0:00:00.739,0:00:02.739
ผมได้ใช้เวลาหลายปีที่ผ่านมา

0:00:02.739,0:00:05.398
พยายามตอบปริศนาสองข้อ:

0:00:05.398,0:00:09.759
ทำไมผลิตภาพที่ได้ จึงเป็นที่ผิดหวังมาก

0:00:09.759,0:00:11.641
ในบริษัททุกแห่งที่ผมทำงาน

0:00:11.641,0:00:15.335
ผมเคยทำงานมาแล้ว กับบริษัทต่างๆ [br]มากกว่า 500 บริษัท

0:00:15.335,0:00:17.780
ทั้งๆ ที่เรามีความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีทั้งหลาย --

0:00:17.780,0:00:21.072
เช่น คอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสื่อสาร [br]การสื่อสารทางไกล

0:00:21.072,0:00:23.433
อินเทอร์เน็ต

0:00:23.433,0:00:24.831
ปริศนาข้อที่สอง:

0:00:24.831,0:00:27.863
ทำไมจึงมีความผูกพันกับงานน้อยมาก

0:00:27.863,0:00:29.967
ทำไมผู้คนจึงรู้สึกทุกข์ร้อนมาก

0:00:29.967,0:00:33.617
แม้กระทั่งไม่ผูกพันกับงาน อย่างออกนอกหน้า

0:00:33.617,0:00:35.141
ไม่ผูกพันกับเพื่อนร่วมงานของตน

0:00:35.141,0:00:39.872
ปฏิบัติงานขัดกับผลประโยชน์ของบริษัทของตน

0:00:39.872,0:00:43.976
แม้จะมีงานหรือเหตุการณ์ทั้งหลาย [br]ที่ให้เข้าไปมีส่วนร่วม

0:00:43.976,0:00:47.973
งานฉลอง การริเริ่มผู้คน

0:00:47.973,0:00:50.572
โปรแกรมพัฒนาความเป็นผู้นำ เพื่อฝึก

0:00:50.572,0:00:54.956
ผู้จัดการ เรื่องวิธีการจูงใจทีมงานของเขา ให้ดีขึ้น

0:00:54.956,0:00:56.694
ในตอนแรก ผมคิดว่ามี

0:00:56.694,0:00:58.663
ปัญหาเรื่องไก่กับไข่:

0:00:58.663,0:01:01.215
เพราะว่าผู้คนผูกพันน้อยลง พวกเขาจึงมีผลิตภาพลดลง

0:01:01.215,0:01:03.452
หรือในทางกลับกัน เพราะว่าพวกเขามีผลิตภาพน้อย

0:01:03.452,0:01:05.643
เราจึงกดดันมากขึ้น และพวกเขาก็เลยผูกพันน้อยลง

0:01:05.643,0:01:07.511
แต่ในขณะที่เราทำการวิเคราะห์

0:01:07.511,0:01:09.432
เราก็ตระหนักว่า มีหนึ่งสาเหตุร่วม ที่เป็นรากของ

0:01:09.432,0:01:10.815
ปัญหาสองข้อนี้

0:01:10.815,0:01:15.371
ซึ่งจริงๆ แล้ว สัมพันธ์กับเสาหลักพื้นฐานของการจัดการ

0:01:15.371,0:01:18.541
วิธีการที่เราจัดตั้งองค์กรนั้น ขึ้นอยู่กับเสาหลักสองต้น

0:01:18.541,0:01:21.294
ความแข็ง--โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ

0:01:21.294,0:01:22.518
ความอ่อน --

0:01:22.518,0:01:27.973
ความรู้สึก อารมณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล [br]อุปนิสัย บุคลิกภาพ

0:01:27.973,0:01:29.445
และเมื่อใดก็ตามที่บริษัท

0:01:29.445,0:01:33.155
จัดระบบใหม่ เปลี่ยนโครงสร้างใหม่ ยกเครื่องใหม่

0:01:33.155,0:01:35.603
หรือเข้าโปรแกรมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม

0:01:35.603,0:01:37.633
มันก็จะเลือกเสาหลักทั้งสองนี้

0:01:37.633,0:01:39.682
ตอนนี้ เราพยายามที่จะขัดเกลาทั้งสองหลักนี้

0:01:39.682,0:01:41.578
เราพยายามที่จะรวมมันเข้าด้วยกัน

0:01:41.578,0:01:43.206
ปัญหาแท้จริงก็คือ --

0:01:43.206,0:01:45.243
และนี่คือ คำตอบปริศนาสองข้อนั้น --

0:01:45.243,0:01:48.177
เสาหลักพวกนี้ล้าสมัยแล้ว

0:01:48.177,0:01:50.859
ทุกอย่างที่คุณอ่านในหนังสือธุรกิจนั้น มีฐานอยู่บน

0:01:50.859,0:01:52.524
เสาหนึ่ง หรืออีกเสาหนึ่ง

0:01:52.524,0:01:53.791
หรือรวมกันทั้งสอง

0:01:53.791,0:01:55.105
พวกมันล้าสมัยแล้ว

0:01:55.105,0:01:57.402
พวกมันทำงานอย่างไร

0:01:57.402,0:01:59.689
เมื่อคุณพยายามใช้วิธีการเหล่านี้

0:01:59.689,0:02:01.837
ต่อหน้าความซับซ้อนใหม่ๆของธุรกิจ

0:02:01.837,0:02:04.834
วิธีแข็ง (the hard)ตามหลักแล้ว เป็นวิธีการที่[br]คุณเริ่มต้นจากกลยุทธ์

0:02:04.834,0:02:08.463
สิ่งที่จำเป็น โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ[br]ดัชนีชี้วัด (KPIs) บัตรบันทึกคะแนน (scorecards )

0:02:08.463,0:02:11.340
คณะกรรมการ กองบัญชาการ ศูนย์กลาง กลุ่ม

0:02:11.340,0:02:12.450
คุณว่ามาเถอะ

0:02:12.450,0:02:17.881
ผมไม่สนใจทั้งหมดเกี่ยวกับ มาตราวัด สิ่งที่จูงใจ [br]คณะกรรมการระบบงานส่วนกลาง (middle offices ) [br]และส่วนต่อประสาน (interfaces)

0:02:17.881,0:02:19.876
โดยพื้นฐานแล้ว อะไรเกิดขึ้นทางซ้ายมือ

0:02:19.876,0:02:23.140
คุณมีความซับซ้อนมากขึ้น[br]ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ

0:02:23.140,0:02:27.427
เราต้องการคุณภาพ ค่าใช้จ่าย ความน่าเชื่อถือ ความเร็ว

0:02:27.427,0:02:29.813
และทุกครั้ง ที่มีสิ่งที่จำเป็นอย่างใหม่

0:02:29.813,0:02:31.292
เราก็ใช้วิธีการเดิม

0:02:31.292,0:02:34.405
เราสร้างระบบที่จัดกระบวนโครงสร้างเฉพาะงานขึ้นมา

0:02:34.405,0:02:37.643
โดยพื้นฐาน ก็เพื่อจัดการกับ[br]ความซับซ้อนใหม่นั้นของธุรกิจ

0:02:37.643,0:02:41.382
วิธีการแข็ง สร้างความซับซ้อนที่เหมาะสมขึ้นมา

0:02:41.382,0:02:43.220
ในองค์กรนั้น

0:02:43.220,0:02:44.798
เราลองมาดูตัวอย่าง

0:02:44.798,0:02:47.694
บริษัทรถยนต์แห่งหนึ่ง แผนกวิศวกรรม

0:02:47.694,0:02:49.486
เป็นเมทริกซ์ห้ามิติ

0:02:49.486,0:02:51.518
ถ้าคุณเปิดเซลล์ใดๆของเมทริกซ์นั้น

0:02:51.518,0:02:54.531
คุณก็จะพบเมทริกซ์ 20 มิติ อีกอันหนึ่ง

0:02:54.531,0:02:57.394
คุณก็จะได้ นาย เสียง (Mr. Noise) นาย บริโภคน้ำมัน[br](Mr. Petrol Consumption)

0:02:57.394,0:02:59.352
นาย คุณสมบัติป้องกันการชน [br](Mr. Anti-Collision Properties)

0:02:59.352,0:03:01.182
สำหรับสิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น

0:03:01.182,0:03:03.057
คุณได้ภาระกิจเฉพาะ (dedicated function)

0:03:03.057,0:03:05.846
ทำหน้าที่จัดวิศวกรมามาจัดการ

0:03:05.846,0:03:07.394
สิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น

0:03:07.394,0:03:09.993
อะไรเกิดขึ้น เมื่อสิ่งที่ต้องการใหม่ผุดขึ้นมา

0:03:09.993,0:03:12.085
หลายปีมาแล้ว สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่

0:03:12.085,0:03:13.932
ปรากฏขึ้นในท้องตลาด:

0:03:13.932,0:03:16.083
ความยาวของระยะเวลาประกัน

0:03:16.083,0:03:19.018
ดังนั้น สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่นั้นก็คือ[br]สามารถซ่อมแซมได้

0:03:19.018,0:03:20.518
การทำรถยนต์ให้ซ่อมได้ง่าย

0:03:20.518,0:03:24.524
ถ้าไม่อย่างนั้นแล้ว เมื่อคุณนำรถมาที่อู่[br]เพื่อซ่อมดวงไฟ

0:03:24.524,0:03:26.781
แต่ถ้าคุณต้องย้ายเครื่องยนต์ออกไป

0:03:26.781,0:03:28.110
เพื่อให้เข้าถึงไฟดวงนั้น

0:03:28.110,0:03:30.549
รถคันนั้น ก็จะต้องอยู่ในอู่หนึ่งสัปดาห์

0:03:30.549,0:03:33.436
แทนที่จะเป็นสองชั่วโมง แล้วงบประกัน[br]ก็จะระเบิดเพิ่มขึ้น

0:03:33.436,0:03:36.381
แล้วอะไรเป็นวิธีการแก้ปัญหา[br]โดยใช้แนวทางแบบไม้แข็งในอดีต

0:03:36.381,0:03:39.431
ถ้าการซ่อมแซมได้ เป็นสิ่งที่ต้องการใหม่นั้น

0:03:39.431,0:03:41.520
การแก้ปัญหาก็คือ เพื่อสร้างหน้าที่ใหม่ขึ้นมา

0:03:41.520,0:03:43.693
ได้แก่ นาย ซ่อมแซมได้

0:03:43.693,0:03:47.636
และนายซ่อมแซมได้นี้ ก็จะสร้าง [br]กระบวนการซ่อมแซมได้ขึ้นมา

0:03:47.636,0:03:51.494
ด้วยบัตรคะแนนที่ให้ซ่อมแซมได้ [br]และด้วยเมทริกที่ให้ซ่อมแซมได้

0:03:51.494,0:03:54.308
และในที่สุด สิ่งจูงใจในเรื่องการซ่อมแซมได้

0:03:54.308,0:03:58.072
นั่นมาอยู่บนสุด ของดัชนีชี้วัดอื่นอีก 25 ตัว

0:03:58.072,0:04:01.578
คนเหล่านี้กี่เปอร์เซ็นต์ [br]เป็นค่าตอบแทนตามผลงาน [br](variable compensation)

0:04:01.578,0:04:05.405
อย่างมากที่สุดก็ยี่สิบเปอร์เซ็นต์ หารด้วยดัชนีชี้วัดทั้ง 26 ตัว

0:04:05.405,0:04:09.502
การซ่อมแซมได้ ทำให้เกิดความแตกต่าง 0.8 เปอร์เซ็นต์

0:04:09.502,0:04:11.562
มันทำให้เกิดความแตกต่างอะไรขึ้นหรือ [br]ในการปฏิบัติงานของพวกเขา

0:04:11.562,0:04:14.184
ในการเลือกเพื่อให้ง่ายของพวกเขา ไม่มี เป็นศูนย์

0:04:14.184,0:04:17.849
แต่อะไรเกิดขึ้นหรือ สำหรับผลกระทบเป็นศูนย์[br]นายซ่อมได้ กระบวนการ

0:04:17.849,0:04:22.522
บัตรคะแนน การประเมิน การประสานงาน[br]กับตัวประสานงานทั้ง 25 นั่น

0:04:22.522,0:04:24.418
จึงมีผลกระทบเป็นศูนย์

0:04:24.418,0:04:26.959
ตอนนี้ ตรงหน้าความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจนั้น

0:04:26.959,0:04:29.896
การแก้ปัญหา ไม่ใช่เพียงดึงกล่องออกมา

0:04:29.896,0:04:32.322
พร้อมกับช่องทางการสื่อสาร

0:04:32.322,0:04:35.407
โดยพื้นฐานแล้ว เป็นการทำงานร่วมกัน

0:04:35.407,0:04:37.978
วิธีการที่ส่วนต่างๆนั้น ทำงานร่วมกัน

0:04:37.978,0:04:42.710
การเชื่อมต่อกัน การสื่อสารระหว่างกัน [br]ช่องว่างระหว่างส่วนต่างๆ

0:04:42.710,0:04:47.213
มันไม่ใช่โครงร่างของกล่องเหล่านั้น[br]แต่เป็นระบบประสาท

0:04:47.213,0:04:50.250
ของการปรับตัวได้ และความเฉลียวฉลาด

0:04:50.250,0:04:53.150
ครับ โดยทั่วๆไป คุณอาจเรียกมันว่า การทำงานร่วมกัน

0:04:53.150,0:04:55.689
เมื่อใดก็ตามที่ผู้คนร่วมมือกัน

0:04:55.689,0:04:59.617
พวกเขาจะใช้ทรัพยากรน้อยกว่า ในทุกๆสิ่ง

0:04:59.617,0:05:02.149
ครับ ปัญหาเรื่องการซ่อม

0:05:02.149,0:05:04.901
เป็นปัญหาการทำงานร่วมกัน

0:05:04.901,0:05:08.122
เมื่อคุณออกแบบรถยนต์ กรุณาคิดพิจารณาถึง

0:05:08.122,0:05:10.830
ความจำเป็นของผู้ที่จะซ่อมรถนั้นด้วย

0:05:10.830,0:05:13.937
ในอู่ซ่อมหลังการขาย

0:05:13.937,0:05:16.554
เมื่อเราไม่ร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องใช้เวลามากขึ้น

0:05:16.554,0:05:20.336
อุปกรณ์มากขึ้น ระบบมากขึ้น ทีมงานมากขึ้น

0:05:20.336,0:05:25.427
เราจำเป็นต้องมี -- เมื่อการเตรียมการ [br]โซ่อุปทาน (supply chain)[br]การผลิต ไม่ร่วมมือกัน

0:05:25.427,0:05:28.205
เราจำเป็นต้องมี สต๊อกเพิ่มขึ้น รายการสินค้ามากขึ้น[br]เงินทุนทีใช้มากกว่า

0:05:28.205,0:05:30.146
ใครจะจ่ายเพื่อสิ่งเหล่านั้นเล่าครับ

0:05:30.146,0:05:32.108
ผู้ถือหุ้นหรือ ลูกค้าหรือ

0:05:32.108,0:05:33.439
ไม่ครับ พวกเขาจะปฏิเสธ

0:05:33.439,0:05:36.248
แล้ว เหลือใครเล่า? ลูกจ้าง

0:05:36.248,0:05:38.956
ซึ่งต้องจ่ายเงินชดเชย [br]ด้วยความมานะอุตสาหะอย่างมาก

0:05:38.956,0:05:42.276
ของแต่ละคน ให้กับการขาดความร่วมมือนั้น

0:05:42.276,0:05:45.944
ความเครียด เหนื่อยล้า พวกเขาก็แพ้ไปเอง[br]หรืออุบัติเหตุ

0:05:45.944,0:05:48.768
ไม่ต้องสงสัยเลย ว่าทำไมพวกเขาจึงไม่ผูกพันกับงาน

0:05:48.768,0:05:52.565
ไม้แข็ง และไม้อ่อน พยายามจะสนับสนุน[br]ความร่วมมืออย่างไร

0:05:52.565,0:05:57.195
ไม้แข็ง: ในธนาคาร เมื่อมีปัญหา

0:05:57.195,0:06:00.255
ระหว่างงานสนับสนุน (back office)[br]และงานส่วนหน้า(front office)

0:06:00.255,0:06:02.345
พวกเขาไม่ร่วมมือกัน อะไรคือการแก้ปัญหา

0:06:02.345,0:06:05.440
พวกเขาก็สร้างงานส่วนกลาง (middle office) ขึ้นมา

0:06:05.440,0:06:07.476
หนึ่งปีต่อมา เกิดอะไรขึ้น

0:06:07.476,0:06:09.484
แทนที่จะมีปัญหาเดียว ระหว่างส่วนหลังกับส่วนหน้า

0:06:09.484,0:06:10.838
ตอนนี้มีสองปัญหา

0:06:10.838,0:06:11.961
ระหว่างส่วนหลังกับส่วนกลาง

0:06:11.961,0:06:14.177
และระหว่างส่วนกลางกับส่วนหน้า

0:06:14.177,0:06:16.642
บวกด้วย ผมต้องจ่ายเงินให้กับส่วนกลาง

0:06:16.642,0:06:19.900
วิธีไม้แข็ง จึงไม่สามารถเกื้อกูลการร่วมมือกัน

0:06:19.900,0:06:24.336
มันทำได้เพียงเพิ่มกล่องใหม่เข้าไป [br]หรือกระดูกชิ้นใหม่เข้าไปในโครงร่าง

0:06:24.336,0:06:25.971
วิธีไม้อ่อน:

0:06:25.971,0:06:29.800
เพื่อทำให้ผู้คนร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องทำให้[br]พวกเขาชอบพอกัน

0:06:29.800,0:06:31.494
ปรับปรุงความรู้สึกที่มีต่อกัน ให้ดีขึ้น

0:06:31.494,0:06:34.450
ถ้าผู้คนชอบพอกัน พวกเขาก็จะร่วมมือกันมากยิ่งขึ้น

0:06:34.450,0:06:36.221
ผิดทั้งหมด

0:06:36.221,0:06:38.621
เป็นได้แม้กระทั่ง ต่อต้านอำนาจผลิต

0:06:38.621,0:06:41.037
ครับ ที่บ้าน ผมมีทีวีสองเครื่อง ทำไมหรือครับ

0:06:41.037,0:06:43.909
ที่แน่ๆ ไม่ใช่เพื่อต้องร่วมมือกับภรรยาผม

0:06:43.909,0:06:45.549
(เสียงหัวเราะ)

0:06:45.549,0:06:48.453
ไม่ใช่เพื่อบังคับ[br]ให้ภรรยาผมเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง

0:06:48.453,0:06:52.463
และทำไมผมจึงพยายามที่จะไม่บังคับให้ภรรยาผม[br]เลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง

0:06:52.463,0:06:55.130
แน่ๆ ก็คือ เพราะว่าผมรักภรรยาของผม

0:06:55.130,0:06:58.355
ถ้าหากผมไม่ได้รักภรรยาของผมแล้ว[br]ทีวีเครื่องเดียวก็น่าจะพอแล้ว

0:06:58.355,0:07:00.850
คุณก็จะดูรายการฟุตบอลที่คุณชอบ

0:07:00.850,0:07:03.405
ถ้าคุณไม่มีความสุข ก็หนังสือหรือไม่ก็ประตูนั่นไง

0:07:03.405,0:07:04.608
(เสียงหัวเราะ)

0:07:04.947,0:07:05.950
ยิ่งคุณชอบพอกันและกันมากขึ้นเท่าใด

0:07:06.489,0:07:09.102
คุณก็จะยิ่งหลีกเลี่ยงการร่วมมือกันจริงๆ

0:07:09.102,0:07:13.276
ซึ่งอาจทำให้ความสัมพันธ์ของเราตึงเครียดขึ้น[br]ด้วยการบังคับให้เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งที่ยาก

0:07:13.276,0:07:16.283
และเราก็จะเลือกทีวีเครื่องที่สอง หรือไม่เราก็จะขยาย

0:07:16.283,0:07:19.207
การตัดสินใจในเรื่องข้างบนนั้น [br]ไปให้อนุญาโตตุลาการชี้ขาด

0:07:19.207,0:07:23.916
ที่แน่ๆ วิธีการเหล่านี้ล้าสมัยแล้ว

0:07:23.916,0:07:27.699
เพื่อที่จะจัดการกับความซับซ้อน [br]เพื่อที่จะเพิ่มระบบประสาทเข้าไป

0:07:27.699,0:07:30.961
เราได้สร้างสิ่งที่เราเรียกว่า[br]วิธีเรียบง่ายแบบฉลาด

0:07:30.961,0:07:32.481
ซึ่งขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์ง่ายๆ

0:07:32.481,0:07:34.743
กฎง่ายๆหมายเลขหนึ่ง:

0:07:34.743,0:07:37.768
ให้เข้าใจว่าคนอื่นๆทำอะไร

0:07:37.768,0:07:39.665
งานที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร

0:07:39.665,0:07:43.300
เราจำเป็นคิดนอกกรอบ

0:07:43.300,0:07:47.318
คำอธิบายลักษณะงาน คิดให้เกินกว่าพื้นผิว

0:07:47.318,0:07:50.823
ของสิ่งที่เราเห็น เพื่อให้เข้าใจเนื้อหาที่แท้จริง

0:07:50.823,0:07:53.531
ผมเอง คนออกแบบ ถ้าผมเอาลวดใส่ไว้ตรงนี้

0:07:53.531,0:07:55.534
ผมรู้ว่า มันจะหมายความว่า เราก็จะต้อง

0:07:55.534,0:07:58.100
ย้ายเครื่องยนต์ออกไป เพื่อให้เข้าถึงดวงไฟ

0:07:58.100,0:08:00.948
ประการที่สอง คุณจำเป็นต้องทำให้ ผู้รวบรวม (integrators)แข็งแกร่งขึ้น

0:08:00.948,0:08:04.808
ผู้รวบรวม ไม่ใช่สำนักงานส่วนกลาง[br]แต่เป็นผู้จัดการ (manager)

0:08:04.808,0:08:06.569
ผู้จัดการที่มีอยู่ ที่คุณจะเสริมแรงพวกเขา

0:08:06.569,0:08:09.003
เพื่อให้พวกเขามีอำนาจและความสนใจ

0:08:09.003,0:08:11.166
ที่จะทำให้คนอื่นๆมาร่วมมือกัน

0:08:11.166,0:08:14.898
คุณจะเสริมแรงผู้จัดการของคุณ [br]ให้เป็นผู้รวบรวม ได้อย่างไร

0:08:14.898,0:08:16.373
โดยการเอาชั้นๆที่บุผนังออกไป

0:08:16.373,0:08:17.737
เมื่อมีชั้นหลายๆชั้นมากเกินไป

0:08:17.737,0:08:19.287
ผู้คนก็ห่างไกลเกินไป จากการปฎิบัติการ

0:08:19.287,0:08:21.401
พวกเขาจึงจำเป็นต้องมีดัชนีชี้วัด เมทริกซ์

0:08:21.401,0:08:25.729
พวกเขาต้องการตัวแทนชั้นเลว [br]แทนที่จะเอาความเป็นจริง

0:08:25.729,0:08:27.331
พวกเขาไม่เข้าใจความเป็นจริง

0:08:27.331,0:08:30.431
และพวกเขาก็เพิ่มความซับซ้อน[br]ของ เมทริกซ์ ดัชนีชี้วัด เข้าไปอีก

0:08:30.431,0:08:32.883
โดยการเอากฎเกณฑ์ออกไป -- ถ้าเราใหญ่โตขึ้นเท่าใด

0:08:32.883,0:08:34.516
เรายิ่งต้องการผู้รวบรวม มากยิ่งขึ้นเท่านั้น

0:08:34.516,0:08:36.837
ดังนั้น เราจึงต้องมีกฎเกณฑ์น้อยลง

0:08:36.837,0:08:40.731
เพื่อให้อำนาจที่สุขุมรอบคอบ แก่ผู้จัดการ

0:08:40.731,0:08:41.858
แต่เรากลับทำสิ่งตรงกันข้าม --

0:08:41.858,0:08:44.044
เราใหญ่โตขึ้น เราก็สร้างกฎเกณฑ์ขึ้นมามากขึ้น

0:08:44.044,0:08:47.294
และเราจบลงด้วย สารานุกรมบริเตนนิกา[br]ของกฎเกณฑ์ต่างๆ

0:08:47.294,0:08:49.394
คุณจำเป็นต้องเพิ่มปริมาณของอำนาจ

0:08:49.394,0:08:51.122
เพื่อที่ว่า คุณจะสามารถมอบอำนาจให้แก่ทุกๆคนได้

0:08:51.122,0:08:54.108
เพื่อใช้การตัดสินของพวกเขา [br]ใช้ความเฉลียวฉลาดของพวกเขา

0:08:54.108,0:08:56.259
คุณต้องแจกบัตรให้แก่ผู้คนมากขึ้น

0:08:56.259,0:08:59.616
เพื่อที่ว่า พวกเขามีบัตรจำนวนมากถึงจุดจำเป็น

0:08:59.616,0:09:01.575
เพื่อเสี่ยงที่จะมาร่วมมือกัน

0:09:01.575,0:09:03.330
เพื่อออกมาจากฉนวนที่ป้องกันตัวเอง

0:09:03.330,0:09:05.694
ไม่เช่นนั้นแล้ว พวกเขาก็จะถดถอยไป [br]พวกเขาจะไม่ผูกพัน

0:09:05.694,0:09:07.940
กฎเกณฑ์เหล่านี้ มาจากทฤษฎีเกม (game theory)

0:09:07.940,0:09:10.168
และสังคมวิทยาโครงสร้าง

0:09:10.168,0:09:13.020
คุณสามารถเพิ่ม shadow of the future ได้

0:09:13.020,0:09:15.921
สร้างวงจรของผลสะท้อนกลับ [br](feedback loops) ซึ่งเปิดผู้คน

0:09:15.921,0:09:18.522
เข้าสู่ผลของการปฏิบัติของพวกเขา

0:09:18.522,0:09:20.466
นี่เป็นสิ่งที่บริษัทรถยนต์ได้ปฏิบัติกัน

0:09:20.466,0:09:23.256
เมื่อพวกเขาเห็นว่า นายซ่อมได้ ไม่ได้ให้ผลอะไร

0:09:23.256,0:09:24.891
พวกเขาพูดกับวิศวกรออกแบบว่า

0:09:24.891,0:09:29.586
เอาละ ในสามปี เมื่อรถใหม่ ถูกนำออกสู่ตลาด

0:09:29.586,0:09:32.530
คุณจะย้ายไปที่ เครือข่ายหลังการขาย[br]และมารับหน้าที่

0:09:32.530,0:09:34.905
ด้านงบการประกัน

0:09:34.905,0:09:38.284
และถ้าหากว่างบประกัน เพิ่มระเบิดขึ้น

0:09:38.284,0:09:40.951
มันก็จะระเบิดใส่หน้าคุณ (เสียงหัวเราะ)

0:09:40.951,0:09:46.892
มีพลังยิ่งมากกว่าค่าชดเชยตามผลงาน [br]0.8 เปอร์เซ็นต์

0:09:46.892,0:09:50.614
คุณจำเป็นต้องเพิ่ม การพึ่งพาอาศัยกันอีกด้วย

0:09:50.614,0:09:54.329
ด้วยการเอาตัวกันชน ซึ่งทำให้เราไม่พึ่งพาใคร [br]ออกไปเสีย

0:09:54.329,0:09:56.801
เมื่อคุณเอากันชนเหล่านี้ออกไปแล้ว

0:09:56.801,0:09:59.798
คุณก็ดึงจมูกผม ผมก็ดึงหูคุณ

0:09:59.798,0:10:01.180
เราก็จะได้ร่วมมือกัน

0:10:01.180,0:10:02.720
เอาทีวีเครื่องที่สองออกไปเสีย

0:10:02.720,0:10:04.964
มีทีวีเครื่องที่สองที่กำลังใช้กันอยู่ อีกมาก

0:10:04.964,0:10:06.265
ซึ่งไม่ได้สร้างคุณค่าอะไร

0:10:06.265,0:10:10.953
มันแค่เพียงทำให้เกิดการไม่พึ่งพากัน [br]ที่ทำหน้าที่ผิดปกติไป

0:10:10.953,0:10:13.382
คุณจำเป็นต้องให้รางวัล แก่ผู้ที่ให้ความร่วมมือ

0:10:13.382,0:10:15.061
และกล่าวโทษ ผู้ที่ไม่ให้ความร่วมมือมือ

0:10:15.061,0:10:18.130
ประธานกรรมการบริหารของบริษัทเลโก้กรุ๊ป

0:10:18.130,0:10:20.953
ชื่อ จอร์เกน วิก คนััดส์ทอร์พ [br]มีวิธีการชั้นยอดในการใช้มัน

0:10:20.953,0:10:23.858
เขาบอกว่า ไม่กล่าวโทษ เมื่อมีความล้มเหลว

0:10:23.858,0:10:28.393
แต่การกล่าวโทษ มีไว้สำหรับความล้มเหลว [br]ที่จะไปช่วยหรือขอร้องให้ช่วย

0:10:28.393,0:10:30.772
มันเปลี่ยนทุกสิ่งทุกอย่าง

0:10:30.772,0:10:33.292
ในทันที ผมหันมาสนใจเรื่องความโปร่งใส

0:10:33.292,0:10:35.332
เรื่องจุดอ่อนจริงๆของผม การคาดการณ์จริงๆของผม

0:10:35.332,0:10:37.418
เพราะผมรู้ว่า ผมจะไม่ถูกกล่าวโทษ ถ้าหากผมล้มเหลว

0:10:37.418,0:10:41.286
แต่จะถูกกล่าวโทษ ถ้าหากว่าผมไม่ยอมช่วย [br]หรือไม่ยอมขอความช่วยเหลือ

0:10:41.286,0:10:44.213
เมื่อคุณทำสิ่งนี้ มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย

0:10:44.213,0:10:47.158
กับการออกแบบองค์กร

0:10:47.158,0:10:49.576
คุณหยุดการวาดภาพกล่อง เส้นไข่ปลา เส้นเต็ม

0:10:49.576,0:10:50.966
แต่คุณดูที่ผลกระทบที่มันมีต่อกัน

0:10:50.966,0:10:53.945
มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย [br]กับนโยบายด้านการเงิน

0:10:53.945,0:10:55.159
ที่เราใช้

0:10:55.159,0:10:57.781
ในเรื่อง การปฎิบัติงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์

0:10:57.781,0:11:00.205
เมื่อเราทำสิ่งนั้น [br]คุณก็สามารถจัดการกับความซับซ้อนได้

0:11:00.205,0:11:01.798
ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ

0:11:01.798,0:11:04.731
โดยไม่รู้สึกยุ่งยาก

0:11:04.731,0:11:08.381
คุณสร้างคุณค่าให้มากขึ้น โดยค่าใช้จ่ายต่ำลง

0:11:08.381,0:11:12.955
ในขณะเดียวกัน คุณก็ปรับปรุงการปฎิบัติงาน[br]และความพึงพอใจในการทำงาน

0:11:12.955,0:11:15.684
เพราะว่าคุณได้เอาสาเหตุรากเหง้าธรรมดาๆ

0:11:15.684,0:11:17.300
ที่ขัดขวางทั้งสองอย่างนั้น ออกไปแล้ว

0:11:17.300,0:11:22.010
ความซับซ้อนยุ่งยาก: นี่เป็นการสนามรบของคุณ[br]ผู้นำทางธุรกิจทั้งหลาย

0:11:22.010,0:11:24.837
การสู้รบที่แท้จริง ไม่ใช่ต่อสู้กับคู่แข่ง

0:11:24.837,0:11:27.258
เป็นเรื่องไร้สาระ เป็นนามธรรมอย่างมาก

0:11:27.258,0:11:29.921
เราพบคู่แข่ง ที่เราจะต่อสู้กับพวกเขา เมื่อไหร่หรือ

0:11:29.921,0:11:32.822
การสู้รบที่แท้จริง ก็คือสู้กับตัวเราเอง

0:11:32.822,0:11:36.176
สู้กับระบบราชการของเรา ความซับซ้อนสับสนของเรา

0:11:36.176,0:11:39.333
เพียงคุณเท่านั้น ที่จะสู้ได้ ที่จะทำได้

0:11:39.333,0:11:41.420
ขอบคุณครับ

0:11:41.420,0:11:44.112
(เสียงปรบมือ)