0:00:00.739,0:00:02.739
Son yılları

0:00:02.739,0:00:05.398
iki muammayı çözmeyi çalışmakla geçirdim:

0:00:05.398,0:00:09.759
Verimlilik çalıştığım bütün şirketlerde

0:00:09.759,0:00:11.641
neden bu kadar hayal kırıklığına uğratıyor?

0:00:11.641,0:00:15.335
500'den fazla şirketle çalıştım.

0:00:15.335,0:00:17.780
Bütün teknolojik ilerlemelere rağmen--

0:00:17.780,0:00:21.072
bilgisayarlar, B.T., iletişim, telekomünikasyon,

0:00:21.072,0:00:23.433
internet.

0:00:23.433,0:00:24.831
İki numaralı muamma:

0:00:24.831,0:00:27.863
Niye böylesine az ilgi duyuluyor işe?

0:00:27.863,0:00:29.967
İnsanlar neden bu kadar mutsuz,

0:00:29.967,0:00:33.617
hatta aktif olarak kopuk?

0:00:33.617,0:00:35.141
İş arkadaşlarının ilgisini azaltıyorlar.

0:00:35.141,0:00:39.872
Şirketlerinin çıkarına aykırı davranıyorlar.

0:00:39.872,0:00:43.976
Her türlü birleştirici etkinliğe rağmen,

0:00:43.976,0:00:47.973
kutlamalar, çalışan inisiyatifleri,

0:00:47.973,0:00:50.572
liderlik geliştirme programları,

0:00:50.572,0:00:54.956
yöneticilere ekiplerini nasıl daha iyi[br]motive edeceklerini öğretmek için.

0:00:54.956,0:00:56.694
Başlangıçta, tavuk ve yumurta olayının

0:00:56.694,0:00:58.663
olduğunu düşündüm:

0:00:58.663,0:01:01.215
İnsanların ilgisi az olduğu için, az verimliler.

0:01:01.215,0:01:03.452
Ya da tam tersi, az verimli oldukları için,

0:01:03.452,0:01:05.643
daha fazla baskı uyguluyoruz ve daha az ilgili oluyorlar.

0:01:05.643,0:01:07.511
Ancak analizlerimizi yaparken,

0:01:07.511,0:01:09.432
bu iki meselenin,

0:01:09.432,0:01:10.815
aslında, yönetimin temel prensiplerine bağlantılı olan

0:01:10.815,0:01:15.371
ortak temel bir nedeni olduğunu fark ettik.

0:01:15.371,0:01:18.541
Organize edişimiz iki payandaya dayanıyor.

0:01:18.541,0:01:21.294
Katı- yapı, süreçler, sistemler.

0:01:21.294,0:01:22.518
Yumuşak-

0:01:22.518,0:01:27.973
hisler, duygular, insanlar arası ilişkiler, özellikler, kişilikler.

0:01:27.973,0:01:29.445
Ve ne zaman bir şirket

0:01:29.445,0:01:33.155
yeniden organize olsa, yeniden yapılansa, yeniden düzenlense,

0:01:33.155,0:01:35.603
kültürel değişim programından geçse,

0:01:35.603,0:01:37.633
bu iki dayanağı seçer.

0:01:37.633,0:01:39.682
Şimdi, bunları süzgeçten geçirmeye çalışıyoruz,

0:01:39.682,0:01:41.578
birleştirmeye çalışıyoruz.

0:01:41.578,0:01:43.206
Asıl mesele ise --

0:01:43.206,0:01:45.243
ve bu o iki muammaya da cevaptır --

0:01:45.243,0:01:48.177
bu prensipler geçersizdir.

0:01:48.177,0:01:50.859
İş kitaplarında okuduğunuz herşey

0:01:50.859,0:01:52.524
hem birine hem diğerine dayanır

0:01:52.524,0:01:53.791
ya da kombinasyonlarına.

0:01:53.791,0:01:55.105
Bunlar artık geçersiz.

0:01:55.105,0:01:57.402
İşin yeni karmaşıklığı karşısında,

0:01:57.402,0:01:59.689
bu yaklaşımları kullanmaya çalıştığınız zaman

0:01:59.689,0:02:01.837
bunlar nasıl çalışır?

0:02:01.837,0:02:04.834
Katı yaklaşım, esas olarak stratejiden,

0:02:04.834,0:02:08.463
gereksinimlerden, yapılardan, süreçlerden,[br]sistemlerden, APG'lerden, karnelerden,

0:02:08.463,0:02:11.340
komitelerden, genel müdürlüklerden,[br]merkezlerden, kümelerden

0:02:11.340,0:02:12.450
ve benzerlerinden başlamaktır.

0:02:12.450,0:02:17.881
Bütün o matrisleri, teşvikleri, komiteleri,[br]ara ofisleri ve arayüzleri unuttum.

0:02:17.881,0:02:19.876
Kısaca solda olan,

0:02:19.876,0:02:23.140
daha fazla karmaşıklığa, yeni iş karmaşıklığına sahip olunması.

0:02:23.140,0:02:27.427
Kaliteye, maliyete, güvenirliğe, hıza ihtiyacımız var.

0:02:27.427,0:02:29.813
Ve ne zaman yeni bir gereksinim olsa,

0:02:29.813,0:02:31.292
aynı yaklaşımı benimsiyoruz.

0:02:31.292,0:02:34.405
Özel yapılanmış süreçli sistemler yaratıyoruz,

0:02:34.405,0:02:37.643
esasen yeni iş karmaşıklığıyla başa çıkabilmek adına.

0:02:37.643,0:02:41.382
Katı yaklaşım organizasyonlarda

0:02:41.382,0:02:43.220
sadece karmaşa yaratır.

0:02:43.220,0:02:44.798
Bir örneği ele alalım.

0:02:44.798,0:02:47.694
Bir otomotiv şirketinde, mühendislik bölümü

0:02:47.694,0:02:49.486
beş boyutlu bir matris.

0:02:49.486,0:02:51.518
Matrisin herhangi bir hücresini açarsanız,

0:02:51.518,0:02:54.531
diğer bir 20-boyutlu matrisle karşılaşırsınız.

0:02:54.531,0:02:57.394
Bay Gürültü, Bay Benzin Tüketimi,

0:02:57.394,0:02:59.352
Bay Çatışmayı Önleyici Özellikler'iniz var.

0:02:59.352,0:03:01.182
Her bir yeni gereksinim için,

0:03:01.182,0:03:03.057
o işe adanmış bir fonksiyonunuz var,

0:03:03.057,0:03:05.846
mühendisleri yeni gereksinimlerle

0:03:05.846,0:03:07.394
uyumlu hale getirmekten sorumlu.

0:03:07.394,0:03:09.993
Yeni gereksinim ortaya çıktığı zaman ne olur?

0:03:09.993,0:03:12.085
Birkaç yıl önce, pazarda yeni bir

0:03:12.085,0:03:13.932
gereksinim ortaya çıktı :

0:03:13.932,0:03:16.083
Garanti süresinin uzunluğu.

0:03:16.083,0:03:19.018
Bu sebeple yeni gereksinim onarılabilirlik,

0:03:19.018,0:03:20.518
arabaları kolay tamir edilir yapmak.

0:03:20.518,0:03:24.524
Aksi taktirde, arabayı farları tamir etmek[br]üzere tamirhaneye getirdiğinizde,

0:03:24.524,0:03:26.781
eğer farlara ulaşmak için motoru

0:03:26.781,0:03:28.110
sökmek zorunda kalıyorsanız,

0:03:28.110,0:03:30.549
araba tamirhanede iki saat kalmak yerine

0:03:30.549,0:03:33.436
bir hafta kalıyor ve garanti bütçesi fırlıyor.

0:03:33.436,0:03:36.381
O zaman, katı yaklaşımı kullanarak çözüm nasıldı?

0:03:36.381,0:03:39.431
Eğer onarılabilirlik yeni bir gereksinim ise,

0:03:39.431,0:03:41.520
çözüm yeni bir fonksiyon yaratmak,

0:03:41.520,0:03:43.693
Bay Onarılabilirlik.

0:03:43.693,0:03:47.636
Ve Bay Onarılabilirlik, onarılabilirlik sürecini yaratır.

0:03:47.636,0:03:51.494
Bir onarılabilirlik karnesiyle, bir onarılabilirlik matrisiyle

0:03:51.494,0:03:54.308
ve en son olarak da onarılabilirlik teşviğiyle.

0:03:54.308,0:03:58.072
Bu da, diğer 25 APG'nin üzerine gelmiş oldu.

0:03:58.072,0:04:01.578
Bu insanların yüzde kaçı değişken ücretli?

0:04:01.578,0:04:05.405
En fazla yüzde yirmisi, 26 APG'ye bölününce,

0:04:05.405,0:04:09.502
onarılabilirlik yüzde 0,8 fark yaratıyor.

0:04:09.502,0:04:11.562
Eylemlerinde ne gibi bir değişikliğe neden oldu bu,

0:04:11.562,0:04:14.184
yani kısaca tercihlerinde? Sıfır.

0:04:14.184,0:04:17.849
Ancak sıfır etki için neler oldu?[br]Bay Onarılabilirlik, süreç,

0:04:17.849,0:04:22.522
karne, değerlendirme, diğer 25 koordinatörle koordinasyon,

0:04:22.522,0:04:24.418
sıfır etki elde etmek için.

0:04:24.418,0:04:26.959
Şimdi, yeni iş karmaşıklığı karşısında,

0:04:26.959,0:04:29.896
tek çözüm, rapor veren çizgilerle beraber

0:04:29.896,0:04:32.322
kutular çizmek değil.

0:04:32.322,0:04:35.407
Esasen bu, etkileşimdir.

0:04:35.407,0:04:37.978
Yolların birarada nasıl çalıştığıdır.

0:04:37.978,0:04:42.710
Bağlantılar, etkileşimler, sinapslar.

0:04:42.710,0:04:47.213
Kutuların iskeleti değildir, uyabilirlik ve aklın

0:04:47.213,0:04:50.250
sinir sistemidir.

0:04:50.250,0:04:53.150
Yani, buna kısaca işbirliği denebilir.

0:04:53.150,0:04:55.689
Ne zaman insanlar işbirliği içine girse,

0:04:55.689,0:04:59.617
daha az kaynak kullanırlar, herşeyde.

0:04:59.617,0:05:02.149
Yani, onarılabilirik meselesi,

0:05:02.149,0:05:04.901
bir işbirliği sorunu.

0:05:04.901,0:05:07.102
Araba tasarladığınızda, lütfen

0:05:07.112,0:05:10.830
satış sonrası tamirhanelerde arabayı[br]tamir edenlerin ihtiyaçlarını

0:05:10.830,0:05:13.937
göz önüne alın.

0:05:13.937,0:05:16.554
İşbirliği yapmadığımızda, daha fazla zamana,

0:05:16.554,0:05:20.461
daha fazla ekipmana, daha fazla sisteme,[br]daha fazla ekibe ihtiyacımız var.

0:05:20.461,0:05:21.668
İhtiyacımız var--

0:05:21.708,0:05:25.427
Satınalma, tedarik zinciri,[br]üretim işbirliği yapmadığında,

0:05:25.427,0:05:28.205
daha fazla stok, daha fazla envanter,[br]daha fazla işletme sermayesine ihtiyacımız var.

0:05:28.205,0:05:30.146
Bunu kim ödeyecek?

0:05:30.146,0:05:32.108
Hissedarlar? Müşteriler?

0:05:32.108,0:05:33.439
Hayır, bunu red edecekler.

0:05:33.439,0:05:36.248
Peki geriye kim kaldı? Çalışanlar,

0:05:36.248,0:05:38.956
işbirliğinin eksikliğini kendi aşırı bireysel çabalarıyla,

0:05:38.956,0:05:42.276
telafi etmek zorunda kalacaklar.

0:05:42.276,0:05:45.944
Stres, tükenme, bıkkınlık, kazalar.

0:05:45.944,0:05:48.768
İlgisiz olmalarına şaşmamalı.

0:05:48.768,0:05:52.565
Katı ve yumuşak işbirliğini geliştirmek için ne denemeli?

0:05:54.745,0:05:57.195
Katı: Bankalarda, arka ofis ve ön ofis arasında

0:05:57.195,0:06:00.255
bir sorun olunca,

0:06:00.255,0:06:02.345
işbirliği yapmazlar. Çözüm nedir?

0:06:02.345,0:06:05.440
Ara ofis yaratırlar.

0:06:05.440,0:06:07.476
Bir yıl sonra ne olur?

0:06:07.476,0:06:09.484
Arka ve ön arasında bir sorun olması yerine,

0:06:09.484,0:06:10.838
artık iki sorunum olur.

0:06:10.838,0:06:11.961
Arka ve orta arasında

0:06:11.961,0:06:14.177
ve ortayla ön arasında.

0:06:14.177,0:06:16.642
Artı, bir de ara ofisin maliyetini ödemek zorundayım.

0:06:16.642,0:06:19.900
Katı yaklaşım işbirliği geliştirmeye müsait değildir.

0:06:19.900,0:06:24.336
Sadece yeni kutular ekleyebilir, iskelete yeni kemikler.

0:06:24.336,0:06:25.971
Yumuşak yaklaşım:

0:06:25.971,0:06:29.800
İnsanları işbirliğine yönlendirmek için,[br]birbirlerini sevmelerini sağlamamız lazım.

0:06:29.800,0:06:31.494
Bireyler arası duyguları geliştirmek,

0:06:31.494,0:06:34.450
insanlar daha fazla birbirini severse,[br]daha çok işbirliği yaparlar.

0:06:34.450,0:06:36.221
Bu tamamen yanlış.

0:06:36.221,0:06:38.621
Aslında tam tersi etkiliyor.

0:06:38.621,0:06:41.037
Bakın, evde iki tane televizyonum var. Neden?

0:06:41.037,0:06:43.909
Kısaca karımla işbirliği yapmak zorunda kalmamak için.

0:06:43.909,0:06:45.549
(Gülüşmeler)

0:06:45.549,0:06:48.453
Karımı fedakârlığa zorlamamak için.

0:06:48.453,0:06:52.463
Ve karımı fedakârlığa zorlamak istemememin nedeni,

0:06:52.463,0:06:55.130
elbette ki karımı seviyor olmam.

0:06:55.130,0:06:58.355
Eğer karımı sevmeseydim, bir televizyon yeterli olurdu:

0:06:58.355,0:07:00.850
En sevdiğim futbol maçını seyredeceksin,

0:07:00.850,0:07:03.405
eğer mutlu değilsen, bir kitap ya da kapıya ne dersin?

0:07:03.405,0:07:04.608
(Gülüşmeler)

0:07:04.608,0:07:06.489
Birbirimizi ne kadar seversek,

0:07:06.489,0:07:09.102
zor fedakârlıklar yükleyerek[br]ilişkimizi zora sokabilecek olan

0:07:09.102,0:07:13.276
daha fazla gerçek işbirliğinden o kadar çok kaçınırız.

0:07:13.276,0:07:16.283
Ve ikinci bir televizyon alırız ya da

0:07:16.283,0:07:19.207
kararı tahkim için yukarı havale ederiz.

0:07:19.207,0:07:23.916
Elbette, bu yaklaşımlar geçersizdir.

0:07:23.916,0:07:27.699
Karmaşıklıkla başa çıkabilmek için,[br]alışılmışın dışında bir sistemi geliştirmek için,

0:07:27.699,0:07:30.961
basit kurallara dayalı akıllı yalınlık yaklaşımı dediğimiz

0:07:30.961,0:07:32.481
şeyi yarattık.

0:07:32.481,0:07:34.743
Bir numaralı basit kural:

0:07:34.743,0:07:37.768
Diğerlerinin ne yaptığını anla.

0:07:37.768,0:07:39.665
Gerçek işleri nedir?

0:07:39.665,0:07:43.300
Gerçek içeriği anlamak için kutuların ötesine,

0:07:43.300,0:07:47.318
iş tanımlarının, kutunun yüzeyinin

0:07:47.318,0:07:50.823
ötesine gitmemiz lazım.

0:07:50.823,0:07:53.531
Ben, tasarımcı olarak, eğer buraya bir kablo koyarsam,

0:07:53.531,0:07:55.534
biliyorum ki bu şu anlama gelecek,

0:07:55.534,0:07:58.100
farlara erişmek için motoru sökmek zorunda kalacağız.

0:07:58.100,0:08:00.948
İkincisi, entegratörleri desteklemek zorundasınız.

0:08:00.948,0:08:04.808
Entegratörler ara ofisler değildir, yöneticilerdir,

0:08:04.808,0:08:06.569
desteklediğiniz mevcut yöneticiler,

0:08:06.569,0:08:09.003
ki böylece diğerlerine işbirliği yaptırmak için,

0:08:09.003,0:08:11.166
güçleri ve ilgileri olur.

0:08:11.166,0:08:14.898
Yöneticilerinizi entegratör olmaları için nasıl desteklersiniz?

0:08:14.898,0:08:16.373
Katmanları ortadan kaldırarak.

0:08:16.373,0:08:17.737
Çok fazla katman olunca,

0:08:17.737,0:08:19.287
insanlar eylemden uzaklaşır,

0:08:19.287,0:08:21.401
bu sebeple APG'lere, matrislere ihtiyaç duyarlar,

0:08:21.401,0:08:25.729
gerçekler için zayıf vekillere ihtiyaç duyarlar.

0:08:25.729,0:08:27.331
Gerçeği anlamazlar

0:08:27.331,0:08:30.431
ve matris APG'lerin karmaşıklığını eklerler.

0:08:30.431,0:08:32.883
Kuralları kaldırarak -- daha büyüdükçe,

0:08:32.883,0:08:34.516
daha fazla entegratöre ihtiyaç duyarız,

0:08:34.516,0:08:36.837
bu sebeple yöneticilere takdire bağlı güç vermek için

0:08:36.837,0:08:40.731
daha az kurala sahip olmalıyız.

0:08:40.731,0:08:41.858
Ve tam tersini yapıyoruz--

0:08:41.858,0:08:44.044
daha büyüdükçe, daha fazla kural yaratıyoruz.

0:08:44.044,0:08:47.294
Ve Britannica Ansiklopedisi kadar kuralla başbaşa kalıyoruz.

0:08:47.294,0:08:49.394
Gücün miktarını artırmak zorundasınız,

0:08:49.394,0:08:52.822
ki böylece kendi sağduyularını, akıllarını kullanmaları için

0:08:52.822,0:08:54.108
herkese yetki verebilesiniz.

0:08:54.108,0:08:56.259
İnsanlara daha fazla kart vermek zorundasınız,

0:08:56.259,0:08:59.616
ki böylece ciddi sayıda kartları olsun,

0:08:59.616,0:09:01.575
işbirliği yapmak için risk almak için,

0:09:01.575,0:09:03.330
izolasyondan çıkmak için.

0:09:03.330,0:09:05.694
Aksi taktirde, kendilerini çekeceklerdir. İlgisiz kalacaklardır.

0:09:05.694,0:09:07.940
Bu kurallar, oyun teorisinden geliyor

0:09:07.940,0:09:10.168
ve örgütsel sosyolojiden.

0:09:10.168,0:09:13.020
Geleceğin gölgesini artırabilirsiniz.

0:09:13.020,0:09:15.921
İnsanlara eylemlerinin sonuçlarını gösterecek

0:09:15.921,0:09:18.522
geri besleme döngüleri yaratın.

0:09:18.522,0:09:22.186
Bu, otomotiv şirketinin Bay Onarılabilirlik'in[br]hiçbir etkisinin olmadığını gördüklerinde

0:09:22.186,0:09:23.256
yapmış olduğu şeydi.

0:09:23.256,0:09:24.891
Tasarım mühendislerine şunu söylediler:

0:09:24.891,0:09:29.586
Şimdi, üç yıl sonra, yeni araba pazara çıktığında,

0:09:29.586,0:09:32.530
satış sonrası ağa geçeceksiniz ve

0:09:32.530,0:09:34.905
garanti bütçesinden sorumlu olacaksınız

0:09:34.905,0:09:38.284
ve eğer garanti bütçesi fırlarsa,

0:09:38.284,0:09:40.951
sizin yüzünüzde patlayacak. (Gülüşmeler)

0:09:40.951,0:09:46.892
Yüzde 0,8 değişken ücretten çok daha etkili.

0:09:46.892,0:09:50.614
Aynı zamanda kendimize yeter hale getiren tamponları kaldırarak,

0:09:50.614,0:09:54.329
karşılıklı ilişkileri de artırmak zorundasınız.

0:09:54.329,0:09:56.801
Bu tamponları kaldırdığınızda,

0:09:56.801,0:09:59.798
sen beni burnumdan tutarsın, ben de seni kulağından.

0:09:59.798,0:10:01.180
İşbirliği yaparız.

0:10:01.180,0:10:02.720
İkinci televizyonu kaldırın.

0:10:02.720,0:10:04.964
İş yerinde pek çok ikinci televizyon vardır,

0:10:04.964,0:10:06.265
değer yaratmazlar,

0:10:06.265,0:10:10.953
sadece işlevsiz bir kendine yeterlilik sağlarlar.

0:10:10.953,0:10:13.382
İşbirliği yapanları ödüllendirmeniz

0:10:13.382,0:10:15.061
ve işbirliği yapmayanları suçlamanız lazım.

0:10:15.061,0:10:18.130
Lego Grup'un Genel Müdürü

0:10:18.130,0:10:20.953
Jorgen Vig Knudstorp bunu harika bir şekilde kullanır.

0:10:20.953,0:10:23.858
Der ki, suçlamak hatalar için değildir,

0:10:23.858,0:10:28.393
yardım etme ya da yardım isteme[br]konusundaki başarısızlığınız içindir.

0:10:28.393,0:10:30.772
Bu, herşeyi değiştirir.

0:10:30.772,0:10:33.292
Gerçek zayıflıklarım, gerçek tahminlerim hakkında

0:10:33.292,0:10:35.332
birdenbire şeffaf olmak benim işime gelir,

0:10:35.332,0:10:37.418
çünkü bilirim ki eğer başarısız olursam suçlanmayacağım,

0:10:37.418,0:10:41.286
yardım etme ya da yardım isteme[br]konusunda başarısız olmak dışında.

0:10:41.286,0:10:44.213
Bunu yapınca, örgütsel plan üzerinde,

0:10:44.213,0:10:47.158
pek çok etkisi olur.

0:10:47.158,0:10:49.576
Kutuları, kesikli çizgileri, tam çizgileri çizmeyi bırakırsınız;

0:10:49.576,0:10:50.966
etkileşimlerine bakarsınız.

0:10:50.966,0:10:53.945
Kullandığımız finansal politikalar üzerinde

0:10:53.945,0:10:55.159
pek çok etkisi vardır.

0:10:55.159,0:10:57.781
İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları üzerinde.

0:10:57.781,0:11:00.205
Bunu yapınca, karmaşıklığı,

0:11:00.205,0:11:01.798
yeni iş karmaşıklığını,

0:11:01.798,0:11:04.731
komplike hale gelmeden yönetebilirsiniz.

0:11:04.731,0:11:08.381
Daha düşük maliyetle daha fazla değer yaratırsınız.

0:11:08.381,0:11:12.955
İş yerinde performans ve memnuniyeti aynı anda iyileştirirsiniz,

0:11:12.955,0:11:15.946
çünkü her iki karmaşıklığa da mani olan

0:11:15.946,0:11:18.854
temel nedeni kaldırdınız.

0:11:18.854,0:11:22.010
Bu sizin savaşınız, iş liderleri.

0:11:22.010,0:11:24.837
Gerçek savaş, rakiplere karşı değildir.

0:11:24.837,0:11:27.258
Bu saçmalıktır, çok soyut.

0:11:27.258,0:11:29.921
Savaşmak için rakiplerle ne zaman karşılaşırız?

0:11:29.921,0:11:32.822
Gerçek savaş kendimizledir,

0:11:32.822,0:11:36.176
bürokrasimizle, karmaşıklığımızla.

0:11:36.176,0:11:39.333
Sadece siz savaşabilirsiniz, siz yapabilirsiniz.

0:11:39.333,0:11:40.690
Teşekkürler.

0:11:40.690,0:11:44.112
(Alkış)