เมื่องานยิ่งซับซ้อนขึ้น กฎ 6 ประการ เพื่อทำให้ง่าย
-
0:01 - 0:03ผมได้ใช้เวลาหลายปีที่ผ่านมา
-
0:03 - 0:05พยายามตอบปริศนาสองข้อ:
-
0:05 - 0:10ทำไมผลิตภาพที่ได้ จึงเป็นที่ผิดหวังมาก
-
0:10 - 0:12ในบริษัททุกแห่งที่ผมทำงาน
-
0:12 - 0:15ผมเคยทำงานมาแล้ว กับบริษัทต่างๆ
มากกว่า 500 บริษัท -
0:15 - 0:18ทั้งๆ ที่เรามีความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีทั้งหลาย --
-
0:18 - 0:21เช่น คอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสื่อสาร
การสื่อสารทางไกล -
0:21 - 0:23อินเทอร์เน็ต
-
0:23 - 0:25ปริศนาข้อที่สอง:
-
0:25 - 0:28ทำไมจึงมีความผูกพันกับงานน้อยมาก
-
0:28 - 0:30ทำไมผู้คนจึงรู้สึกทุกข์ร้อนมาก
-
0:30 - 0:34แม้กระทั่งไม่ผูกพันกับงาน อย่างออกนอกหน้า
-
0:34 - 0:35ไม่ผูกพันกับเพื่อนร่วมงานของตน
-
0:35 - 0:40ปฏิบัติงานขัดกับผลประโยชน์ของบริษัทของตน
-
0:40 - 0:44แม้จะมีงานหรือเหตุการณ์ทั้งหลาย
ที่ให้เข้าไปมีส่วนร่วม -
0:44 - 0:48งานฉลอง การริเริ่มผู้คน
-
0:48 - 0:51โปรแกรมพัฒนาความเป็นผู้นำ เพื่อฝึก
-
0:51 - 0:55ผู้จัดการ เรื่องวิธีการจูงใจทีมงานของเขา ให้ดีขึ้น
-
0:55 - 0:57ในตอนแรก ผมคิดว่ามี
-
0:57 - 0:59ปัญหาเรื่องไก่กับไข่:
-
0:59 - 1:01เพราะว่าผู้คนผูกพันน้อยลง พวกเขาจึงมีผลิตภาพลดลง
-
1:01 - 1:03หรือในทางกลับกัน เพราะว่าพวกเขามีผลิตภาพน้อย
-
1:03 - 1:06เราจึงกดดันมากขึ้น และพวกเขาก็เลยผูกพันน้อยลง
-
1:06 - 1:08แต่ในขณะที่เราทำการวิเคราะห์
-
1:08 - 1:09เราก็ตระหนักว่า มีหนึ่งสาเหตุร่วม ที่เป็นรากของ
-
1:09 - 1:11ปัญหาสองข้อนี้
-
1:11 - 1:15ซึ่งจริงๆ แล้ว สัมพันธ์กับเสาหลักพื้นฐานของการจัดการ
-
1:15 - 1:19วิธีการที่เราจัดตั้งองค์กรนั้น ขึ้นอยู่กับเสาหลักสองต้น
-
1:19 - 1:21ความแข็ง--โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ
-
1:21 - 1:23ความอ่อน --
-
1:23 - 1:28ความรู้สึก อารมณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล
อุปนิสัย บุคลิกภาพ -
1:28 - 1:29และเมื่อใดก็ตามที่บริษัท
-
1:29 - 1:33จัดระบบใหม่ เปลี่ยนโครงสร้างใหม่ ยกเครื่องใหม่
-
1:33 - 1:36หรือเข้าโปรแกรมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม
-
1:36 - 1:38มันก็จะเลือกเสาหลักทั้งสองนี้
-
1:38 - 1:40ตอนนี้ เราพยายามที่จะขัดเกลาทั้งสองหลักนี้
-
1:40 - 1:42เราพยายามที่จะรวมมันเข้าด้วยกัน
-
1:42 - 1:43ปัญหาแท้จริงก็คือ --
-
1:43 - 1:45และนี่คือ คำตอบปริศนาสองข้อนั้น --
-
1:45 - 1:48เสาหลักพวกนี้ล้าสมัยแล้ว
-
1:48 - 1:51ทุกอย่างที่คุณอ่านในหนังสือธุรกิจนั้น มีฐานอยู่บน
-
1:51 - 1:53เสาหนึ่ง หรืออีกเสาหนึ่ง
-
1:53 - 1:54หรือรวมกันทั้งสอง
-
1:54 - 1:55พวกมันล้าสมัยแล้ว
-
1:55 - 1:57พวกมันทำงานอย่างไร
-
1:57 - 2:00เมื่อคุณพยายามใช้วิธีการเหล่านี้
-
2:00 - 2:02ต่อหน้าความซับซ้อนใหม่ๆของธุรกิจ
-
2:02 - 2:05วิธีแข็ง (the hard)ตามหลักแล้ว เป็นวิธีการที่
คุณเริ่มต้นจากกลยุทธ์ -
2:05 - 2:08สิ่งที่จำเป็น โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ
ดัชนีชี้วัด (KPIs) บัตรบันทึกคะแนน (scorecards ) -
2:08 - 2:11คณะกรรมการ กองบัญชาการ ศูนย์กลาง กลุ่ม
-
2:11 - 2:12คุณว่ามาเถอะ
-
2:12 - 2:18ผมไม่สนใจทั้งหมดเกี่ยวกับ มาตราวัด สิ่งที่จูงใจ
คณะกรรมการระบบงานส่วนกลาง (middle offices )
และส่วนต่อประสาน (interfaces) -
2:18 - 2:20โดยพื้นฐานแล้ว อะไรเกิดขึ้นทางซ้ายมือ
-
2:20 - 2:23คุณมีความซับซ้อนมากขึ้น
ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ -
2:23 - 2:27เราต้องการคุณภาพ ค่าใช้จ่าย ความน่าเชื่อถือ ความเร็ว
-
2:27 - 2:30และทุกครั้ง ที่มีสิ่งที่จำเป็นอย่างใหม่
-
2:30 - 2:31เราก็ใช้วิธีการเดิม
-
2:31 - 2:34เราสร้างระบบที่จัดกระบวนโครงสร้างเฉพาะงานขึ้นมา
-
2:34 - 2:38โดยพื้นฐาน ก็เพื่อจัดการกับ
ความซับซ้อนใหม่นั้นของธุรกิจ -
2:38 - 2:41วิธีการแข็ง สร้างความซับซ้อนที่เหมาะสมขึ้นมา
-
2:41 - 2:43ในองค์กรนั้น
-
2:43 - 2:45เราลองมาดูตัวอย่าง
-
2:45 - 2:48บริษัทรถยนต์แห่งหนึ่ง แผนกวิศวกรรม
-
2:48 - 2:49เป็นเมทริกซ์ห้ามิติ
-
2:49 - 2:52ถ้าคุณเปิดเซลล์ใดๆของเมทริกซ์นั้น
-
2:52 - 2:55คุณก็จะพบเมทริกซ์ 20 มิติ อีกอันหนึ่ง
-
2:55 - 2:57คุณก็จะได้ นาย เสียง (Mr. Noise) นาย บริโภคน้ำมัน
(Mr. Petrol Consumption) -
2:57 - 2:59นาย คุณสมบัติป้องกันการชน
(Mr. Anti-Collision Properties) -
2:59 - 3:01สำหรับสิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น
-
3:01 - 3:03คุณได้ภาระกิจเฉพาะ (dedicated function)
-
3:03 - 3:06ทำหน้าที่จัดวิศวกรมามาจัดการ
-
3:06 - 3:07สิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น
-
3:07 - 3:10อะไรเกิดขึ้น เมื่อสิ่งที่ต้องการใหม่ผุดขึ้นมา
-
3:10 - 3:12หลายปีมาแล้ว สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่
-
3:12 - 3:14ปรากฏขึ้นในท้องตลาด:
-
3:14 - 3:16ความยาวของระยะเวลาประกัน
-
3:16 - 3:19ดังนั้น สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่นั้นก็คือ
สามารถซ่อมแซมได้ -
3:19 - 3:21การทำรถยนต์ให้ซ่อมได้ง่าย
-
3:21 - 3:25ถ้าไม่อย่างนั้นแล้ว เมื่อคุณนำรถมาที่อู่
เพื่อซ่อมดวงไฟ -
3:25 - 3:27แต่ถ้าคุณต้องย้ายเครื่องยนต์ออกไป
-
3:27 - 3:28เพื่อให้เข้าถึงไฟดวงนั้น
-
3:28 - 3:31รถคันนั้น ก็จะต้องอยู่ในอู่หนึ่งสัปดาห์
-
3:31 - 3:33แทนที่จะเป็นสองชั่วโมง แล้วงบประกัน
ก็จะระเบิดเพิ่มขึ้น -
3:33 - 3:36แล้วอะไรเป็นวิธีการแก้ปัญหา
โดยใช้แนวทางแบบไม้แข็งในอดีต -
3:36 - 3:39ถ้าการซ่อมแซมได้ เป็นสิ่งที่ต้องการใหม่นั้น
-
3:39 - 3:42การแก้ปัญหาก็คือ เพื่อสร้างหน้าที่ใหม่ขึ้นมา
-
3:42 - 3:44ได้แก่ นาย ซ่อมแซมได้
-
3:44 - 3:48และนายซ่อมแซมได้นี้ ก็จะสร้าง
กระบวนการซ่อมแซมได้ขึ้นมา -
3:48 - 3:51ด้วยบัตรคะแนนที่ให้ซ่อมแซมได้
และด้วยเมทริกที่ให้ซ่อมแซมได้ -
3:51 - 3:54และในที่สุด สิ่งจูงใจในเรื่องการซ่อมแซมได้
-
3:54 - 3:58นั่นมาอยู่บนสุด ของดัชนีชี้วัดอื่นอีก 25 ตัว
-
3:58 - 4:02คนเหล่านี้กี่เปอร์เซ็นต์
เป็นค่าตอบแทนตามผลงาน
(variable compensation) -
4:02 - 4:05อย่างมากที่สุดก็ยี่สิบเปอร์เซ็นต์ หารด้วยดัชนีชี้วัดทั้ง 26 ตัว
-
4:05 - 4:10การซ่อมแซมได้ ทำให้เกิดความแตกต่าง 0.8 เปอร์เซ็นต์
-
4:10 - 4:12มันทำให้เกิดความแตกต่างอะไรขึ้นหรือ
ในการปฏิบัติงานของพวกเขา -
4:12 - 4:14ในการเลือกเพื่อให้ง่ายของพวกเขา ไม่มี เป็นศูนย์
-
4:14 - 4:18แต่อะไรเกิดขึ้นหรือ สำหรับผลกระทบเป็นศูนย์
นายซ่อมได้ กระบวนการ -
4:18 - 4:23บัตรคะแนน การประเมิน การประสานงาน
กับตัวประสานงานทั้ง 25 นั่น -
4:23 - 4:24จึงมีผลกระทบเป็นศูนย์
-
4:24 - 4:27ตอนนี้ ตรงหน้าความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจนั้น
-
4:27 - 4:30การแก้ปัญหา ไม่ใช่เพียงดึงกล่องออกมา
-
4:30 - 4:32พร้อมกับช่องทางการสื่อสาร
-
4:32 - 4:35โดยพื้นฐานแล้ว เป็นการทำงานร่วมกัน
-
4:35 - 4:38วิธีการที่ส่วนต่างๆนั้น ทำงานร่วมกัน
-
4:38 - 4:43การเชื่อมต่อกัน การสื่อสารระหว่างกัน
ช่องว่างระหว่างส่วนต่างๆ -
4:43 - 4:47มันไม่ใช่โครงร่างของกล่องเหล่านั้น
แต่เป็นระบบประสาท -
4:47 - 4:50ของการปรับตัวได้ และความเฉลียวฉลาด
-
4:50 - 4:53ครับ โดยทั่วๆไป คุณอาจเรียกมันว่า การทำงานร่วมกัน
-
4:53 - 4:56เมื่อใดก็ตามที่ผู้คนร่วมมือกัน
-
4:56 - 5:00พวกเขาจะใช้ทรัพยากรน้อยกว่า ในทุกๆสิ่ง
-
5:00 - 5:02ครับ ปัญหาเรื่องการซ่อม
-
5:02 - 5:05เป็นปัญหาการทำงานร่วมกัน
-
5:05 - 5:08เมื่อคุณออกแบบรถยนต์ กรุณาคิดพิจารณาถึง
-
5:08 - 5:11ความจำเป็นของผู้ที่จะซ่อมรถนั้นด้วย
-
5:11 - 5:14ในอู่ซ่อมหลังการขาย
-
5:14 - 5:17เมื่อเราไม่ร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องใช้เวลามากขึ้น
-
5:17 - 5:20อุปกรณ์มากขึ้น ระบบมากขึ้น ทีมงานมากขึ้น
-
5:20 - 5:25เราจำเป็นต้องมี -- เมื่อการเตรียมการ
โซ่อุปทาน (supply chain)
การผลิต ไม่ร่วมมือกัน -
5:25 - 5:28เราจำเป็นต้องมี สต๊อกเพิ่มขึ้น รายการสินค้ามากขึ้น
เงินทุนทีใช้มากกว่า -
5:28 - 5:30ใครจะจ่ายเพื่อสิ่งเหล่านั้นเล่าครับ
-
5:30 - 5:32ผู้ถือหุ้นหรือ ลูกค้าหรือ
-
5:32 - 5:33ไม่ครับ พวกเขาจะปฏิเสธ
-
5:33 - 5:36แล้ว เหลือใครเล่า? ลูกจ้าง
-
5:36 - 5:39ซึ่งต้องจ่ายเงินชดเชย
ด้วยความมานะอุตสาหะอย่างมาก -
5:39 - 5:42ของแต่ละคน ให้กับการขาดความร่วมมือนั้น
-
5:42 - 5:46ความเครียด เหนื่อยล้า พวกเขาก็แพ้ไปเอง
หรืออุบัติเหตุ -
5:46 - 5:49ไม่ต้องสงสัยเลย ว่าทำไมพวกเขาจึงไม่ผูกพันกับงาน
-
5:49 - 5:53ไม้แข็ง และไม้อ่อน พยายามจะสนับสนุน
ความร่วมมืออย่างไร -
5:53 - 5:57ไม้แข็ง: ในธนาคาร เมื่อมีปัญหา
-
5:57 - 6:00ระหว่างงานสนับสนุน (back office)
และงานส่วนหน้า(front office) -
6:00 - 6:02พวกเขาไม่ร่วมมือกัน อะไรคือการแก้ปัญหา
-
6:02 - 6:05พวกเขาก็สร้างงานส่วนกลาง (middle office) ขึ้นมา
-
6:05 - 6:07หนึ่งปีต่อมา เกิดอะไรขึ้น
-
6:07 - 6:09แทนที่จะมีปัญหาเดียว ระหว่างส่วนหลังกับส่วนหน้า
-
6:09 - 6:11ตอนนี้มีสองปัญหา
-
6:11 - 6:12ระหว่างส่วนหลังกับส่วนกลาง
-
6:12 - 6:14และระหว่างส่วนกลางกับส่วนหน้า
-
6:14 - 6:17บวกด้วย ผมต้องจ่ายเงินให้กับส่วนกลาง
-
6:17 - 6:20วิธีไม้แข็ง จึงไม่สามารถเกื้อกูลการร่วมมือกัน
-
6:20 - 6:24มันทำได้เพียงเพิ่มกล่องใหม่เข้าไป
หรือกระดูกชิ้นใหม่เข้าไปในโครงร่าง -
6:24 - 6:26วิธีไม้อ่อน:
-
6:26 - 6:30เพื่อทำให้ผู้คนร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องทำให้
พวกเขาชอบพอกัน -
6:30 - 6:31ปรับปรุงความรู้สึกที่มีต่อกัน ให้ดีขึ้น
-
6:31 - 6:34ถ้าผู้คนชอบพอกัน พวกเขาก็จะร่วมมือกันมากยิ่งขึ้น
-
6:34 - 6:36ผิดทั้งหมด
-
6:36 - 6:39เป็นได้แม้กระทั่ง ต่อต้านอำนาจผลิต
-
6:39 - 6:41ครับ ที่บ้าน ผมมีทีวีสองเครื่อง ทำไมหรือครับ
-
6:41 - 6:44ที่แน่ๆ ไม่ใช่เพื่อต้องร่วมมือกับภรรยาผม
-
6:44 - 6:46(เสียงหัวเราะ)
-
6:46 - 6:48ไม่ใช่เพื่อบังคับ
ให้ภรรยาผมเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง -
6:48 - 6:52และทำไมผมจึงพยายามที่จะไม่บังคับให้ภรรยาผม
เลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง -
6:52 - 6:55แน่ๆ ก็คือ เพราะว่าผมรักภรรยาของผม
-
6:55 - 6:58ถ้าหากผมไม่ได้รักภรรยาของผมแล้ว
ทีวีเครื่องเดียวก็น่าจะพอแล้ว -
6:58 - 7:01คุณก็จะดูรายการฟุตบอลที่คุณชอบ
-
7:01 - 7:03ถ้าคุณไม่มีความสุข ก็หนังสือหรือไม่ก็ประตูนั่นไง
-
7:03 - 7:05(เสียงหัวเราะ)
-
7:05 - 7:06ยิ่งคุณชอบพอกันและกันมากขึ้นเท่าใด
-
7:06 - 7:09คุณก็จะยิ่งหลีกเลี่ยงการร่วมมือกันจริงๆ
-
7:09 - 7:13ซึ่งอาจทำให้ความสัมพันธ์ของเราตึงเครียดขึ้น
ด้วยการบังคับให้เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งที่ยาก -
7:13 - 7:16และเราก็จะเลือกทีวีเครื่องที่สอง หรือไม่เราก็จะขยาย
-
7:16 - 7:19การตัดสินใจในเรื่องข้างบนนั้น
ไปให้อนุญาโตตุลาการชี้ขาด -
7:19 - 7:24ที่แน่ๆ วิธีการเหล่านี้ล้าสมัยแล้ว
-
7:24 - 7:28เพื่อที่จะจัดการกับความซับซ้อน
เพื่อที่จะเพิ่มระบบประสาทเข้าไป -
7:28 - 7:31เราได้สร้างสิ่งที่เราเรียกว่า
วิธีเรียบง่ายแบบฉลาด -
7:31 - 7:32ซึ่งขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์ง่ายๆ
-
7:32 - 7:35กฎง่ายๆหมายเลขหนึ่ง:
-
7:35 - 7:38ให้เข้าใจว่าคนอื่นๆทำอะไร
-
7:38 - 7:40งานที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร
-
7:40 - 7:43เราจำเป็นคิดนอกกรอบ
-
7:43 - 7:47คำอธิบายลักษณะงาน คิดให้เกินกว่าพื้นผิว
-
7:47 - 7:51ของสิ่งที่เราเห็น เพื่อให้เข้าใจเนื้อหาที่แท้จริง
-
7:51 - 7:54ผมเอง คนออกแบบ ถ้าผมเอาลวดใส่ไว้ตรงนี้
-
7:54 - 7:56ผมรู้ว่า มันจะหมายความว่า เราก็จะต้อง
-
7:56 - 7:58ย้ายเครื่องยนต์ออกไป เพื่อให้เข้าถึงดวงไฟ
-
7:58 - 8:01ประการที่สอง คุณจำเป็นต้องทำให้ ผู้รวบรวม (integrators)แข็งแกร่งขึ้น
-
8:01 - 8:05ผู้รวบรวม ไม่ใช่สำนักงานส่วนกลาง
แต่เป็นผู้จัดการ (manager) -
8:05 - 8:07ผู้จัดการที่มีอยู่ ที่คุณจะเสริมแรงพวกเขา
-
8:07 - 8:09เพื่อให้พวกเขามีอำนาจและความสนใจ
-
8:09 - 8:11ที่จะทำให้คนอื่นๆมาร่วมมือกัน
-
8:11 - 8:15คุณจะเสริมแรงผู้จัดการของคุณ
ให้เป็นผู้รวบรวม ได้อย่างไร -
8:15 - 8:16โดยการเอาชั้นๆที่บุผนังออกไป
-
8:16 - 8:18เมื่อมีชั้นหลายๆชั้นมากเกินไป
-
8:18 - 8:19ผู้คนก็ห่างไกลเกินไป จากการปฎิบัติการ
-
8:19 - 8:21พวกเขาจึงจำเป็นต้องมีดัชนีชี้วัด เมทริกซ์
-
8:21 - 8:26พวกเขาต้องการตัวแทนชั้นเลว
แทนที่จะเอาความเป็นจริง -
8:26 - 8:27พวกเขาไม่เข้าใจความเป็นจริง
-
8:27 - 8:30และพวกเขาก็เพิ่มความซับซ้อน
ของ เมทริกซ์ ดัชนีชี้วัด เข้าไปอีก -
8:30 - 8:33โดยการเอากฎเกณฑ์ออกไป -- ถ้าเราใหญ่โตขึ้นเท่าใด
-
8:33 - 8:35เรายิ่งต้องการผู้รวบรวม มากยิ่งขึ้นเท่านั้น
-
8:35 - 8:37ดังนั้น เราจึงต้องมีกฎเกณฑ์น้อยลง
-
8:37 - 8:41เพื่อให้อำนาจที่สุขุมรอบคอบ แก่ผู้จัดการ
-
8:41 - 8:42แต่เรากลับทำสิ่งตรงกันข้าม --
-
8:42 - 8:44เราใหญ่โตขึ้น เราก็สร้างกฎเกณฑ์ขึ้นมามากขึ้น
-
8:44 - 8:47และเราจบลงด้วย สารานุกรมบริเตนนิกา
ของกฎเกณฑ์ต่างๆ -
8:47 - 8:49คุณจำเป็นต้องเพิ่มปริมาณของอำนาจ
-
8:49 - 8:51เพื่อที่ว่า คุณจะสามารถมอบอำนาจให้แก่ทุกๆคนได้
-
8:51 - 8:54เพื่อใช้การตัดสินของพวกเขา
ใช้ความเฉลียวฉลาดของพวกเขา -
8:54 - 8:56คุณต้องแจกบัตรให้แก่ผู้คนมากขึ้น
-
8:56 - 9:00เพื่อที่ว่า พวกเขามีบัตรจำนวนมากถึงจุดจำเป็น
-
9:00 - 9:02เพื่อเสี่ยงที่จะมาร่วมมือกัน
-
9:02 - 9:03เพื่อออกมาจากฉนวนที่ป้องกันตัวเอง
-
9:03 - 9:06ไม่เช่นนั้นแล้ว พวกเขาก็จะถดถอยไป
พวกเขาจะไม่ผูกพัน -
9:06 - 9:08กฎเกณฑ์เหล่านี้ มาจากทฤษฎีเกม (game theory)
-
9:08 - 9:10และสังคมวิทยาโครงสร้าง
-
9:10 - 9:13คุณสามารถเพิ่ม shadow of the future ได้
-
9:13 - 9:16สร้างวงจรของผลสะท้อนกลับ
(feedback loops) ซึ่งเปิดผู้คน -
9:16 - 9:19เข้าสู่ผลของการปฏิบัติของพวกเขา
-
9:19 - 9:20นี่เป็นสิ่งที่บริษัทรถยนต์ได้ปฏิบัติกัน
-
9:20 - 9:23เมื่อพวกเขาเห็นว่า นายซ่อมได้ ไม่ได้ให้ผลอะไร
-
9:23 - 9:25พวกเขาพูดกับวิศวกรออกแบบว่า
-
9:25 - 9:30เอาละ ในสามปี เมื่อรถใหม่ ถูกนำออกสู่ตลาด
-
9:30 - 9:33คุณจะย้ายไปที่ เครือข่ายหลังการขาย
และมารับหน้าที่ -
9:33 - 9:35ด้านงบการประกัน
-
9:35 - 9:38และถ้าหากว่างบประกัน เพิ่มระเบิดขึ้น
-
9:38 - 9:41มันก็จะระเบิดใส่หน้าคุณ (เสียงหัวเราะ)
-
9:41 - 9:47มีพลังยิ่งมากกว่าค่าชดเชยตามผลงาน
0.8 เปอร์เซ็นต์ -
9:47 - 9:51คุณจำเป็นต้องเพิ่ม การพึ่งพาอาศัยกันอีกด้วย
-
9:51 - 9:54ด้วยการเอาตัวกันชน ซึ่งทำให้เราไม่พึ่งพาใคร
ออกไปเสีย -
9:54 - 9:57เมื่อคุณเอากันชนเหล่านี้ออกไปแล้ว
-
9:57 - 10:00คุณก็ดึงจมูกผม ผมก็ดึงหูคุณ
-
10:00 - 10:01เราก็จะได้ร่วมมือกัน
-
10:01 - 10:03เอาทีวีเครื่องที่สองออกไปเสีย
-
10:03 - 10:05มีทีวีเครื่องที่สองที่กำลังใช้กันอยู่ อีกมาก
-
10:05 - 10:06ซึ่งไม่ได้สร้างคุณค่าอะไร
-
10:06 - 10:11มันแค่เพียงทำให้เกิดการไม่พึ่งพากัน
ที่ทำหน้าที่ผิดปกติไป -
10:11 - 10:13คุณจำเป็นต้องให้รางวัล แก่ผู้ที่ให้ความร่วมมือ
-
10:13 - 10:15และกล่าวโทษ ผู้ที่ไม่ให้ความร่วมมือมือ
-
10:15 - 10:18ประธานกรรมการบริหารของบริษัทเลโก้กรุ๊ป
-
10:18 - 10:21ชื่อ จอร์เกน วิก คนััดส์ทอร์พ
มีวิธีการชั้นยอดในการใช้มัน -
10:21 - 10:24เขาบอกว่า ไม่กล่าวโทษ เมื่อมีความล้มเหลว
-
10:24 - 10:28แต่การกล่าวโทษ มีไว้สำหรับความล้มเหลว
ที่จะไปช่วยหรือขอร้องให้ช่วย -
10:28 - 10:31มันเปลี่ยนทุกสิ่งทุกอย่าง
-
10:31 - 10:33ในทันที ผมหันมาสนใจเรื่องความโปร่งใส
-
10:33 - 10:35เรื่องจุดอ่อนจริงๆของผม การคาดการณ์จริงๆของผม
-
10:35 - 10:37เพราะผมรู้ว่า ผมจะไม่ถูกกล่าวโทษ ถ้าหากผมล้มเหลว
-
10:37 - 10:41แต่จะถูกกล่าวโทษ ถ้าหากว่าผมไม่ยอมช่วย
หรือไม่ยอมขอความช่วยเหลือ -
10:41 - 10:44เมื่อคุณทำสิ่งนี้ มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย
-
10:44 - 10:47กับการออกแบบองค์กร
-
10:47 - 10:50คุณหยุดการวาดภาพกล่อง เส้นไข่ปลา เส้นเต็ม
-
10:50 - 10:51แต่คุณดูที่ผลกระทบที่มันมีต่อกัน
-
10:51 - 10:54มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย
กับนโยบายด้านการเงิน -
10:54 - 10:55ที่เราใช้
-
10:55 - 10:58ในเรื่อง การปฎิบัติงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์
-
10:58 - 11:00เมื่อเราทำสิ่งนั้น
คุณก็สามารถจัดการกับความซับซ้อนได้ -
11:00 - 11:02ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ
-
11:02 - 11:05โดยไม่รู้สึกยุ่งยาก
-
11:05 - 11:08คุณสร้างคุณค่าให้มากขึ้น โดยค่าใช้จ่ายต่ำลง
-
11:08 - 11:13ในขณะเดียวกัน คุณก็ปรับปรุงการปฎิบัติงาน
และความพึงพอใจในการทำงาน -
11:13 - 11:16เพราะว่าคุณได้เอาสาเหตุรากเหง้าธรรมดาๆ
-
11:16 - 11:17ที่ขัดขวางทั้งสองอย่างนั้น ออกไปแล้ว
-
11:17 - 11:22ความซับซ้อนยุ่งยาก: นี่เป็นการสนามรบของคุณ
ผู้นำทางธุรกิจทั้งหลาย -
11:22 - 11:25การสู้รบที่แท้จริง ไม่ใช่ต่อสู้กับคู่แข่ง
-
11:25 - 11:27เป็นเรื่องไร้สาระ เป็นนามธรรมอย่างมาก
-
11:27 - 11:30เราพบคู่แข่ง ที่เราจะต่อสู้กับพวกเขา เมื่อไหร่หรือ
-
11:30 - 11:33การสู้รบที่แท้จริง ก็คือสู้กับตัวเราเอง
-
11:33 - 11:36สู้กับระบบราชการของเรา ความซับซ้อนสับสนของเรา
-
11:36 - 11:39เพียงคุณเท่านั้น ที่จะสู้ได้ ที่จะทำได้
-
11:39 - 11:41ขอบคุณครับ
-
11:41 - 11:44(เสียงปรบมือ)
- Title:
- เมื่องานยิ่งซับซ้อนขึ้น กฎ 6 ประการ เพื่อทำให้ง่าย
- Speaker:
- อีฟ มอริเยอ (Yves Morieux)
- Description:
-
more » « less
ทำไมผู้คนจึงรู้สึกทุกข์ยากและไม่รู้สึกไม่ผูกพันขณะทำงาน
เพราะว่าธุรกิจทุกวันนี้ ซับซ้อนยิ่งขึ้น และทำให้วิงเวียน -- และ อีฟ มอริเยอ กล่าวว่า เสาหลักดั้งเดิม ของการจัดการนั้นล้าสมัยไปเสียแล้ว
ดังนั้น เขากล่าวว่า จึงเป็นหน้าที่ของลูกจ้างแต่ละคน ที่จะนำร่อง ชุมชนของการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันนั้น
ในการพูดที่มีชีวิตชีวานี้ มอริเยอ เสนอหลักหกประการ เพื่อ "ความเรียบง่ายที่ชาญฉลาด" (กฏข้อที่หนึ่ง: เข้าใจว่า จริงๆ แล้ว เพื่อนร่วมงานของคุณ ทำอะไร) - Video Language:
- English
- Team:
closed TED
- Project:
- TEDTalks
- Duration:
- 12:01
|
Kelwalin Dhanasarnsombut edited Thai subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | |
|
|
Kelwalin Dhanasarnsombut edited Thai subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | |
|
|
Kelwalin Dhanasarnsombut approved Thai subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | |
|
|
Kelwalin Dhanasarnsombut edited Thai subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | |
|
|
Kelwalin Dhanasarnsombut edited Thai subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | |
|
|
Kelwalin Dhanasarnsombut edited Thai subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | |
|
Kanawat Senanan edited Thai subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify | |
|
|
Kanawat Senanan edited Thai subtitles for As work gets more complex, 6 rules to simplify |