Simon Sinek: Hvordan store ledere inspirerer til handling

Simon Sinek har en simpel men kraftfuld model til inspirerende lederskab, der starter med en gylden cirkel og spørgsmålet "Hvorfor?". Hans eksempler inkluderer Apple, Martin Luther King og brødrene Wright -- og hans modstykke TIVo, som (indtil de fornylig vandt en retssag, der tredoblede dens aktieværdi) synes at være kriseramt.

Hvordan forklarer man det, når

tingene ikke går som man havde forventet?

Endnu bedre, hvordan forklarer man

hvordan andre mennesker kan opnå ting

der lader til at trodse alle forventninger?

For eksempel:

Hvorfor er Apple så innovative?

År efter år, efter år, efter år,

er de mere innovative end alle deres konkurrenter.

Og alligevel, er de bare et computerfirma.

De er ligesom alle andre.

De har den samme adgang til de samme talenter,

de samme bureauer, de samme konsulenter, de samme medier.

Så hvorfor er det at de

tilsyneladende har noget anderledes?

Hvorfor var det at Martin Luther King

som førte an for borgerrettighedsbevægelsen?

Han var ikke den eneste mand

der led i Amerika inden borgerrettighederne kom,

og han var helt sikkert ikke den eneste gode taler dengang.

Hvorfor ham?

Og hvorfor var det at brødrene Wright

var i stand til at opfinde kontrolleret, motoriseret flyvning af mennesker,

da der bestemt var andre teams der var

bedre kvalificerede, mere kapitalstærke ...

og de opnåede ikke motoriseret flyvning,

og brødrene Wright kom først.

Der er noget andet der spiller ind her.

For cirka tre og et halvt år siden

gjorde jeg en opdagelse.

Og denne opdagelse ændrede dybt

på mit syn på hvordan jeg troede verden hang sammen

og det ændrede endda dybt måden hvorpå

jeg fungerer i den.

Og det viser sig, at der er et mønster.

Det viser sig, at alle de store og inspirerende ledere

og organisationer i verden --

hvad enten det er Apple eller Martin Luther King eller brødrene Wright --

de tænker, handler og kommunikerer alle

på præcis den samme måde.

Og det er fuldstændig den modsatte

af alle andre.

Det eneste jeg gjorde, var at afkode den,

og det er formentlig verdens

mest simple ide.

Jeg kalder det den gyldne cirkel.

Hvorfor? Hvordan? Hvad?

Denne lille ide forklarer

hvorfor nogle organisationer og nogle ledere

er i stand til at inspirere, når andre ikke kan.

Lad mig definere termerne hurtigt.

Hver eneste person, hver eneste organisation i verden

ved hvad de gør,

100 procent.

Nogle ved hvordan de gør det,

hvad enten man kalder det ens differentierede værdibidrag

eller ens proprietære proces eller ens USP.

Men meget, meget få mennesker eller organisationer

ved hvorfor de gør hvad de gør.

Og med "hvorfor" mener jeg ikke, "at skabe overskud".

Det er et resultat. Det er altid et resultat.

Med "hvorfor", mener jeg: Hvad er ens formål?

Hvad er ens grund? Hvad er ens tro?

Hvorfor eksisterer ens organisation?

Hvorfor står man op om morgenen?

Og hvorfor skulle nogen bekymre sig om det?

Jamen, som følge deraf, er måden vi tænker, måden vi handler,

måden vi kommunikerer kommer udefra og indefter.

Det er tydeligt. Vi går fra den tydeligste ting til den uskarpeste ting.

Men de inspirerede ledere

og de inspirerede organisationer --

uanset deres størrelse, uanset deres område --

tænker, handler og kommunikerer alle

indefra og udad.

Lad mig give jer et eksempel.

Jeg bruger Apple fordi de er nemme at forstå, og alle andre forstår det.

Hvis Apple var ligesom alle andre,

kunne et marketingsbudskab lyde sådan:

"Vi laver fantastiske computere.

De er smukt designet, de er simple at bruge,

og de er brugervenlige.

Vil du købe en?" "Meh".

Og det er hvordan de fleste af os kommunikerer.

Det er sådan det meste marketing foregår, det er sådan de fleste salg foregår

og det er sådan de fleste af os kommunikerer interpersonelt.

Vi siger hvad vi gør, vi siger hvordan vi er forskellige eller hvordan vi er bedre

og vi forventer en eller anden slags adfærd,

et køb, en stemme, noget i den retning.

Her er vores nye advokatfirma:

Vi har de bedste advokater, med de største kunder,

vi performer altid for vores kunder der handler med os.

Her er vores nye bil:

Den kører langt på literen, den har lædersæder, køb vores bil.

Men det er uinspirerende.

Her er hvordan Apple i virkeligheden kommunikerer.

"Alt hvad vi gør,

vi tror på at udfordre status quo.

Vi tror på at tænke anderledes.

Måden hvorpå vi udfordrer status quo

er ved at lave et smukt design til vores produkter,

at de er nemme at bruge, og de er brugervenlige.

Vi laver tilfældigvis bare fantastiske computere.

Vil du købe en?"

Helt anderledes, ikke? Du er klar til at købe en computer af mig.

Det eneste jeg gjorde, var at ændre informationsrækkefølgen.

Det beviser for os, at mennesker ikke køber det man gør;

mennesker køber hvorfor man gør det.

Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det.

Det forklarer hvorfor

hver eneste person i dette lokale

har det helt fint med at købe en computer af Apple.

Men vi har det også helt fint med

at købe en MP3 afspiller fra Apple, eller en telefon fra Apple,

eller en DVR fra Apple.

Men, som jeg sagde lige før, Apple er bare et computerfirma.

Der er ikke noget der adskiller dem

strukturelt fra nogen af deres konkurrenter.

Deres konkurrenter er allesammen lige så kvalificerede til at lave alle disse produkter.

Faktisk, har de prøvet det.

For et par år siden, kom Gateway med et fladskærms tv.

De er utrolig kvalificerede til at lave fladskærms tv.

De har lavet fladskærms skærme i flere år.

Ingen købte en.

Dell kom med nogle MP3 afspillere og PDA'er,

og de laver højkvalitets produkter,

og de kan sagtens lave flot designede produkter --

og ingen købte en.

Faktisk, når jeg taler om det nu, kan jeg ikke engang forestille mig

at købe en MP3 afspiller fra Dell.

Hvorfor ville man købe en MP3 afspiller fra et computerfirma?

Men vi gør det hver dag.

Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det.

Målet er ikke at handle

med alle der har brug for det man har.

Målet er at handle med mennesker

der tror på det man selv tror på.

Her er det bedste ved det:

Ikke noget af det jeg fortæller jer, er min egen mening.

Det bunder alt sammen i biologiske principper.

Ikke psykologi, biologi.

Hvis man ser på et tværsnit af den menneskelige hjerne, set ovenfra og ned,

ser man at den menneskelige hjerne faktisk er delt

i tre store dele

der passer perfekt sammen med den gyldne cirkel.

Vores nyeste hjerne, vores Homo Sapiens hjerne,

vores neokorteks,

svarer til "hvad" niveauet.

Neokorteks er ansvarlig for alle vores

rationelle og analytiske tanker

og sprog.

I midten af de to sektioner er vores limbiske hjerne,

og vores limbiske hjerne er ansvarlig for alle vores følelser,

såsom vores tillid og vores loyalitet.

Den er også ansvarlig for al vores menneskelige adfærd,

al beslutningstagen,

og den har ingen evne for sprog.

Med andre ord, når vi kommunikerer udefra og indefter,

ja, mennesker kan forstå store mængder information

ligesom funktioner, fordele, fakta og tal.

Det driver ikke kun adfærd.

Når vi kan kommunikere indefra og udad,

taler vi direkte til den del af hjernen

der kontrollerer adfærd,

og så tillader vi folk at rationalisere det

med håndgribelige ting som vi siger og gør.

Det er her mavefornemmelsen stammer fra.

I ved, nogen gange kan man give nogen

alle fakta og tal,

og de siger, "Jeg ved hvad alle fakta og detaljer fortæller

men det føles bare ikke rigtigt".

Hvorfor ville vi bruge det udsagnsord, det "føles" ikke rigtigt?

Fordi den del af hjernen der styrer beslutningstagningen

ikke styrer vores sprog.

Og det bedste vi kan mønstre at sige er, "Jeg ved det ikke. Det føles bare ikke rigtigt".

Eller nogen gange kan man sige at man leder med hjertet,

eller man leder med sjælen.

Men, jeg hader at skulle sige det, der er ikke andre kropsdele

der styrer ens adfærd.

Det sker alt sammen her i ens limbiske hjerne,

den del af hjernen der styrer beslutningstagningen og ikke sproget.

Men hvis man ikke ved hvorfor man gør hvad man gør,

og folk reagerer på hvorfor man gør hvad man gør,

hvordan vil man så nogensinde få folk

til at stemme på en, eller til at købe noget af en,

eller, vigtigere, være loyal

og få lyst til at være en del af det man gør.

Igen, målet er ikke kun at sælge til folk der har brug for det man har;

målet er at sælge til folk der tror på det man tror på.

Målet er ikke kun at ansætte folk

der har brug for et job;

det er at ansætte folk der tror på det man tror på.

Jeg siger altid at, du ved,

hvis man ansætter folk bare fordi de kan udføre et stykke arbejde, vil de arbejde for ens penge,

men hvis man ansætter folk der tror på det man tror på,

arbejder de for en med blod, sved og tårer.

Og ingen andre steder er der lige så godt et eksempel af dette,

som med brødrene Wright.

De fleste mennesker kender ikke til Samuel Pierpoint Langley.

Og tilbage i starten af det 20. århundrede,

svarede bestræbelsen på motoriseret flyvning til nutidens IT-eventyr.

Alle prøvede på det.

Og Samuel Pierpoint Langley havde, hvad vi formoder,

opskriften på succes.

Jeg mener, selv nu, spørger man folk,

"Hvorfor fejlede dit produkt eller hvorfor fejlede dit selskab?"

og folk giver altid en den samme række svar

af de samme tre ting:

underfinansieret, de forkerte folk, dårlige muligheder på markedet.

Det er altid de tre samme ting, så lad os udforske det.

Samuel Pierpoint Langley

fik 50.000 dollars af forsvarsministeriet

til at lykkedes med denne flyvende maskine.

Penge var ikke et problem.

Han havde en stilling ved Harvard

og han arbejdede på Smithsonian og havde ekstremt gode forbindelser

han kendte alle datidens store hjerner.

Han ansatte de bedste hjerner

der kunne fås for penge

og markedets forudsætningerne var fantastiske.

New York Times fulgte ham overalt,

og alle heppede på Langley.

Så hvordan kan det være at vi aldrig har hørt om Samuel Pierpoint Langley?

Et par hundrede kilometer derfra i Dayton Ohio,

havde Orville og Wilbur Wright,

ikke noget af det vi anser for

at være opskriften på succes.

de havde ingen penge;

de betalte for deres drøm med overskuddet fra deres cykelforretning;

ikke en eneste person på brødrene Wrights team

havde en universitetsuddannelse,

ikke engang Orville eller Wilbur;

og New York Times fulgte dem ikke.

Forskellen var, at

Orville og Wilbur var drevet af en sag,

af et formål, af en tro.

De troede på, at hvis de

lykkedes med denne flyvende maskine,

ville de ændre verdens gang.

Samuel Pierpoint Langley var anderledes.

Han ville være rig, og han ville være kendt.

Han jagtede et resultat.

Han jagtede rigdom.

Og tænkt engang, se hvad der skete.

De mennesker der troede på brødrene Wrights drøm

arbejdede med dem med blod, sved og tårer.

De andre arbejdede bare for en lønseddel.

Og de fortæller historier om, at hver gang brødrene Wright gik ud,

var de nød til at tage fem sæt reservedele med,

fordi så mange gange ville de styrte

før de kom ind for at få aftensmad.

Og, endelig, den 17. december, 1903,

lettede brødrene Wright,

og der var ikke engang nogen til at opleve det.

Vi fandt ud af det et par dage senere.

Og yderligere bevis på at Langley

var motiveret af de forkerte ting:

Den dag hvor brødrene Wright lettede, sagde han op.

Han kunne have sagt,

"Det er en utrolig opdagelse, gutter,

og jeg vil forbedre jeres teknologi", men det gjorde han ikke.

Han blev ikke den første, han blev ikke rig,

han blev ikke kendt, så han sagde op.

Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det.

Og hvis man taler om hvad man tror på,

vil man tiltrække dem der tror på det man selv tror på.

Men hvorfor er det vigtigt at tiltrække dem der tror på det man tror på?

Det er noget kaldet loven om diffusion af innovation,

og hvis man ikke kender den lov, kender man helt sikkert terminologien.

De første to og en halv procent af vores befolkning

er vores innovatører.

De næste 13 og en halv procent af vores befolkning

er vores tidlige tilvænnere.

De næste 34 procent er vores tidlige majoritet,

vores sene majoritet og vores smølehoveder.

Den eneste grund til at disse mennesker køber trykknaptelefoner

er at man ikke kan købe drejetelefoner mere.

(Latter)

Vi sidder alle forskellige steder, på forskellige tidspunkter på denne skala,

men hvad loven om diffusion af innovation fortæller os

er, at hvis man vil have succes på massemarkedet

eller stor markedsaccept af en ide,

kan man ikke have det

før man har opnået dette kritiske punkt

mellem 15 og 18 procent markedsindtrægning,

og så tipper systemet.

Og jeg elsker at spørge virksomheder, "Hvad er jeres konvertering på nye kunder?".

Og de elsker stolt at fortælle en, "Tja, den er omkring 10 procent".

Jamen, man kan falde over 10 procent af kunderne.

Vi har alle omkring 10 procent der netop "forstår det".

Det er sådan vi beskriver dem, ikke?

Det er ligesom den mavefornemmelse, "Ah, nu forstår de det".

Problemet er: Hvordan finder man dem der forstår det

før man handler med dem, i modsætning til dem der ikke forstår det?

Så det er det her, dette lille mellemrum

man skal lukke,

som Jeffrey Moore kalder det, "At krydse kløften" --

fordi, ser I, den tidlige majoritet

vil ikke prøve noget

før nogen andre

har prøvet det først.

Og disse gutter, innovatørerne og de tidlige tilvænnere,

de har det fint med at gå efter mavefornemmelsen.

De har det bedre med at tage disse intuitive beslutninger

der er drevet af hvad de mener om verden

og ikke bare hvilket produkt der er tilrådighed.

Det er disse mennesker der stod seks timer i kø

for at købe en iPhone da de først udkom,

når man bare kunne være gået ind i butikken ugen efter

og have købt en fra hylden.

Dette er de mennesker der brugte 40.000 dollars

på fladskærms tv da de første kom,

selvom teknologien var under dagens standard.

Og, for øvrigt, gjorde de det ikke

fordi teknologien var så fed;

de gjorde det for sig selv.

Det er fordi de ville være de første.

Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det.

og hvad man gør

beviser simpelthen hvad man tror på.

Faktisk, vil mennesker gøre ting

der beviser hvad de tror på.

Grunden til at personen købte den iPhone

i de første seks timer,

stod i kø i seks timer,

var på grund af det de troede på om verden,

og hvordan de ville have at andre opfattede dem:

De var de første.

Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det.

Så lad mig give jer et berømt eksempel,

en berømt fiasko og en berømt succes

af loven om diffusion af innovation.

Først, den berømte fiasko.

Det er et forretningsmæssigt eksempel.

Som vi sagde før, et øjeblik siden,

opskriften på succes, er penge og de rigtige mennesker, og de rigtige markedsvilkår,

ikke? Så skulle man få succes.

Se på TIVo.

Fra det tidspunkt TIVo blev lanceret, for cirka otte eller ni år siden,

til i dag,

de er uden tvivl det højeste kvalitetsprodukt på markedet,

uden tvivl, der er ingen diskussion.

De var utrolig kapitalstærke.

Markedsvilkårene var fantastiske.

Jeg mener, vi bruger TIVo som udsagnsord.

Jeg TIVo'er på min elendige Time Warner DVR hele tiden.

Men TIVo er en kommerciel fiasko.

De har aldrig tjent penge.

Og da de blev børsnoteret,

lå deres aktie på cirka 30 eller 40 dollars,

og styrtdykkede så, og den bliver aldrig handlet til over 10.

Faktisk, tror jeg aldrig den bliver handlet til over seks,

på nær ved nogle få toppe.

For ser I, da TIVo lancerede deres produkt

fortalte de os allesammen hvad de havde.

De sagde, "Vi har et produkt der sætter live tv på pause,

springer reklamer over, spoler tilbage i live tv,

og husker ens seervaner

helt uden at spørge en".

Og den kyniske majoritet sagde,

"Vi tror ikke på jer.

Vi har ikke brug for det. Vi kan ikke lide det.

I skræmmer os."

Hvad hvis de havde sagt,

"Hvis du er den slags person

der godt kan lide at have fuld kontrol

over hvert aspekt af dit liv,

manner, så har vi et produkt til dig.

Det sætter live tv på pause, springer reklamer over,

husker ens seervaner, osv., osv."

Mennesker køber ikke det man gør; de køber hvorfor man gør det.

og hvad man gør, tjener som

bevis på det man tror på.

Lad mig nu give Jer et eksempel på succes

af loven om diffusion af innovation.

I sommeren 1963,

kom 250.000 mennesker

til "the National Mall" i Washington

for at høre Dr. King tale.

De sendte ikke nogen invitationer,

og der var ikke nogen hjemmeside hvor man kunne tjekke datoen.

Hvordan gør man det?

Jamen, Dr. King var ikke den eneste mand i Amerika

der var en stor taler.

Han var ikke den eneste mand i Amerika der led

i en pre-borgerrettigheds Amerika.

Faktisk, var nogle af hans ideer dårlige.

Men han havde en gave.

Han gik ikke rundt og fortalte folk hvad der skulle forandres i Amerika.

Han gik rundt og fortalte folk hvad han troede på.

"Jeg tror på, jeg tror på, jeg tror på",

fortalte han folk.

Og folk der troede på det han troede på,

tog hans formål, og de gjorde det til deres egen,

og de fortalte folk det.

Og nogle af de mennesker, lavede strukturer

til at få nyheden ud til flere mennesker.

Og tænk engang,

250.000 mennesker kom

på den rigtige dag, på det rigtige tidspunkt

for at høre ham tale.

Hvor mange kom på grund af ham?

Ingen.

De kom på grund af sig selv.

Det er hvad de troede på om Amerika,

der fik dem til at rejse i en bus i otte timer,

til at stå i solen i Washington, i midten af august.

Det er hvad de troede på, og det handlede ikke om sort mod hvid:

25 procent af tilskuerne var hvide.

Dr. King troede på at

der er to typer love i denne verden:

dem der er lavet af en højere magt,

og dem der er lavet af mennesker.

Og det er ikke før alle menneskets love

er i overensstemmelse med de love der er lavet af en højere magt,

at vi vil leve i en retfærdig verden.

Det skete så bare, at borgerrettighedsforkæmperne

var den perfekte bevægelse til at hjælpe ham

med at få hans mål ført ud i livet.

Vi fulgte efter, ikke på grund af ham, men på grund af os selv.

Og, for øvrigt, gav han "Jeg har en drøm" talen,

ikke, "Jeg har en plan" talen.

(Latter)

Prøv at lytte til politikerne med deres 12-punkts planer.

De inspirerer ikke nogen.

Fordi der er ledere, og der er dem der leder.

Ledere har en magtposition

eller autoritet,

men dem der leder, inspirerer os.

Hvad enten det er individer eller organisationer,

følger vi dem der leder os,

ikke fordi vi skal,

men fordi vi vil.

Vi følger dem der leder, ikke for deres skyld,

men for vores egen.

Og det er dem der starter med "hvorfor"

der har evnen

til at inspirere dem der omgiver dem

eller finde andre der inspirerer dem.

Mange tak.

(Bifald)