İşler daha karmaşık hale geldikçe, sadeleştirmek için 6 kural

İnsanlar işyerinde kendilerini neden böylesine mutsuz ve ilgisiz hissediyorlar? Çünkü bugünün şirketleri giderek artan ve baş döndürücü şekilde karmaşık- ve geleneksel yönetim dayanakları artık geçersiz, diye belirtiyor Yves Morieux. Bu yüzden, bu karmaşık ortamdaki karşılıklı bağımlılıkları yönetmenin her bir çalışanın görevi olduğunu söylüyor. Morieux, bu enerjik konuşmada, "akıllı yalınlık" için altı kural öneriyor. (Birinci kural: İş arkadaşlarınızın gerçekte ne yaptığını anlayın.)

Son yılları

iki muammayı çözmeyi çalışmakla geçirdim:

Verimlilik çalıştığım bütün şirketlerde

neden bu kadar hayal kırıklığına uğratıyor?

500'den fazla şirketle çalıştım.

Bütün teknolojik ilerlemelere rağmen--

bilgisayarlar, B.T., iletişim, telekomünikasyon,

internet.

İki numaralı muamma:

Niye böylesine az ilgi duyuluyor işe?

İnsanlar neden bu kadar mutsuz,

hatta aktif olarak kopuk?

İş arkadaşlarının ilgisini azaltıyorlar.

Şirketlerinin çıkarına aykırı davranıyorlar.

Her türlü birleştirici etkinliğe rağmen,

kutlamalar, çalışan inisiyatifleri,

liderlik geliştirme programları,

yöneticilere ekiplerini nasıl daha iyi
motive edeceklerini öğretmek için.

Başlangıçta, tavuk ve yumurta olayının

olduğunu düşündüm:

İnsanların ilgisi az olduğu için, az verimliler.

Ya da tam tersi, az verimli oldukları için,

daha fazla baskı uyguluyoruz ve daha az ilgili oluyorlar.

Ancak analizlerimizi yaparken,

bu iki meselenin,

aslında, yönetimin temel prensiplerine bağlantılı olan

ortak temel bir nedeni olduğunu fark ettik.

Organize edişimiz iki payandaya dayanıyor.

Katı- yapı, süreçler, sistemler.

Yumuşak-

hisler, duygular, insanlar arası ilişkiler, özellikler, kişilikler.

Ve ne zaman bir şirket

yeniden organize olsa, yeniden yapılansa, yeniden düzenlense,

kültürel değişim programından geçse,

bu iki dayanağı seçer.

Şimdi, bunları süzgeçten geçirmeye çalışıyoruz,

birleştirmeye çalışıyoruz.

Asıl mesele ise --

ve bu o iki muammaya da cevaptır --

bu prensipler geçersizdir.

İş kitaplarında okuduğunuz herşey

hem birine hem diğerine dayanır

ya da kombinasyonlarına.

Bunlar artık geçersiz.

İşin yeni karmaşıklığı karşısında,

bu yaklaşımları kullanmaya çalıştığınız zaman

bunlar nasıl çalışır?

Katı yaklaşım, esas olarak stratejiden,

gereksinimlerden, yapılardan, süreçlerden,
sistemlerden, APG'lerden, karnelerden,

komitelerden, genel müdürlüklerden,
merkezlerden, kümelerden

ve benzerlerinden başlamaktır.

Bütün o matrisleri, teşvikleri, komiteleri,
ara ofisleri ve arayüzleri unuttum.

Kısaca solda olan,

daha fazla karmaşıklığa, yeni iş karmaşıklığına sahip olunması.

Kaliteye, maliyete, güvenirliğe, hıza ihtiyacımız var.

Ve ne zaman yeni bir gereksinim olsa,

aynı yaklaşımı benimsiyoruz.

Özel yapılanmış süreçli sistemler yaratıyoruz,

esasen yeni iş karmaşıklığıyla başa çıkabilmek adına.

Katı yaklaşım organizasyonlarda

sadece karmaşa yaratır.

Bir örneği ele alalım.

Bir otomotiv şirketinde, mühendislik bölümü

beş boyutlu bir matris.

Matrisin herhangi bir hücresini açarsanız,

diğer bir 20-boyutlu matrisle karşılaşırsınız.

Bay Gürültü, Bay Benzin Tüketimi,

Bay Çatışmayı Önleyici Özellikler'iniz var.

Her bir yeni gereksinim için,

o işe adanmış bir fonksiyonunuz var,

mühendisleri yeni gereksinimlerle

uyumlu hale getirmekten sorumlu.

Yeni gereksinim ortaya çıktığı zaman ne olur?

Birkaç yıl önce, pazarda yeni bir

gereksinim ortaya çıktı :

Garanti süresinin uzunluğu.

Bu sebeple yeni gereksinim onarılabilirlik,

arabaları kolay tamir edilir yapmak.

Aksi taktirde, arabayı farları tamir etmek
üzere tamirhaneye getirdiğinizde,

eğer farlara ulaşmak için motoru

sökmek zorunda kalıyorsanız,

araba tamirhanede iki saat kalmak yerine

bir hafta kalıyor ve garanti bütçesi fırlıyor.

O zaman, katı yaklaşımı kullanarak çözüm nasıldı?

Eğer onarılabilirlik yeni bir gereksinim ise,

çözüm yeni bir fonksiyon yaratmak,

Bay Onarılabilirlik.

Ve Bay Onarılabilirlik, onarılabilirlik sürecini yaratır.

Bir onarılabilirlik karnesiyle, bir onarılabilirlik matrisiyle

ve en son olarak da onarılabilirlik teşviğiyle.

Bu da, diğer 25 APG'nin üzerine gelmiş oldu.

Bu insanların yüzde kaçı değişken ücretli?

En fazla yüzde yirmisi, 26 APG'ye bölününce,

onarılabilirlik yüzde 0,8 fark yaratıyor.

Eylemlerinde ne gibi bir değişikliğe neden oldu bu,

yani kısaca tercihlerinde? Sıfır.

Ancak sıfır etki için neler oldu?
Bay Onarılabilirlik, süreç,

karne, değerlendirme, diğer 25 koordinatörle koordinasyon,

sıfır etki elde etmek için.

Şimdi, yeni iş karmaşıklığı karşısında,

tek çözüm, rapor veren çizgilerle beraber

kutular çizmek değil.

Esasen bu, etkileşimdir.

Yolların birarada nasıl çalıştığıdır.

Bağlantılar, etkileşimler, sinapslar.

Kutuların iskeleti değildir, uyabilirlik ve aklın

sinir sistemidir.

Yani, buna kısaca işbirliği denebilir.

Ne zaman insanlar işbirliği içine girse,

daha az kaynak kullanırlar, herşeyde.

Yani, onarılabilirik meselesi,

bir işbirliği sorunu.

Araba tasarladığınızda, lütfen

satış sonrası tamirhanelerde arabayı
tamir edenlerin ihtiyaçlarını

göz önüne alın.

İşbirliği yapmadığımızda, daha fazla zamana,

daha fazla ekipmana, daha fazla sisteme,
daha fazla ekibe ihtiyacımız var.

İhtiyacımız var--

Satınalma, tedarik zinciri,
üretim işbirliği yapmadığında,

daha fazla stok, daha fazla envanter,
daha fazla işletme sermayesine ihtiyacımız var.

Bunu kim ödeyecek?

Hissedarlar? Müşteriler?

Hayır, bunu red edecekler.

Peki geriye kim kaldı? Çalışanlar,

işbirliğinin eksikliğini kendi aşırı bireysel çabalarıyla,

telafi etmek zorunda kalacaklar.

Stres, tükenme, bıkkınlık, kazalar.

İlgisiz olmalarına şaşmamalı.

Katı ve yumuşak işbirliğini geliştirmek için ne denemeli?

Katı: Bankalarda, arka ofis ve ön ofis arasında

bir sorun olunca,

işbirliği yapmazlar. Çözüm nedir?

Ara ofis yaratırlar.

Bir yıl sonra ne olur?

Arka ve ön arasında bir sorun olması yerine,

artık iki sorunum olur.

Arka ve orta arasında

ve ortayla ön arasında.

Artı, bir de ara ofisin maliyetini ödemek zorundayım.

Katı yaklaşım işbirliği geliştirmeye müsait değildir.

Sadece yeni kutular ekleyebilir, iskelete yeni kemikler.

Yumuşak yaklaşım:

İnsanları işbirliğine yönlendirmek için,
birbirlerini sevmelerini sağlamamız lazım.

Bireyler arası duyguları geliştirmek,

insanlar daha fazla birbirini severse,
daha çok işbirliği yaparlar.

Bu tamamen yanlış.

Aslında tam tersi etkiliyor.

Bakın, evde iki tane televizyonum var. Neden?

Kısaca karımla işbirliği yapmak zorunda kalmamak için.

(Gülüşmeler)

Karımı fedakârlığa zorlamamak için.

Ve karımı fedakârlığa zorlamak istemememin nedeni,

elbette ki karımı seviyor olmam.

Eğer karımı sevmeseydim, bir televizyon yeterli olurdu:

En sevdiğim futbol maçını seyredeceksin,

eğer mutlu değilsen, bir kitap ya da kapıya ne dersin?

(Gülüşmeler)

Birbirimizi ne kadar seversek,

zor fedakârlıklar yükleyerek
ilişkimizi zora sokabilecek olan

daha fazla gerçek işbirliğinden o kadar çok kaçınırız.

Ve ikinci bir televizyon alırız ya da

kararı tahkim için yukarı havale ederiz.

Elbette, bu yaklaşımlar geçersizdir.

Karmaşıklıkla başa çıkabilmek için,
alışılmışın dışında bir sistemi geliştirmek için,

basit kurallara dayalı akıllı yalınlık yaklaşımı dediğimiz

şeyi yarattık.

Bir numaralı basit kural:

Diğerlerinin ne yaptığını anla.

Gerçek işleri nedir?

Gerçek içeriği anlamak için kutuların ötesine,

iş tanımlarının, kutunun yüzeyinin

ötesine gitmemiz lazım.

Ben, tasarımcı olarak, eğer buraya bir kablo koyarsam,

biliyorum ki bu şu anlama gelecek,

farlara erişmek için motoru sökmek zorunda kalacağız.

İkincisi, entegratörleri desteklemek zorundasınız.

Entegratörler ara ofisler değildir, yöneticilerdir,

desteklediğiniz mevcut yöneticiler,

ki böylece diğerlerine işbirliği yaptırmak için,

güçleri ve ilgileri olur.

Yöneticilerinizi entegratör olmaları için nasıl desteklersiniz?

Katmanları ortadan kaldırarak.

Çok fazla katman olunca,

insanlar eylemden uzaklaşır,

bu sebeple APG'lere, matrislere ihtiyaç duyarlar,

gerçekler için zayıf vekillere ihtiyaç duyarlar.

Gerçeği anlamazlar

ve matris APG'lerin karmaşıklığını eklerler.

Kuralları kaldırarak -- daha büyüdükçe,

daha fazla entegratöre ihtiyaç duyarız,

bu sebeple yöneticilere takdire bağlı güç vermek için

daha az kurala sahip olmalıyız.

Ve tam tersini yapıyoruz--

daha büyüdükçe, daha fazla kural yaratıyoruz.

Ve Britannica Ansiklopedisi kadar kuralla başbaşa kalıyoruz.

Gücün miktarını artırmak zorundasınız,

ki böylece kendi sağduyularını, akıllarını kullanmaları için

herkese yetki verebilesiniz.

İnsanlara daha fazla kart vermek zorundasınız,

ki böylece ciddi sayıda kartları olsun,

işbirliği yapmak için risk almak için,

izolasyondan çıkmak için.

Aksi taktirde, kendilerini çekeceklerdir. İlgisiz kalacaklardır.

Bu kurallar, oyun teorisinden geliyor

ve örgütsel sosyolojiden.

Geleceğin gölgesini artırabilirsiniz.

İnsanlara eylemlerinin sonuçlarını gösterecek

geri besleme döngüleri yaratın.

Bu, otomotiv şirketinin Bay Onarılabilirlik'in
hiçbir etkisinin olmadığını gördüklerinde

yapmış olduğu şeydi.

Tasarım mühendislerine şunu söylediler:

Şimdi, üç yıl sonra, yeni araba pazara çıktığında,

satış sonrası ağa geçeceksiniz ve

garanti bütçesinden sorumlu olacaksınız

ve eğer garanti bütçesi fırlarsa,

sizin yüzünüzde patlayacak. (Gülüşmeler)

Yüzde 0,8 değişken ücretten çok daha etkili.

Aynı zamanda kendimize yeter hale getiren tamponları kaldırarak,

karşılıklı ilişkileri de artırmak zorundasınız.

Bu tamponları kaldırdığınızda,

sen beni burnumdan tutarsın, ben de seni kulağından.

İşbirliği yaparız.

İkinci televizyonu kaldırın.

İş yerinde pek çok ikinci televizyon vardır,

değer yaratmazlar,

sadece işlevsiz bir kendine yeterlilik sağlarlar.

İşbirliği yapanları ödüllendirmeniz

ve işbirliği yapmayanları suçlamanız lazım.

Lego Grup'un Genel Müdürü

Jorgen Vig Knudstorp bunu harika bir şekilde kullanır.

Der ki, suçlamak hatalar için değildir,

yardım etme ya da yardım isteme
konusundaki başarısızlığınız içindir.

Bu, herşeyi değiştirir.

Gerçek zayıflıklarım, gerçek tahminlerim hakkında

birdenbire şeffaf olmak benim işime gelir,

çünkü bilirim ki eğer başarısız olursam suçlanmayacağım,

yardım etme ya da yardım isteme
konusunda başarısız olmak dışında.

Bunu yapınca, örgütsel plan üzerinde,

pek çok etkisi olur.

Kutuları, kesikli çizgileri, tam çizgileri çizmeyi bırakırsınız;

etkileşimlerine bakarsınız.

Kullandığımız finansal politikalar üzerinde

pek çok etkisi vardır.

İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları üzerinde.

Bunu yapınca, karmaşıklığı,

yeni iş karmaşıklığını,

komplike hale gelmeden yönetebilirsiniz.

Daha düşük maliyetle daha fazla değer yaratırsınız.

İş yerinde performans ve memnuniyeti aynı anda iyileştirirsiniz,

çünkü her iki karmaşıklığa da mani olan

temel nedeni kaldırdınız.

Bu sizin savaşınız, iş liderleri.

Gerçek savaş, rakiplere karşı değildir.

Bu saçmalıktır, çok soyut.

Savaşmak için rakiplerle ne zaman karşılaşırız?

Gerçek savaş kendimizledir,

bürokrasimizle, karmaşıklığımızla.

Sadece siz savaşabilirsiniz, siz yapabilirsiniz.

Teşekkürler.

(Alkış)