Lecture 7 - How to Build Products Users Love (Kevin Hale)

Được rồi.

Vậy khi nói về việc tạo ra
sản phẩm người dùng thích

thì cụ thể tôi muốn nói về cách chúng ta
tạo ra những thứ khiến người dùng hào hứng,

và người dùng mong muốn
một cách vô điều kiện

rằng không chỉ sản phẩm đó thành công,
mà cả công ty đằng sau nó nữa.

Chúng ta sẽ có rất nhiều thông tin,

nên đừng ghi chú nhiều quá,
hãy tập trung nghe thôi.

Tôi sẽ đăng slide lên Twitter
của tôi, và trong link đó

sẽ có những cách để các bạn ghi chú,
và các bạn có thể hỏi tôi.

Nên nếu không thể nói hết,
tôi sẽ trả lời sau buổi hôm nay.

Vậy, các bạn đã học khá nhiều điều
về tăng trưởng trong vài tuần vừa qua,

và đối với tôi,
tăng trưởng khá là đơn giản.

Đó là sự tương tác
giữa 2 đại lượng hay biến số khác nhau:

Tỷ lệ chuyển đổi
và rời bỏ, đúng chứ?

Và khoảng cách giữa hai đại lượng này
sẽ cho thấy tốc độ tăng trưởng của các bạn.

Và hầu hết mọi người,
đặc biệt là kiểu người kinh doanh,

thường thích xem xét sự tương tác này
theo kiểu rất con số và toán học.

Hôm nay, tôi muốn nói về điều này
một cách con người hơn.

Vì khi một startup tương tác
với người dùng,

các bạn sẽ có tương tác khá gần gũi
trong những giai đoạn đầu.

Nên tôi nghĩ sẽ luôn có cách khác
để xem xét cách xây dựng sản phẩm.

Chúng tôi xem xét rất nhiều ví dụ
khác nhau, và xem nó tốt ở điểm nào.

Triết lý của tôi trong rất nhiều điều
mà tôi dạy về startup là

cách tốt nhất để tiến tới 1 tỷ đô là
tập trung vào những giá trị

đã giúp các bạn kiếm được 1 đô
đầu tiên, và 1 người dùng đầu tiên.

Nếu các bạn làm đúng điều đó,
mọi thứ khác sẽ tự chạy.

Đó là một kiểu niềm tin.

Và tôi trở thành đối tác
của YC và cũng là cựu học viên.

Tôi đã học khóa mùa đông năm 2006, đó là
khóa thứ 2. Và tôi làm một sản phẩm tên là Wufoo.

Wufoo là một nền tảng để làm biểu mẫu, giúp các bạn
tạo các biểu mẫu liền lạc, khảo sát trực tuyến, và thanh toán.

Về cơ bản, nhìn sơ qua sẽ tưởng
nó được thiết kế bởi Fisher Price.

Nhưng điều thú vị
là vì nó rất dễ sử dụng,

nên chúng tôi có khách hàng trong mọi ngành nghề,
thị trường, lĩnh vực mà các bạn có thể nghĩ tới,

bao gồm phần lớn
những công ty trong Fortune 500.

Công ty chạy được 5 năm,
rồi bán cho SurveyMonkey vào năm 2013.

Thời điểm đó, chúng tôi rất hào hứng với vụ thu mua.
Chúng tôi là nhóm duy nhất chỉ có 10 người.

Và dù chúng tôi nhận quỹ ở Silicon Valley
thông qua Y Combinator,

chúng tôi lại vận hành nó từ Florida.

Chúng tôi không có văn phòng,
mọi người làm việc ở nhà.

Và chúng tôi đều rất xuất sắc.
Mỗi chấm ở đây là một startup

đã kết thúc thông qua IPO
hoặc được thu mua.

Và chúng tôi xuất sắc ở cạnh trái.
Trục dưới là số vốn được nhận.

Và trục đứng là giá trị công ty
tại thời điểm đó.

Tóm lại, trung bình một startup
gọi vốn được khoảng 25 triệu đô.

Và giúp nhà đầu tư thu lợi 676%.

Wufoo đã gọi vốn được
tổng cộng 118 triệu đô.

Và giúp nhà đầu tư thu lợi
đến 29 ngàn phần trăm.

Vậy nên có rất nhiều người
tò mò thích thú,

điều gì đã khiến Wufoo tạo khác biệt
và làm sao chúng tôi điều hành nó

và phần lớn đều là:
tập trung vào sản phẩm.

Chúng tôi không muốn làm
một phần mềm mà...

mà chỉ để mọi người muốn dùng, giống như
làm việc trong một căn phòng chật chội

vì đó là một dạng ứng dụng
dựa trên dữ liệu.

Chúng tôi muốn làm một sản phẩm
mà mọi người yêu quý,

mà mọi người muốn gắn kết, và chúng tôi
thực sự rất cuồng tín trong cách tiếp cận này.

Ý tưởng này vào lúc đó
có vẻ giống như kiểu là...

một kiểu gì đó khá khoa học.

Nên chúng tôi nói kiểu như: "Okay,

điều thú vị trong startup khi chúng ta muốn
tạo ra những thứ mọi người yêu thích đó là

tình yêu và những cảm xúc vô điều kiện là
những thứ rất khó triển khai trong đời thực.

Mà khi startup,
chúng ta phải quy mô hóa được nó."

Vậy nên chúng tôi quyết định
bắt đầu bằng cách hỏi:

"Vậy tình cảm trong đời thực là gì,
và làm sao để áp dụng điều đó

vào cách vận hành doanh nghiệp
và xây dựng sản phẩm?"

Và chúng tôi đã đưa ra
2 ẩn dụ cơ bản này:

Tìm người dùng mới cũng giống như hẹn hò,
và người dùng hiện tại chính là hôn nhân thành công.

Khi nói về hẹn hò, chúng tôi phát hiện
có rất nhiều thứ liên quan đến ấn tượng ban đầu.

Tất cả các bạn đều thích kể về mối quan hệ
từ khi câu chuyện bắt đầu,

nói về nụ hôn đầu tiên, làm sao
quen nhau, cách các bạn tỏ tình,

đây là những thứ
chúng ta cứ kể đi kể lại mãi.

Cơ bản thì đây là mô hình
truyền miệng của mối quan hệ.

Và chúng tôi cũng làm y hệt
như đối với các công ty.

Con người là những sinh vật sản xuất mối quan hệ.
Chúng ta không thể ngăn được việc nhân cách hóa

những thứ mà chúng ta
tương tác lặp đi lặp lại.

Có thể là chiếc xe các bạn lái, quần áo các bạn mặc,
công cụ và phần mềm các bạn sử dụng,

chúng ta sẽ gắn những đặc tính
cho nó. Một tính cách.

Và mong đợi nó sẽ hành xử một kiểu nhất định,
và đó là cách chúng ta tương tác với nó.

Ấn tượng đầu tiên là rất quan trọng
với bất kỳ mối quan hệ nào,

vì đó là thứ chúng ta
sẽ kể đi kể lại, đúng chứ?

Và chúng ta luôn đặc biệt quan tâm
tới lần gặp đầu tiên. Ví dụ như là

nếu các bạn hẹn hò lần đầu với ai đó,
đang tối vui vẻ, các bạn bắt gặp họ ngoáy mũi,

có lẽ các bạn sẽ không hẹn hò
với họ lần nào nữa, đúng chứ?

Nhưng nếu các bạn đã cưới
một người được 20-30 năm,

và bắt gặp người đó
ngồi trên ghế bành gãi mông.

Các bạn sẽ không lập tức gọi cho luật sư,

rồi nói: "Chúng ta cần nói chuyện.
Tôi bắt đầu soạn đơn ly hôn đây."

Các bạn sẽ chỉ nhún vai và nói:
"Ờm, ít nhất thì ổng không kiểu cách."

Vậy có điều gì đó về ấn tượng ban đầu

khiến mọi người nghĩ
tiêu chuẩn về nó là rất thấp.

Trong phần mềm và hầu hết các sản phẩm
trên mạng mà chúng ta dùng,

ấn tượng ban đầu đều rất trực quan.
Đó là những thứ mà rất nhiều công ty quan tâm

khi họ yêu cầu nhân viên tiếp thị
của họ nghiên cứu nó.

Có một điều ở những người
giỏi xây dựng sản phẩm là

họ phát hiện rất nhiều khoảnh khắc đầu tiên khác,
và khiến chúng trở nên đáng nhớ.

Email đầu tiên các bạn nhận được,
điều gì xảy ra khi các bạn đăng nhập lần đầu?

Link, quảng cáo, lần đầu tương tác
với hỗ trợ khách hàng.

Tất cả đều là những cơ hội để tán tỉnh.

Vậy cách chúng tôi tạo ra
những khoảnh khắc đầu tiên đó

là chúng tôi thực sự nghiên cứu
quan điểm này của Nhật.

Họ có 2 từ để mô tả
những thứ đã được hoàn thiện

trên phương diện một sản phẩm chất lượng.

Và 2 từ chỉ chất lượng đó là
atarimae hinshitsu và miryokuteki hinshitsu.

Từ đầu tiên nghĩa là
phẩm chất mặc định phải có.

Và từ sau nghĩa là
chất lượng mê hoặc, được chứ?

Ví dụ như một cây bút.
Nó sẽ đạt mức miryokuteki nếu

trọng lượng của cây bút, cách mực chảy ra,
cách nó được đánh giá bởi người đọc chữ viết tay từ đó

là hoàn toàn hài lòng, bởi cả người dùng cây bút
và người trải nghiệm phụ phẩm từ nó.

Kiểu như đưa nó lên
một tầm cao mới.

Hãy thử vài ví dụ.
Đây là trang đăng nhập của Wufoo,

và có một con khủng long trên đó,
tôi nghĩ là khá ngầu.

Nhưng nếu các bạn rê chuột lên đó,

nó sẽ không hiển thị ra chỉ dẫn
để giải thích làm sao đăng nhập hay gì cả,

mà hiện ra: "RARR!"

Và...

Và chúng tôi phát hiện rằng những trải nghiệm
ban đầu như thế sẽ khiến mọi người mỉm cười.

Không thể bàn cãi.
Ở đâu cũng đúng.

Tôi nghĩ thông thường khi đánh giá
một sản phẩm, chúng ta không bao giờ nghĩ kiểu:

"Này, một người sẽ biểu lộ cảm xúc thế nào
khi tương tác với sản phẩm này?"

Đây là trang đăng nhập của Vimeo,
thực ra đây là phiên bản cũ rồi.

Đây là bản mà tôi thấy là đẹp nhất, nhưng...

Nó cho các bạn biết rằng khi bắt đầu
với Vimeo, mọi thứ sẽ trở nên rất khác.

Họ chăm chút mọi chi tiết.
Ví dụ các bạn tìm từ "rắm",

thì khi cuộn trang lên xuống
các bạn sẽ nghe tiếng đánh rắm.

Có điều gì đó khác biệt, mà khi tương tác,
sẽ có một chút phép màu, một chút khác biệt.

Và đó là một điều các bạn muốn kể lại.

Không phải lúc nào cũng việc thiết kế.

Đây là trang đăng nhập của Cork,
là mạng xã hội cho những người thích uống rượu.

Trên đó ghi là: Địa chỉ email -
Cũng là tên đăng nhập và phải hợp pháp.

Tên - Mẹ bạn gọi bạn là gì;
Họ - Đồng đội quân ngũ gọi bạn là gì;

Mật khẩu - Phải dễ nhớ nhưng thật khó đoán.
Gõ lại mật khẩu - Gõ lại lần nữa, hãy xem...

xem như là kiểm tra. Giống như là
một đoạn thơ khi điền thông tin, phải không?

Và đó là thứ khiến người ta thốt lên:
"Ồ, mình thích người làm cái này.

Mình sẽ tận hưởng trải nghiệm này."
Các bạn cũng sẽ nghĩ vậy khi điền vào đây, phải không?

Với Yahoo, tính cách
của trang này sẽ là gì?

Điều khiến tôi thất vọng là Yahoo bắt mọi sản phẩm
và dịch vụ đều đăng nhập theo cùng một mẫu.

Flickr, theo tôi là ví dụ kêu gọi
hành động tuyệt nhất. Đó là: "Vào xem thôi!"

Đúng chứ?

Đây là trang đăng nhập của Heroku.

Đây là phiên bản cũ.
Nhưng điều đáng chú ý chính là

các bạn có ngay một cảm xúc
cho nó: "Ồ, kéo nó lên,

thế là nâng cấp máy chủ và dịch vụ đơn giản chỉ là
kéo lên và xuống, khác nhau ở từng nấc và cấp độ."

Rất dễ sử dụng
và rất dễ điều chỉnh.

Vì ở đây có rất đông dân khoa học
máy tính, nên tôi nghĩ các bạn sẽ thích.

Đây là Chocolat. Đây là trình biên tập,
và họ chỉ có một kêu gọi hành động.

Khi thời gian giới hạn đã hết, mọi thứ đều sẽ
giữ nguyên, ngoại trừ họ sẽ đổi font chữ

thành "Comic Sans".

Và...

Thông điệp ở đây là họ biết rõ người dùng
của họ là ai, khách hàng thực sự là ai.

Họ là những người quan tâm tới chuyện này.

Đây là Hurl, đây là
trang kiểm tra truy xuất HTP,

và đôi khi những lỗi mà các bạn gặp
chính là cơ hội để tạo ấn tượng ban đầu,

và đây là trang lỗi 404
mà các bạn sẽ thấy.

Với phần trợ giúp, thông thường điều chúng ta làm
là tạo ra những... vật liệu truyền thông tuyệt đẹp.

Nhưng khi thực sự làm tài liệu, chúng ta
lại thường lướt qua tiêu chí thiết kế.

Và đây là một điều
các bạn thấy tái diễn lặp đi lặp lại.

Một công ty làm đúng là MailChimp.
Họ đã thiết kế lại toàn bộ phần hướng dẫn

để nó đẹp như bìa tạp chí. Và...

sau một đêm,
số lượt xem tài liệu này tăng mạnh.

Và số lượng email yêu cầu hỗ trợ
trong những việc này giảm xuống.

Nói về tài liệu: Stripe.

Điều thú vị về công ty API
là nó không có UX.

UX thực ra chỉ là tài liệu.

Ngay cả trong tài liệu vẫn có cơ hội
để khiến người khác ngạc nhiên và hứng thú.

Một điều tôi thích ở họ là
những ví dụ rất tuyệt vời.

Nhưng nếu đăng nhập vào ứng dụng, một trong
những điều khiến người dùng mệt mỏi nhất là

trong hầu hết các trường hợp liên quan tới API,
các bạn phải sẽ tìm mã và chứng thực API.

Và điều Stripe đã làm là khi các bạn đăng nhập xong,
họ tự động lấy chứng thực API của các bạn làm ví dụ,

nên các bạn chỉ cần cắt dán một lần
khi muốn tìm hiểu về API.

Khi Wufoo muốn tung ra
phiên bản API thứ ba, chúng tôi nhận ra rằng:

"Bản này đã đủ tốt để mọi người
có thể xây dựng thêm trên đó được rồi."

Chúng tôi tìm cách đưa nó ra thế giới
nhưng vẫn giữ được tính cách của chúng tôi trong đó.

Bởi vì nhiều người khác thường làm kiểu như
tổ chức cuộc thi API rồi tặng iPad và iPhone.

Điều đó khiến các bạn giống họ. Thế là..

trong công ty chúng tôi có một giá trị khá kỳ lạ
đó là các đồng sáng lập đều rất cuồng thời trung cổ.

Chúng tôi đưa mọi người đến Medieval Times
mỗi năm vào dịp kỷ niệm thành lập công ty.

Thế nên chúng tôi muốn làm điều gì đó liên quan
tới điều này, và chúng tôi đã liên lạc với armor.com,

và hỏi: "Anh có thể rèn
một cây rìu chiến theo yêu cầu không?"

Chúng tôi tuyên bố ai chiến thắng
trong cuộc thi lập trình sẽ giành được nó.

Và kết quả là mọi người
đều muốn nói về chuyện này.

Đó là một thứ mà mọi người muốn tham gia
vì họ muốn tuyên bố rằng: "Tôi lập trình vì một vũ khí."

Và... điều tuyệt vời là chúng tôi có
25 ứng dụng được tạo ra cho chúng tôi

với chất lượng và số lượng mà chúng tôi không thể
chi trả nổi với ngân sách và thời gian hạn hẹp như thế.

Chúng tôi có app cho iPhone và Android
và cả plugin trên Wordpress.

Tất cả là nhờ chúng tôi
đã thay đổi cách mọi người kể lại

câu chuyện ban đầu
khi tương tác với dịch vụ của chúng tôi.

Chúng ta sẽ mất cả ngày
để nói về những ví dụ này.

Nhưng tôi sẽ nói ngắn gọn rằng:
Các bạn nên chú ý tiểu tiết một chút.

Có hàng đống ảnh chụp
màn hình của phần mềm

là ví dụ tốt, cho thấy họ rất hiểu
về người dùng và khách hàng.

Khi nói về mối quan hệ lâu dài, hay hôn nhân,

nghiên cứu duy nhất mà chúng ta
phải đọc về điều này là của John Gottman.

Ông ấy được vinh danh trên This American Life,
và trong sách của Malcolm Gladwell.

Ông ấy là nhà nghiên cứu hôn nhân ở Seattle.
Và ông ấy có một chiêu rất thú vị.

Ông ấy có thể xem một băng video
về một cặp đôi cãi vã trong khoảng 15 phút,

và dự đoán chính xác 85% rằng cặp đôi đó
vẫn bên nhau, hay sẽ ly hôn trong vòng 4 năm.

Nếu tăng thời lượng video lên 1 giờ,
và hỏi thêm họ về hy vọng và ước mơ,

tỷ lệ dự đoán chính xác tăng lên 94%.

Khi đưa những băng video đó cho các chuyên gia
tư vấn hôn nhân, các cặp đôi hạnh phúc,

nhà tâm lý, nhà trị liệu,
thiền sư, vân vân.

thì họ không thể dự đoán được là cặp đôi đó
có bên nhau lâu dài hay không.

Vậy John Gottman đã thấu hiếu
điều gì đó cốt lõi về

những mối quan hệ diễn ra
như thế nào trong dài hạn.

Về cơ bản, cách chúng ta đấu tranh,
dù chỉ trong thời gian ngắn, cũng thể hiện được

toàn bộ hệ thống
và kết quả sẽ như thế nào.

Và một khám phá thú vị của ông ấy là
không phải những cặp đôi hạnh phúc không cãi vã.

Tất cả mọi người đều mâu thuẫn.

Và đều vì những thứ giống nhau: tiền bạc,
con cái, tình dục, thời gian, và những điều khác.

Những điều khác như là
ghen, hay chuyện dâu rể.

Để áp dụng điều này,
các bạn có thể gắn mỗi yếu tố ở đây

với những vấn đề trong hỗ trợ khách hàng
khi xây dựng sản phẩm, đúng không?

Như là: "Chi phí quá cao";

"Tôi gặp vấn đề với thẻ tín dụng".

Nếu các bạn phát triển một dịch vụ giúp mọi người
phục vụ khách hàng của họ, họ sẽ rất nhạy cảm với điều đó.

Hiệu quả: Các bạn lên được bao lâu,
và nhanh cỡ nào.

Còn lại là ghen tỵ và chuyện dâu rể,
giống như cạnh tranh và hợp tác.

Nếu có chuyện gì kỳ lạ xảy ra,
mọi người sẽ báo các bạn biết.

Lý do tôi thích so sánh nó
với hỗ trợ khách hàng đó là vì

trong từng bước
của thang chuyển đổi hình phễu này,

dịch vụ khách hàng chính là
thứ nằm ở giữa mỗi bước.

Đó là lý do mọi người
không đi xuống sâu hơn.

Nó là thứ cản trở
tỷ lệ chuyển đổi.

Và khi chúng tôi nghĩ về những điều này
và xây dựng công ty,

chúng tôi nhận ra một vấn đề lớn

trong cách mọi người lập công ty
hay xây dựng đội ngũ kỹ thuật.

Đó chính là sự đứt gãy vòng lặp phản hồi.

Mọi người "ly hôn"
với hậu quả mà họ gây ra.

Đây là kết quả tự nhiên
trong cách thành lập của hầu hết các công ty,

đặc biệt là đồng sáng lập
chuyên kỹ thuật.

Trước khi triển khai là giai đoạn vui vẻ,
hạnh phúc và hy vọng, đúng chứ?

Các bạn chẳng làm sai
ở đâu cả, đúng chứ?

Dưới tay các bạn, cảm giác như Chúa trời.
Mọi thứ các bạn viết, từng dòng code

đều hoàn hảo,
và thiên tài đối với các bạn.

Nhưng sau khi triển khải
thì thực tại bắt đầu nhảy vào,

và cả đống việc phát sinh
mà chúng ta cần phải xử lý.

Điều mà các đồng sáng lập chuyên kỹ thuật
cần làm là quay lại công việc ban đầu,

và điều chúng ta thường làm và thường thấy
là các công ty bắt đầu chia nhỏ tất cả những việc

thật sự giúp một startup
hay một công ty hiện thực hóa,

và để cho người khác thực hiện.

Với chúng tôi, đây là những việc nội bộ,
nên phải để nhân viên trong công ty thực hiện.

Và với chúng tôi, chúng tôi muốn thay đổi
cách phát triển phần mềm để có thể đưa vào đó

những giá trị mà chúng ta thường phớt lờ,
như tính trách nhiệm, độ tin cậy, sự khiêm nhường, sự nhã nhặn,...

Và chúng tôi gọi nó, như mọi người thường làm,
là đặt một tên gọi: Phát Triển Để Hỗ Trợ,

tương tự với kiểu TDD
hoặc các phương pháp khác.

Đó là cách để tạo ra phần mềm
chất lượng cao, nhưng cực kỳ đơn giản.

Các bạn không cần SCRUM,
các bạn không cần cả đống ghi chú,

các bạn chỉ cần khiến
tất cả mọi người đều hỗ trợ khách hàng.

Và cuối cùng các bạn
sẽ sửa được vòng lặp phản hồi.

Người phát triển phần mềm
cũng là người hỗ trợ

và kết quả là các bạn sẽ có
rất nhiều lợi ích từ đó.

Vậy một trong những điều đó là

những lập trình viên và nhà thiết kế đã xây dựng
sản phẩm là những người trợ giúp tốt nhất.

Chúng tôi không phải là người đầu tiên nghĩ ra điều này.
Paul English đã ứng dụng rất thành công ở Kayak.

Và chuyện là ông ấy đã đặt một điện thoại
hỗ trợ khách hàng màu đỏ ngay giữa phòng kỹ thuật.

Và họ trở thành nhân viên
hỗ trợ khách hàng thường trực.

Và mọi người thường hỏi ông ấy:
"Tại sao ông trả lương kỹ sư 120.000 đô hoặc hơn

để làm một việc mà ông có thể thuê người khác làm
với giá thấp hơn nhiều, như tổng đài chẳng hạn?"

Ông trả lời: "Sau cuộc gọi thứ hai hoặc thứ ba
mà các kỹ sư vẫn bị báo cùng một vấn đề,

họ sẽ ngừng việc đang làm, sửa lỗi đó,
và không còn ai gọi vì việc đó nữa."

Đây là cách để làm QA một cách trang nhã.

Và John Gottman nói về lý do
mà chúng ta

thường đổ vỡ với người khác
là vì 4 lý do chính và những dấu hiệu cảnh báo.

Ông ấy gọi chúng là 4 kỵ binh:
Chỉ trích; Khinh miệt; Phòng thủ; và Chặn họng.

Chỉ trích về cơ bản nghĩa là
chỉ tập trung vào

không chỉ những vấn đề hiện tại,
mà cả những vấn đề tổng quan nữa.

Kiểu: "Anh chẳng bao giờ chịu lắng nghe người dùng,
nên anh không bao giờ quan tâm tới chúng tôi."

Khinh miệt là khi một người
cố tình sỉ nhục người khác.

Phòng thủ là lảng tránh trách nhiệm,
đổ lỗi, viện cớ cho hành động của họ.

Và chặn họng về cơ bản là
chấm dứt đối thoại.

Chặn họng đối với John Gottman là
điều tồi tệ nhất đối với một mối quan hệ.

Chờ chút!

Và thông thường, chúng ta không quan tâm lắm
tới sự chỉ trích hay khinh miệt, đúng chứ?

Phòng thủ là điều các bạn luôn thấy
trong mọi công ty, càng về sau càng nhiều.

Chặn họng là thứ
tôi rất thường thấy ở các startup.

Các bạn nhận được rất nhiều phản hồi
từ khách hàng, và các bạn nghĩ không cần phải trả lời.

"Tôi không cần hồi đáp." Đúng không?

Và hành động không phản hồi lại cho họ
là điều tồi tệ nhất các bạn có thể làm.

Và có lẽ đây là nguyên nhân lớn nhất làm mất
khách hàng trong giai đoạn đầu của startup.

Đây là cách hỗ trợ khách hàng ở Wufoo.

Khi được mua lại, chúng tôi đã có
500.000 người dùng trên hệ thống,

5 triệu người khác dùng biểu mẫu Wufoo
dù họ có để ý hay không,

và tất cả đều được hỗ trợ
chỉ từ 10 người này,

và thông thường chỉ có một người trực
mỗi ngày, tất cả các ca.

Kết quả là 400 vấn đề mỗi tuần,
và khoảng 800 email.

Nhưng thời gian phản ứng từ 9h sáng
tới 9h tối, trung bình là 7-12 phút.

Và từ 9h tối đến nửa đêm là
khoảng 1 giờ.

Trong cuối tuần
thì trong vòng 24 giờ.

Chúng tôi đảm đương
tất cả tới quy mô này luôn.

Một điều mọi người thường quên,
và khi nói về AirBnB

là chỉ nói về: "Ồ, họ đã làm những việc
rất thú vị, họ đến New York,

và làm nhiếp ảnh chuyên nghiệp,
đích thân nhà sáng lập ra đó chụp ảnh

cho những căn hộ và giúp họ đăng bài."
Chỉ nói những chuyện về đơn hàng.

Điều mà hầu hết mọi người không nhận ra là
khi tôi thấy Joe trong những ngày đầu ở AirBnB,

anh ta luôn đeo tai nghe mọi lúc mọi nơi,
vì anh ấy hỗ trợ khách hàng không ngừng nghỉ.

Mất khách là chuyện chúng ta ít khi đề cập tới.

AirBnB tăng trưởng kiểu như thế này,

thực sự bắt đầu tăng
khi họ tìm được cách thích ứng năng lực

với nhu cầu, hay số cuộc gọi
được kết nối tới hệ thống hỗ trợ của họ.

Ở Wufoo, chúng tôi luôn liên tục
thử nghiệm về hỗ trợ,

vì chúng tôi rất xem trọng việc này.
Một thử nghiệm đó là...

chúng tôi có nghe Kathy nói về
sự mất kết nối giữa những cảm xúc

khi chúng ta cần sự trợ giúp,
và kiểu như...

Nội dung và phản ứng mà chúng ta nhận được
từ mọi người khi được trợ giúp, đặc biệt là qua mạng.

Vì họ không thấy
những dấu hiệu phi ngôn ngữ đó.

Nên cô ấy nói rằng trừ khi
có nhận diện khuôn mặt trên web,

không thì chúng ta sẽ luôn mất
kết nối với người dùng.

Chúng tôi không phải là chuyên gia về nhận dạng
khuôn mặt, nhưng tôi nghĩ sẽ có cách khác để đồng cảm.

Nên, với phong cách biểu mẫu, chúng tôi thêm vào
câu hỏi: "Trạng thái tâm lý của bạn thế nào?"

Và chúng tôi đoán là
chẳng có ai lựa chọn cả.

Về cơ bản, chúng tôi nghĩ:
"Okay, bạn biết đấy,

đây sẽ là thử nghiệm thất bại,
nhưng thôi cứ thử xem thế nào."

Nhưng hóa ra, bảng "Trạng thái tâm lý"
đã được chọn tới 75,8% số lần thử.

Mục "Trình duyệt", để tiện so sánh
thì nó được chọn 78,1% số lần thử.

Vậy, về cơ bản mọi người đang nói
với chúng tôi về vấn đề kỹ thuật này rằng

cảm giác của tôi đối với vấn đề này

cũng quan trọng như khía cạnh kỹ thuật
mà anh phải xử lý vậy.

Chúng ta không xếp thứ tự ưu tiên
công việc bằng cảm xúc, đúng chứ?

Phần lớn mọi người không dám thử.

Một trong những hệ quả của việc này là mọi người
bắt đầu cư xử tốt hơn với chúng tôi khi cần hỗ trợ.

Đó là một thứ rất tiềm thức. Chúng tôi
chỉ cảm thấy: "Quao! Người dùng tử tế hơn rồi.

Sao thế nhỉ?"

Chúng tôi quay lại xem xét dữ liệu
và phân tích văn bản, và chúng tôi nhận ra rằng:

"Ồ, khi nói về giao tiếp với mọi người
bằng chữ viết, ví dụ như email,

chỉ có 3 cách để bạn thể hiện cảm xúc mạnh:
Dấu chấm than (!), từ ngữ tục tĩu, và IN HOA.

Và chắc chắn là cả 3 tiêu chí này
đều đi xuyên suốt

trong cách chúng tôi tương tác
với mọi người khi hỗ trợ khách hàng.

Khi mọi người đã chọn một trạng thái
cảm xúc, họ sẽ trở nên lý trí hơn rất nhiều,

và kết quả là công việc
của chúng tôi dễ chịu hơn rất nhiều.

Một hệ quả tuyệt vời khác là

các bạn sẽ phát triển
một phần mềm tốt hơn rất nhiều.

Tốt hơn rất nhiều. Có hàng đống nghiên cứu
chứng minh điều này. Jared Spool, một kỹ sư giao diện,

là một tay chơi lớn trong lĩnh vực này, nói rằng:
"Có một mối liên hệ trực tiếp giữa lượng thời gian mà chúng ta

tương tác với người dùng
và chất lượng của sản phẩm."

Ông ấy nói rằng
phải dùng cách này, đó là tương tác trực tiếp.

Đó không phải là kiểu
có người làm báo cáo với biểu đồ,

mà các bạn phải tương tác
trực tiếp với họ trong thời gian thực.

Tối thiểu là trong vòng 6 tháng,
và ít nhất là phải đủ 2 giờ.

Nếu không, phần mềm của các bạn
sẽ tệ hơn theo thời gian.

Đội phát triển của chúng tôi
trên Wufoo đều tham gia

tương tác với người dùng
4-8 giờ mỗi tuần.

Và điều đó sẽ thay đổi
cách các bạn xây dựng phần mềm.

Jared Spool có một cách khác
khi nói về xây dựng sản phẩm.

Hãy tưởng tượng hình này thể hiện toàn bộ
những kiến thức cần biết để dùng sản phẩm của các bạn.

Cạnh trái là không có,
còn cạnh phải là tất cả kiến thức cần có.

Và hai vạch này là tương tác của các bạn
với người dùng khi hỗ trợ khách hàng.

Đây là kiến thức hiện tại của họ

và đây là mục tiêu mà các bạn muốn họ đạt được
để hiểu cách dùng ứng dụng của các bạn.

Khoảng cách giữa chúng
được Jared Spool gọi là khoảng cách tri thức.

Và điều thú vị ở đây là chỉ có
2 cách để thay đổi điều này.

Khoảng cách này thể hiện
mức độ dễ dùng của ứng dụng.

Hoặc là các bạn phải tăng
kiến thức cho người dùng,

hoặc là các bạn phải giảm khối lượng
kiến thức cần có để dùng ứng dụng.

Thông thường khi kỹ sư và mọi người xây dựng
sản phẩm, chúng ta đều muốn thêm tính năng.

Mà tính năng mới nghĩa là
tăng thêm khoảng cách tri thức.

Và với chúng tôi, chúng tôi tập trung
nhiều hơn vào những hướng khác.

Nghĩa là chúng tôi dành rất nhiều thời gian,

30% thời gian kỹ thuật để tạo ra các công cụ
nội bộ dùng trong hỗ trợ khách hàng,

nhưng thường là giúp mọi người
tự xử lý vấn đề,

như là câu hỏi thường gặp,
mẹo sử dụng.

Hay kiểu như click vào
mục trợ giúp

thay vì dẫn các bạn
tới một trang tài liệu,

thì sẽ đưa các bạn đến trang hướng dẫn
tương ứng với phần mà các bạn đang thao tác.

Chúng tôi đã thiết kế lại tài liệu
rất nhiều lần, AB test liên tục.

Có một phiên bản đã giúp giảm
yêu cầu hỗ trợ xuống 30% chỉ sau một đêm.

Một trong số đó
kiểu như sau một đêm,

tất cả những người phát triển
sản phẩm được nhẹ đi 30% gánh nặng.

Vậy điều gì sẽ xảy ra khi tất cả mọi người
đều liên tục hỗ trợ khách hàng

và đều đặc biệt
quan tâm tới điều đó?

Vâng, tôi đã nói rất nhiều ở phần đầu,
tăng trưởng là tỷ lệ giữa được người và mất người.

Đây là đường tăng trưởng
của Wufoo trong 5 năm đầu tiên.

Điều thú vị là chúng tôi không hề
bỏ tiền ra quảng cáo hay tiếp thị.

Tất cả đều nhờ tăng trưởng
truyền miệng. Được chứ?

Và tương quan giữa người dùng
mới và giảm cấp là đây.

Nó rất nhỏ, và khoảng cách đó
là cả một công trình.

Và điều mà mọi người thường quên là

hầu như chẳng có khác biệt nào giữa
việc tăng 1% được người và giảm 1% mất người.

Nó tác động đến mức tăng trưởng
y hệt nhau. Tuy nhiên,

cái thứ hai dễ làm hơn nhiều,
và cũng rẻ hơn nhiều, trong ứng dụng,

nhưng chúng ta thường bỏ mặc
điều này, bỏ mặc điều này rất rất lâu.

Và phải lập cả một đội B để lo
những việc tương tự như vậy.

Đây không phải là biểu đồ mà chúng tôi liên tục
theo dõi ở Wufoo, cũng không phải điều mà tôi tự hào.

Đây mới là điều mà tôi tự hào.

Mặc dù chúng tôi có một biểu đồ tăng trưởng tuyệt đẹp,
nhưng đây mới là thứ giúp chúng tôi nhân rộng,

vẫn giữ được quy mô nhỏ,
và một văn hóa tuyệt vời.

Và điều đó liên quan tới việc giúp mọi người
tự làm được việc mà họ muốn.

John Gottman đã phát hiện có một kiểu hành vi khác
trong các mối quan hệ, và tại sao họ lại ly dị.

Về cơ bản, sẽ có một phần nhỏ
những người bên nhau được 10-15 năm,

và rồi đột nhiên, họ ly dị.

Và chẳng có một dấu hiệu nào
cho thấy điều này sẽ xảy ra cả.

Ông ấy đã xem xét dữ liệu,
và nhận ra:

"Ồ, không có đam mê,
không có lửa giữa những người này."

Các mối quan hệ thường sẽ tuân theo
định luật hai nhiệt động lực học:

Trong một hệ thống năng lượng
khép kín, mọi thứ sẽ tự suy kiệt,

nên chúng ta phải liên tục bơm thêm
năng lượng vào trong đó.

Và mọi người thường suy nghĩ theo kiểu cách
để thể hiện sự quan tâm trong sản phẩm hay trong công ty

là làm những việc
kiểu lập trang blog, đúng không?

Hoặc gửi newsletter?

Nhưng khi xem xét những tỷ lệ này,

thì cơ bản có rất ít người dùng tích cực, kiểu như là

hầu hết đều không biết những tính năng
tuyệt vời mà chúng tôi làm cho họ.

Nên chúng tôi là một công cụ mới.

Và gọi nó là Hệ thống Báo hiệu Wufoo,
và nó giúp chúng tôi đóng mác thời gian

cho mỗi tính năng mới
mà chúng tôi làm cho người dùng.

Và cứ mỗi lần đăng nhập, họ sẽ thấy
sự khác biệt giữa những lần đăng nhập,

so với lần trước và thấy tính năng mới
mà chúng tôi đã làm.

Và có một tin nhắn: "Chào, khi bạn vắng mặt,
chúng tôi đã làm những thứ tuyệt vời này cho bạn."

Khỏi bàn cãi, đây là tính năng được nhắc
nhiều nhất khi tôi nói chuyện với người dùng.

Họ nói kiểu: "Này, tôi thích kiểu
khi tôi vắng mặt,

dù mỗi tháng tôi vẫn chỉ trả nhiêu đó,
nhưng họ vẫn phát triển thêm cho tôi,

gần như mỗi tuần luôn, thật tuyệt vời.
Tôi cảm thấy đang nhận được giá trị tối đa."

Một việc khác chúng tôi đã làm để các nhân viên
hỗ trợ khách hàng tốt hơn

là dạy họ nói cảm ơn.

Và đây là... phần lớn liên quan tới văn hóa
khiêm nhường và nhã nhặn mà chúng tôi xây dựng.

Thứ sáu hàng tuần
chúng tôi đều họp lại

và viết tay từng tấm thiệp cảm ơn
cho người dùng của chúng tôi.

Và tôi biết có rất nhiều người
không thích làm việc này.

Nhưng đây là một nghi thức đã tạo ra
tất cả những khác biệt về mặt đội ngũ

rất gọn gàng, và rất gắn kết,

và cùng làm những việc họ thực sự
quan tâm. Họ luôn biết rõ sứ mệnh là gì,

và tại sao phải làm những việc đang làm.
Đây không phải tấm thiệp hoa mỹ.

Đó chỉ đơn giản là
những tấm thiệp viết tay thôi.

Chúng tôi dán thêm
hình con khủng long vào đằng trước.

Và...

điều thú vị là chúng tôi đã bắt đầu
truyền thống này từ hệ quả của những ngày đầu ở Wufoo.

Chris, Ron, và tôi đang thảo luận xem
chúng tôi nên làm gì

để cảm ơn người dùng
vào dịp Giáng sinh. Và

Chris nảy ra ý tưởng và nói rằng:

"Nghe này, vài năm trước mẹ tớ
bắt tớ viết thư cảm ơn cho họ hàng

vì đã tặng quà Giáng sinh.

Tớ không thích làm việc đó,
nhưng quà của mấy năm sau đều rất tuyệt."

Nên tôi nghĩ chúng tôi có thể áp dụng
vào kinh doanh xem nó sẽ thế nào.

Và năm đầu tiên chúng tôi đã viết tay
thiệp Giáng sinh gửi cho tất cả người dùng.

Rồi đến năm thứ hai, chúng tôi có quá nhiều
người dùng, mà vẫn chỉ có 3 người sáng lập.

Chúng tôi nhận ra: "Thôi tiêu rồi.
Tớ chẳng biết nên làm gì."

Và chúng tôi đọc quyển sách tên là
"Câu hỏi tối thượng", trong đó nói rằng:

"Này, hãy tập trung
vào những khách chi nhiều nhất.

Chỉ cần chăm sóc họ thôi,
mọi việc sẽ ổn cả."

Vậy thì được, cũng dễ hiểu,
và có thể làm được.

Nên năm đó chúng tôi chỉ gửi
cho những khách chi nhiều nhất.

Và tháng giêng
đến sau năm thứ hai,

một trong những khách hàng
trung thành nhất viết cho chúng tôi là:

"Chào mọi người, tôi rất thích
tấm thiệp Giáng sinh năm đầu tiên,

và tôi muốn báo rằng tôi vẫn chưa nhận được
tấm thiệp thứ hai, và tôi vẫn đang chờ.

Tôi biết các anh không quên tôi đâu.
Cảm ơn rất nhiều."

Chúng tôi kiểu như: "Đậu!" Vì cách tốt nhất
để xóa bỏ kỳ vọng là đừng gửi nó ngay từ đầu.

Thế là chúng tôi kẹt vào thế bí.

Và sau khi suy nghĩ,
chúng tôi quyết định phải dừng việc đó,

kiểu mỗi năm một lần. Nó phải đi vào
văn hóa và diễn ra mỗi tuần.

Và mặc dù không thể gửi kịp
đến toàn bộ khách hàng,

chỉ riêng truyền thống làm việc này
cũng sẽ tạo ra khác biệt.

Tôi đã nói đủ thứ
về yêu đương các kiểu,

và những thứ cảm xúc nọ kia mà tôi nghĩ
các kỹ sư không thích nói tới quá nhiều.

Nên tôi sẽ kết thúc với kiểu dữ liệu
kinh doanh khô cứng và nghiên cứu.

Có một bài viết đăng trên
Harvard Business Review vài năm trước,

bởi Michael Treacy và Fred Wiersema,
và nói về kỷ luật của những người dẫn đầu thị trường.

Họ nói chỉ có 3 cách
để thống lĩnh thị trường,

và tùy vào cách các bạn muốn vươn tới vị trí thống lĩnh đó,
các bạn sẽ phải tổ chức công ty theo một cách riêng:

Giá tốt nhất; Sản phẩm tốt nhất;
Giải pháp tổng thể tốt nhất.

Nếu muốn giá tốt nhất, hãy tập trung vào
kho vận, như Wal-Mart, Amazon.

Nếu muốn sản phẩm tốt nhất,
hãy tập trung vào R&D,

và Apple thường là
ví dụ điển hình cho việc đó.

Giải pháp tổng thể tốt nhất,
hãy thân thiết với khách hàng.

Đó là con đường của những nhãn hiệu
xa xỉ và ngành dịch vụ khách hàng.

Điều tôi thích ở những cách
thống lĩnh thị trường này là

cách thứ ba là cách mà mọi người
đều có thể áp dụng ở mọi giai đoạn của công ty.

Không cần có tiền
để bắt đầu thực hiện. Thường chỉ cần...

chỉ cần một chút khiêm nhường
và biết cách ứng xử.

Và kết quả là các bạn có thể đạt được thành công
như những người khác trong thị trường này.

Tôi nói hết rồi.

Cảm ơn các bạn rất nhiều.

Vâng, hãy đặt câu hỏi nếu các bạn
thắc mắc? Ở ngay phía sau kia!

>> Xây dựng sản phẩm
mà người dùng thích,

nhưng có rất nhiều kiểu người dùng,

vậy làm sao
để tất cả người dùng đều thích?

Vì có thể một tính năng người này
thích nhưng người khác không.

>> Vậy ta phải làm gì khi có rất nhiều
kiểu người dùng khác nhau?

Người này thích thứ này,
người kia sẽ thích thứ khác.

Và tôi đồng ý, và có một câu nói
thú vị về điều đó. Điều mà tôi

luôn bảo mọi người là tập trung vào
những người nhiệt tình nhất, đặc biệt là giai đoạn đầu.

Bất kể là ngách nào, đó vẫn là
những người tôi tập trung vào.

Đó là điều nhiều dự án đã làm.

Tôi nghĩ Ben Silverman của Pinterest
đã bắt đầu từ những nhà thiết kế, đúng chứ?

Tối ưu sản phẩm cho họ và cuối cùng bạn sẽ phát hiện ra
những giá trị hấp dẫn mà từ nó có thêm nhiều người khác.

Nên hãy làm từng việc một thôi. Và...

rất nhiều ví dụ bạn thấy trên đây,
rất nhiều người phạm sai lầm kiểu:

"Ồ, tôi sẽ khiến ứng dụng thật vui vẻ."

Nhưng hài hước là một thứ rất khó.
Nếu bạn muốn làm một điều dí dỏm

thì bạn phải làm đúng
về mặt chức năng nền tảng.

Cũng như chất lượng Nhật Bản,
nếu bạn chưa làm được atarimae,

đừng cố vẽ rắn thêm chân,
nó sẽ phản tác dụng đấy.

Khỏi bàn cãi, mục tiêu tối thượng của chúng tôi là
làm nó càng dễ dùng càng tốt rồi sau đó mới trau chuốt.

Xin mời!

>> Mọi người đều nói phải tập trung vào sản phẩm.

Em cũng giỏi việc đó.
Em thích làm nó tốt nhất có thể.

Sẽ có những lúc chúng ta tập trung cho sản phẩm,
nhưng không phải lúc nào cũng thế, đúng chứ?

Vậy chúng ta nên tập trung
cho sản phẩm đến mức nào?

Bởi vì chúng ta cũng cần làm marketing,
và cần người đi gặp khách hàng và

nói chuyện với khách hàng,
nhưng khi quá tập trung và sản phẩm...

như tìm người dùng trực tuyến?

Vậy làm sao các anh có thể chỉ tập trung vào
sản phẩm để tạo ra sản phẩm tốt nhất?

>> Rồi.

Câu hỏi đại khái là

làm sao cân bằng giữa việc chúng tôi
muốn dồn sức cho sản phẩm

và tất cả những việc khác
cần thiết cho công ty

như marketing,
thương hiệu và đủ thứ khác.

Làm sao cân bằng tất cả?
Và vấn đề là...

sẽ luôn có cả đống thứ
treo lơ lửng trước mặt bạn.

Nhưng nếu tập trung vào sản phẩm,
bạn sẽ luôn có lợi thế khi nói chuyện với khách hàng.

Và ở Wufoo, cách chúng tôi khiến mọi người nói chuyện
với người dùng là bắt họ hỗ trợ khách hàng.

Và họ sẽ ngay lập tức biết được
tính năng đó có tốt hay không,

đồng thời tác động đến tất cả mọi người
trong công ty, vì ai cũng phải hỗ trợ khách hàng.

Nên bạn sẽ có lợi thế về mặt xã hội
để khiến mọi thứ hoạt động.

Và như đã nói, không nên chia giai đoạn
khi nào thì cần tập trung vào sản phẩm.

Bạn nên liên tục tập trung vào sản phẩm
và những gì người dùng phản hồi

và luôn luôn duy trì vòng lặp phản hồi đó.

Hãy cẩn thận nếu bạn chưa làm điều đó.

Thường thì cuối cùng,
nếu bạn may mắn,

về mặt tiếp thị và bán hàng,

tôi cảm thấy bạn sẽ phải tốn tiền
cho quảng cáo, tiếp thị và đủ thứ.

Đó là cái giá phải trả vì sản phẩm
của bạn chưa đủ ấn tượng, đúng chứ?

Truyền miệng là cách tăng trưởng dễ nhất,
và rất nhiều công ty tăng trưởng kiểu này.

Vậy cách làm sao để có một câu chuyện
mà mọi người muốn kể về sản phẩm của bạn,

khi có những người thú vị nhất
ngồi ở bàn ăn tối.

Và người đó sẽ bán hàng thay bạn.

Đó là đội bán hàng của bạn.

Xin mời.

>> Anh tìm được người dùng phù hợp nhất,
hay nhu cầu thị trường đúng với giải pháp của anh?

Làm sao nói chuyện với đội thiết kế
và kỹ thuật để đảm bảo điều đó,

vì đôi khi thành viên trong nhóm
sẽ có nhiều ý tưởng, nhưng rốt cuộc,

làm sao để quyết định nên chọn cái nào?

>> Vậy, làm sao ra quyết định về sản phẩm

và giao tiếp với đội kỹ thuật
khi có nhiều hướng đi khác nhau?

Cảm giác của tôi là...

Với chúng tôi,
chỉ việc xem việc hỗ trợ,

thì sẽ rất dễ, vì bạn sẽ thấy ngay
mọi người gặp vấn đề gì nhiều nhất.

Hay kiểu như bạn không thể từ chối
làm tính năng mà mọi người yêu cầu,

bất kể đó là đoạn mở đầu,
hay bất kỳ cái gì trong sản phẩm.

Mọi người sẽ đổ cả
đống yêu cầu cho bạn.

Bạn sẽ rất dễ biết được cái gì là cái gì.

Việc của bạn và các kỹ sư là
đừng làm những gì họ bảo, bởi vì như thế

bạn sẽ trở thành nô lệ, mà bạn phải tìm hiểu
sâu hơn xem cái lý do tại sao

nằm bên dưới những yêu cầu đó
là gì và xử lý nguyên nhân đó.

Vấn đề là mọi người
muốn cách giải quyết khác

để tiếp tục sử dụng,
và cuối cùng bạn sẽ phát hiện ra một điều khác.

Nhưng hãy làm từng phiên bản
nhỏ nhất của những ý tưởng đó thôi.

Không dành quá 1-2 tuần
để phát triển nó.

Rồi thử nghiệm xem
nó có hiệu quả hay không.

Tôi nghĩ sẽ rất nguy hiểm nếu có nhiều hướng
làm sản phẩm mà cần quá nhiều thời gian để quyết định.

Sam!

>> Liên quan tới những gì cậu kể
về câu chuyện làm vua mỗi ngày...

>> Vâng. Rồi. Tôi không thích hackathon.

Tôi nghĩ nó là thứ vớ vẩn
nếu áp dụng trong công ty.

Vì bạn tốn đến 48 giờ để xử lý một vấn đề
rất khó mà bạn rất muốn giải quyết

nhưng 99% chẳng bao giờ đi vào
sản phẩm cuối cùng. Điều đó thật đáng buồn.

Nên với chúng tôi, chúng tôi biến nó
thành ý tưởng gọi là: Làm vua một ngày.

Và nó thực sự hiệu quả vào cuối tuần.

Cách làm là một người sẽ được chọn
ngẫu nhiên, và họ phải làm vua,

và vua phải ra lệnh mỗi người
phải làm gì với sản phẩm.

Nên tất cả những thứ
khiến họ thấy chán ở Wufoo,

ở phần hỗ trợ khách hàng,
hoặc tính năng mà họ muốn làm,

thì họ đã có nguồn lực
về kỹ thuật, thị trường, và quảng cáo

của tất cả mọi người
trong công ty để hiện thực hóa nó.

Và tất nhiên, chúng tôi phải làm việc với họ
để xem cần phải thực sự làm gì trong 48 giờ.

Nhưng chúng tôi sẽ làm việc này
1-2 lần mỗi năm.

Nó đã rất thành công, mọi người
lên tinh thần rất nhiều, vì ai cũng thích.

Kiểu như đó là điều mà mọi người có thể nói:
"Tôi là người tạo thay đổi cho ứng dụng."

Thế nên, với chúng tôi, đó là một cách
để dành thời gian cho định hướng sản phẩm.

Vì đôi khi những người làm cho bạn
sẽ có ý kiến mạnh hơn về định hướng sản phaarm.

và đó là cách rất tốt để dân chủ hóa
bằng cách thay đổi vai trò một chút.

Vâng.

>> Anh nói mọi người đều làm ở nhà.
Thường thì đó là ác mộng.

Vậy thì làm sao anh khiến nó hiệu quả?

>> Vâng, chúng tôi đều làm ở nhà.
Và phải nói rằng

chúng tôi đều ở Vịnh Tampa.

Chúng tôi cho phép mọi người
làm ở bất kỳ đâu, nhưng thông thường

khi tuyển dụng, họ gặp
nhóm chúng tôi, và quyết định:

"Okay, dù sao thì
tôi cũng muốn dọn tới đây."

Làm việc từ xa
thật sự rất khó khăn.

Rất nhiều người lãng mạn hóa nó,
đặc biệt là nhân viên.

Nhưng vấn đề là văn phòng
sẽ có nhiều lợi ích, và năng suất cao

mà bạn phải cố gắng bù đắp
khi làm việc từ xa.

Nhưng làm việc từ xa
cũng có mặt hiệu quả của nó, ví dụ,

tôi không cần lo lắng chuyện nhân viên
phải mất 2 giờ để đi và về chẳng hạn.

Vậy điều quan trọng nhất khi làm việc từ xa
là tôn trọng thời gian của mọi người.

Và cách chúng tôi thiết lập là

chúng tôi có 4 ngày rưỡi
mỗi tuần làm việc ở Wufoo.

Nửa ngày thứ 6 sẽ chỉ dành để họp
và tương tự. Không giao dịch với đối tác,

không họp hay nói chuyện
với các nhóm bên ngoài.

Họ phải tập trung vào thứ 6,
trong nửa ngày đó.

Không thể làm ở giữa tuần được.

Và có một ngày mọi người
phải tập trung hỗ trợ khách hàng.

Nên mọi người trong công ty
thực ra chỉ có 3 ngày mỗi tuần

để thực sự phát triển
hoặc giải quyết công việc.

Nhưng tôi tin chắc rằng
nếu bạn có 3 ngày hiệu quả, 8-10 giờ,

nếu bạn tập trung vào những gì cần làm,
bạn sẽ làm được rất nhiều thứ.

Nên chúng tôi muốn nói rằng

bạn phải tôn trọng thời gian
của tất cả mọi người trong 3 ngày đó.

Và chúng tôi nghĩ ra
nguyên tắc 15 phút, và đại khái đó là

bạn có thể thảo luận, chat,
hoặc điện thoại với người khác

nhưng không được quá 15 phút,
nên nếu bạn gặp vấn đề phức tạp không thể giải quyết,

chúng tôi yêu cầu sau 15 phút
bạn phải gác lại vấn đề đó. Được chứ?

Để thảo luận vào thứ 6, và bạn phải làm tới
việc tiếp theo, để tăng hiệu suất công việc.

Thông thường thì,
chắc phải 90% các trường hợp,

vấn đề không cần đợi tới thứ 6,
vì mọi người sẽ nghĩ về nó,

và một cách thần kỳ họ sẽ nói "Tôi tìm được
giải pháp rồi" hoặc "Đó chẳng phải vấn đề lớn lắm".

Vì hầu hết các vấn đề trong công ty không cần phải
giải quyết trong thời gian thực, hoặc ngay lập tức.

Chỉ có những thứ như trang web bị sập,
thanh toán không hoạt động. Đúng chứ?

Mọi thứ khác đều khá là xa xỉ, nên hãy tập trung vào
trọng tâm càng nhiều càng tốt.

Kết quả là đội 10 người của tôi hiệu quả hơn
rất nhiều so với nhiều công ty khác.

Nhưng cần nỗ lực nhiều hơn
khi chọn làm việc từ xa.

Chúng tôi đều là những người
rất kỷ luật. Và phải nói rằng

không nhiều công ty ở YC có thể
bắt chước những gì chúng tôi đang làm.

Tôi nghĩ chỉ có 2 công ty khác ở YC
có kiểu làm việc tương tự với chúng tôi.

Vì phải nỗ lực hơn bình thường
rất nhiều, phải không?

Văn phòng sẽ cho phép bạn lười hơn một chút,
khi nói về những thứ liên quan đến hiệu suất.

Được rồi.

Đằng này.

>> Cũng theo câu hỏi trước,
với tư cách lãnh đạo,

làm sao anh truyền đạt văn hóa công ty

và tính trách nhiệm cho nhân viên,
đặc biệt là làm việc từ xa?

>> Làm sao chúng tôi xây dựng tính trách nhiệm
cho nhân viên với tư cách quản lý?

Vâng, ở Wufoo, chúng tôi có lời trong 9 tháng
sau khi ra mắt, nên có chia lợi nhuận, được chứ?

Vậy nên cũng khá đơn giản và rõ ràng,

nó sẽ tăng nhiều lần
so với những gì chúng tôi đã có,

và hiệu quả sẽ được đo
dựa trên việc hỗ trợ khách hàng của họ,

trên nhiệm vụ của họ,
và những gì họ nói họ sẽ làm được.

Tôi không thích quy trình, và không thích
đống công cụ để giúp tăng hiệu suất.

Nên thứ duy nhất mà chúng tôi dùng
để mọi người quản lý dự án là danh sách công việc.

Và đó chỉ là một file văn bản
được chia sẻ trên Dropbox.

Mỗi người có tên trong đó, và bạn sẽ thấy
khi họ cập nhật danh sách công việc của họ.

Và mỗi tối mọi người phải cập nhật
mọi việc đã làm trong ngày.

Rồi đến thứ 6,
chúng tôi sẽ xem lướt lại.

"Đây điều tuần trước cậu nói cậu sẽ làm.

Đây là điều cậu thực sự đã làm,
hoặc các vấn đề phát sinh."

Siêu đơn giản phải không?

Nó tạo ra một hình mẫu
trong việc xử lý công việc.

Và tôi không phải lo nghĩ
về việc quản lý họ.

Họ sẽ tự đặt tiêu chí
để đánh giá công việc của chính họ.

Và nó rất đơn giản. Và với những ai
xuất sắc trong việc họ làm,

cách này rất rất hiệu quả.

Và khi có vấn đề,
bạn sẽ rất dễ sa thải người đó.

May là tôi chưa phải
sa thải ai ở Wufoo cả.

Nhưng chúng tôi phải chỉnh sửa hành vi
của mỗi người rất rất nhanh,

vì khi nhìn vào đó:
"Xem này, đây là kiểu hành vi của anh.

Anh chỉ hoàn thành
một phần nhỏ công việc.

Phần lớn anh đều làm xong
vào phút chót ngay trước thứ sáu.

Đó là vấn đề. Anh phải quản lý thời gian
tốt hơn và đây là bằng chứng của việc đó."

Chúng tôi phải phản hồi điều đó với họ,
và vì mọi người trong công ty đều thấy

nên áp lực xã hội
sẽ giúp họ làm điều đó tốt hơn.

Ở đây.

>> Làm sao tuyển được những người

có thể làm việc trong kiểu môi trường giống như vậy?

>> Làm sao để tuyển người có thể làm việc từ xa

và làm việc trong môi trường như vậy?

Rất đơn giản, hãy làm
một dự án nhỏ với họ trước.

Bạn thuê họ,
và họ phải làm việc từ xa.

Ví dụ một dự án
mà họ phải làm mất một tháng.

Tôi có thể làm nhanh hơn trong một tuần,

và hiểu được hiệu quả
làm việc và tự quản lý của họ,

trong một dự án như thế.
Đó là bước đầu tiên.

Chúng tôi không thuê người
chỉ bằng cách phỏng vấn.

Một việc khác mà chúng tôi làm là
quan sát họ hỗ trợ khách hàng.

Vì không có nhiều kỹ sư có kỹ năng
đồng cảm để chịu được áp lực đó.

Nên đôi khi tôi sẽ yêu cầu
họ viết thư chia tay cho tôi.

Trong buổi phỏng vấn,
tôi bảo giả vờ như sắp chia tay,

và bạn có 15 phút
để viết thư tay, bạn sẽ viết gì?

Và bạn sẽ biết kỹ năng viết
của họ cỡ nào, bởi vì

90% việc hỗ trợ khách hàng
là thông báo tin xấu,

kiểu như "Chúng tôi không hỗ trợ tính năng này;
cái này không hoạt động; hoặc nó sẽ không ra mắt"...

Nên mọi người phải đối mặt với việc đó.

>> Một câu nữa nhé?

>> Một câu nữa.
Ngay đây. Đeo kính.

>> Chúng ta có sẵn rất nhiều mánh khóe
và thủ thuật hữu ích cho công ty,

có cái nào không dùng được không?

>> Trong số những mánh khóe và thủ thuật
cho công ty, có cái nào không dùng được không?

Vâng, tôi sẽ nói về một thứ.
Một việc mà hồi đầu chúng tôi làm

để thúc đẩy tinh thần
của chúng tôi là cố gắng...

chúng tôi hiểu chế độ làm việc dồn dập,
và nó rất có hại cho mọi người.

Ví dụ ở phần đăng ký thành viên,
bạn muốn mọi người ở lại lâu dài

và thông thường trò chơi điện tử rất dồn dập,

như bạn có thời hạn
và cứ tăng lên mỗi 2 tuần,

và bạn phải bắt kịp thời hạn,
thật sự rất mệt mỏi.

Thế nên, dù khi đó
bạn có thể tăng hiệu suất lên

nhưng thời gian hồi phục cho mọi người
còn nhiều hơn hiệu suất đã tăng thêm.

Và ở một công ty mà mọi người
đều hỗ trợ khách hàng

và liên tục ra tính năng mới,
bạn không có thời gian hồi phục.

Chúng tôi nghĩ: Okay,
chúng ta muốn đưa kỳ nghỉ công ty

thành một phần của Wufoo
để thưởng cho người dùng hàng năm.

Vậy nếu dịp nghỉ này dùng để hồi phục,
thì có thể chạy một đợt nước rút

trước khi kỳ nghỉ diễn ra. Và chúng tôi
chỉ hỗ trợ khách hàng với một nhóm người như vậy.

Và, cách chúng tôi...
chế độ làm việc dồn dập đầu tiên là

chỉ có 3 người sáng lập,
và mỗi người rút thăm chọn 10 việc cần làm,

mà khá là căng thẳng,
và người đầu tiên làm xong 7 việc sẽ thắng.

Và người cuối cùng hoàn thành 7 việc

sẽ trở thành...
chúng tôi gọi là culi.

Và culi nghĩa là bạn phải xách hành lý,
bưng đồ uống trong kỳ nghỉ của công ty.

Chúng tôi đã làm vậy.
Và trong thời gian đó,

mọi người đều rất hào hứng
và lên tinh thần,

và người thắng sẽ được chọn
nơi đi nghỉ cho năm tiếp theo.

Rồi đột nhiên Ryan đã ước đoán
sai lầm khối lượng công việc,

và nhanh chóng nhận ra:
"Mình thua cái chắc rồi."

Và cậu ấy kiểu:
"Tớ bỏ cuộc."

Và cậu ấy dừng luôn. Nên chế độ dồn dập
trở thành chế độ trơ với cậu ấy

vì cậu ấy biết mình sẽ thua
và mất hết tinh thần.

Nên kết quả là chúng tôi quyết định
sẽ không lặp lại kiểu đó nữa.

Nên, đó là ý tưởng khá hay khi nói,
nhưng chúng tôi sẽ không làm.

Rồi. Cảm ơn rất nhiều. Các bạn có thể email
cho tôi tại: [e-mail].