton, Ohio,
Orville e Wilbur Wright não tinham nada daquilo que consideramos ser
ser a receita para o sucesso.
Não tinham dinheiro.
Pagavam pelo seu sonho com as receitas da sua loja de bicicletas.
Nem uma só pessoa da equipa dos irmãos Wright
tinha tido uma educação universitária,
nem mesmo Orville ou Wilbur.
E o "New York Times" não os seguia para lado nenhum.
A diferença era que Orville e Wilbur eram motivados por uma causa,
por um objetivo, por uma convicção.
Eles acreditavam que, se conseguissem descobrir
como funcionava esta máquina voadora,
isso mudaria o rumo do mundo.
Samuel Pierpont Langley era diferente.
Ele queria ser rico e queria ser famoso.
A sua demanda era por um resultado, por riquezas.
E vejam o que aconteceu.
Aqueles que acreditavam no sonho dos irmãos Wright
trabalhavam com eles com sangue, suor e lágrimas.
Os outros trabalhavam para um salário.
Conta-se a história de que, quando os irmãos Wright faziam as experiências,
tinham de levar cinco conjuntos de peças,
porque eram as vezes que eles caíam
antes de voltarem a casa para jantar.
Por fim, a 17 de dezembro de 1903,
os irmãos Wright levantaram voo,
e ninguém estava lá para partilhar da experiência.
Só se descobriu uns dias depois.
Mais uma prova de que Langley era motivado pela coisa errada:
no dia em que os irmãos Wright levantaram voo, ele despediu-se.
Podia ter dito:
"Isso é uma descoberta excecional.
"Vou aperfeiçoar a vossa tecnologia", mas não o fez.
Ele não foi o primeiro, não ficou rico nem famoso, e como tal desistiu.
As pessoas não compram o que fazemos, mas a razão por que o fazemos.
Se falarmos do que acreditamos,
vamos atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos.
Porque é importante atrair aqueles que acreditam no que nós acreditamos?
É aquilo a que se chama a lei da difusão de inovação.
Se não conhecem a lei, de certeza que conhecem a terminologia.
Os primeiros 2,5% da população
são os nossos inovadores.
Os 13,5% seguintes da nossa população
são os primeiros adotantes da vanguarda.
Os 34% seguintes são a maioria da vanguarda,
a maioria tardia e os retardatários.
Estas pessoas só passaram a usar telefones com teclado
porque deixou de haver telefones de disco.
(Risos)
Todos nós, em diferentes momentos, nos situamos em vários pontos nesta escala,
mas o que a lei da difusão de inovação nos diz
é que se se pretende alcançar um sucesso comercial em massa,
ou a aceitação de uma ideia em massa,
tal não será possível
até que se atinja este ponto de viragem
entre 15 e 18 por cento de penetração de mercado.
Aí o sistema dá a volta.
E eu adoro perguntar às empresas: "Qual é a vossa taxa de conversão em novos negócios?"
E elas adoram dizer: "Oh, é cerca de 10 por cento," cheias de orgulho.
Bem, 10 por cento de clientes podem induzir em erro.
Todos temos cerca de 10 por cento de clientes que simplesmente "percebem o que fazemos."
É assim que os descrevemos, não é?
É como a tal sensação intuitiva: "Oh, eles simplesmente percebem."
O problema é: Como é que se descobre aqueles que percebem
antes de começar a fazer negócio com eles, em contraposição àqueles que não percebem?
Portanto é isto aqui, este pequeno espaço,
que é preciso fechar,
como diria Jeffrey Moore, "atravessando o abismo."
Porque, estão a ver, a maioria da vanguarda
não vai experimentar nada
até que alguém
o experimente primeiro.
E este pessoal, os inovadores e os adotantes da vanguarda
sentem-se à vontade para tomar aquelas decisões intuitivas.
Eles sentem-se mais à vontade para tomar aquelas decisões intuitivas
que são motivadas por aquilo em que eles acreditam sobre o mundo
e não apenas pelos produtos que estão disponíveis.
Estas são as pessoas que ficaram na fila durante seis horas
para comprar um iPhone quando este saiu,
sendo que podiam ter simplesmente entrado com calma numa loja na semana seguinte
e comprado um da prateleira.
Estas são as pessoas que gastaram 40.000 dólares
em televisões de ecrã plano quando estas saíram,
apesar de a tecnologia não ser de grande qualidade.
E a propósito, estas pessoas não o fizeram
porque a tecnologia era excelente.
Elas fizeram-no por si próprias.
Porque queriam chegar primeiro.
As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
E o que fazemos simplesmente
prova aquilo em que acreditamos.
De facto, as pessoas fazem coisas
que provam aquilo em que acreditam.
A razão pela qual aquelas pessoas compraram um iPhone
nas primeiras seis horas,
ficaram na fila durante seis horas,
foi por causa daquilo em que acreditam sobre o mundo
e de como querem que toda a gente as veja.
Elas chegaram primeiro.
As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
Vou dar-vos um exemplo célebre,
um fracasso e um sucesso célebres
da lei da difusão de inovação.
Primeiro, o célebre fracasso.
É um exemplo comercial.
Tal como dissemos antes, há um segundo,
a receita para o sucesso é ter dinheiro, as pessoas certas e as condições de mercado certas.
Muito bem. Então o sucesso devia estar garantido.
Vejam o caso do TiVo.
Desde o momento em que o TiVo foi lançado, há oito ou nove anos,
até aos dias de hoje,
ele tem sido o produto com o mais alto nível de qualidade no mercado,
rendamo-nos, não há discussão possível.
A empresa era extremamente bem financiada.
As condições de mercado eram fantásticas.
Quer-se dizer, nós até usamos a palavra TiVo como verbo.
Eu "TiVo" coisas a toda a hora no meu reles DVR da Time Warner.
Mas o TiVo é um fracasso comercial.
Nunca fizeram dinheiro.
Quando recorreram a uma IPO (oferta pública inicial)
as suas ações rondavam os 30 ou 40 dólares
após o que baixaram drasticamente de valor, e desde aí nunca mais ultrapassaram os 10 dólares.
De facto, nem creio que ultrapasse os seis,
à exceção de alguns pequenos picos.
Porque, estão a ver, quando a empresa lançou o TiVo,
ela disse-nos o que tinha.
Disse: "Nós temos um produto que faz pausa na TV em direto,
exclui os anúncios publicitários, rebobina a TV em direto
e memoriza os seus hábitos televisivos
sem sequer ser necessário você pedir.
E a cínica maioria disse:
"Não acreditamos nisso.
Não precisamos disso. Não gostamos disso.
Isso assusta-nos."
O que aconteceria se a empresa tivesse dito:
"Se você é o tipo de pessoa
que gosta de ter controlo total
sobre todos os aspectos da sua vida,
bem, nem imagina o produto que temos para si.
Faz pausa na TV em direto, exclui os anúncios publicitários,
memoriza os seus hábitos televisivos, etc, etc."
As pessoas não compram o que fazemos, mas sim a razão por que o fazemos.
E o que fazemos simplesmente
prova aquilo em que acreditamos.
Agora vou dar-vos um exemplo de sucesso
da lei da difusão de inovação.
No verão de 1963,
250.000 pessoas apareceram
no National Mall em Washington
para ouvir o Dr. King discursar.
Não foram enviados convites,
e não havia nenhum website para verificar a data.
Como é que se consegue tal feito?
Bem, o Dr. King não era o único
grande orador na América.
Não era o único homem a sofrer
numa América anterior aos direitos civis.
De facto, algumas das suas ideias eram más.
Mas ele tinha um talento.
Ele não andava a apregoar sobre o que era preciso mudar na América.
Ele dizia às pessoas aquilo em que acreditava.
"Eu acredito. Eu acredito. Eu acredito."
dizia ele às pessoas.
E as pessoas que acreditavam no que ele acreditava
pegaram na sua causa e fizeram dela uma causa própria,
e transmitiram-na a outras pessoas.
E algumas destas pessoas criaram estruturas
para divulgar a causa e fazê-la chegar a mais pessoas ainda.
E eis que --
250.000 pessoas apareceram
no dia certo, na hora certa,
para ouvi-lo falar.
Quantas pessoas apareceram por causa dele?
Zero.
Elas apareceram por si próprias.
Foi aquilo em que elas acreditavam sobre a América
que fez com que viajassem numa camioneta durante oito horas,
para ficar de pé ao sol, em Washington, em pleno Agosto.
Foi aquilo em que acreditavam, e não era simplesmente uma questão de pretos contra brancos.
25 por cento da audiência era branca.
O Dr. King acreditava que
que havia dois tipos de leis neste mundo,
aquelas que são feitas por uma alta autoridade
e aquelas que são feitas pelo homem.
E apenas quando as leis feitas pelo homem
fossem consistentes com as leis feitas pela alta autoridade,
é que nós viveríamos num mundo justo.
Foi só por acaso que o Movimento dos Direitos Civis
foi perfeito para ajudá-lo
a dar vida à sua causa.
Nós demos seguimento, não por ele, mas por nós próprios.
E a propósito, o seu discurso intitulou-se "Eu tenho um sonho"
e não "Eu tenho um plano."
(Riso)
Ouçam os políticos de hoje com os seus planos compreensivos de 12 pontos.
Não inspiram ninguém.
Isto porque há líderes, e há aqueles que lideram.
Os líderes ocupam uma posição de poder
ou autoridade.
Mas aqueles que lideram inspiram-nos.
Sejam indivíduos ou organizações,
nós seguimos aqueles que lideram,
não porque sejamos forçados,
mas porque queremos.
Nós seguimos aqueles que lideram, não por eles,
mas por nós próprios.
E são aqueles que começam com o "porquê"
que têm a capacidade
de inspirar aqueles que os rodeiam
ou de encontrar outros que os inspirem.
Muito obrigado.
(Aplauso)