WEBVTT

00:00:00.739 --> 00:00:02.739
ผมได้ใช้เวลาหลายปีที่ผ่านมา

00:00:02.739 --> 00:00:05.398
พยายามตอบปริศนาสองข้อ:

00:00:05.398 --> 00:00:09.759
ทำไมผลิตภาพที่ได้ จึงเป็นที่ผิดหวังมาก

00:00:09.759 --> 00:00:11.641
ในบริษัททุกแห่งที่ผมทำงาน

00:00:11.641 --> 00:00:15.335
ผมเคยทำงานมาแล้ว กับบริษัทต่างๆ 
มากกว่า 500 บริษัท

00:00:15.335 --> 00:00:17.780
ทั้งๆ ที่เรามีความก้าวหน้าด้านเทคโนโลยีทั้งหลาย --

00:00:17.780 --> 00:00:21.072
เช่น คอมพิวเตอร์ เทคโนโลยีสื่อสาร 
การสื่อสารทางไกล

00:00:21.072 --> 00:00:23.433
อินเทอร์เน็ต

00:00:23.433 --> 00:00:24.831
ปริศนาข้อที่สอง:

00:00:24.831 --> 00:00:27.863
ทำไมจึงมีความผูกพันกับงานน้อยมาก

00:00:27.863 --> 00:00:29.967
ทำไมผู้คนจึงรู้สึกทุกข์ร้อนมาก

00:00:29.967 --> 00:00:33.617
แม้กระทั่งไม่ผูกพันกับงาน อย่างออกนอกหน้า

00:00:33.617 --> 00:00:35.141
ไม่ผูกพันกับเพื่อนร่วมงานของตน

00:00:35.141 --> 00:00:39.872
ปฏิบัติงานขัดกับผลประโยชน์ของบริษัทของตน

00:00:39.872 --> 00:00:43.976
แม้จะมีงานหรือเหตุการณ์ทั้งหลาย 
ที่ให้เข้าไปมีส่วนร่วม

00:00:43.976 --> 00:00:47.973
งานฉลอง การริเริ่มผู้คน

00:00:47.973 --> 00:00:50.572
โปรแกรมพัฒนาความเป็นผู้นำ เพื่อฝึก

00:00:50.572 --> 00:00:54.956
ผู้จัดการ เรื่องวิธีการจูงใจทีมงานของเขา ให้ดีขึ้น

NOTE Paragraph

00:00:54.956 --> 00:00:56.694
ในตอนแรก ผมคิดว่ามี

00:00:56.694 --> 00:00:58.663
ปัญหาเรื่องไก่กับไข่:

00:00:58.663 --> 00:01:01.215
เพราะว่าผู้คนผูกพันน้อยลง พวกเขาจึงมีผลิตภาพลดลง

00:01:01.215 --> 00:01:03.452
หรือในทางกลับกัน เพราะว่าพวกเขามีผลิตภาพน้อย

00:01:03.452 --> 00:01:05.643
เราจึงกดดันมากขึ้น และพวกเขาก็เลยผูกพันน้อยลง

00:01:05.643 --> 00:01:07.511
แต่ในขณะที่เราทำการวิเคราะห์

00:01:07.511 --> 00:01:09.432
เราก็ตระหนักว่า มีหนึ่งสาเหตุร่วม ที่เป็นรากของ

00:01:09.432 --> 00:01:10.815
ปัญหาสองข้อนี้

00:01:10.815 --> 00:01:15.371
ซึ่งจริงๆ แล้ว สัมพันธ์กับเสาหลักพื้นฐานของการจัดการ

00:01:15.371 --> 00:01:18.541
วิธีการที่เราจัดตั้งองค์กรนั้น ขึ้นอยู่กับเสาหลักสองต้น

00:01:18.541 --> 00:01:21.294
ความแข็ง--โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ

00:01:21.294 --> 00:01:22.518
ความอ่อน --

00:01:22.518 --> 00:01:27.973
ความรู้สึก อารมณ์ ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล 
อุปนิสัย บุคลิกภาพ

00:01:27.973 --> 00:01:29.445
และเมื่อใดก็ตามที่บริษัท

00:01:29.445 --> 00:01:33.155
จัดระบบใหม่ เปลี่ยนโครงสร้างใหม่ ยกเครื่องใหม่

00:01:33.155 --> 00:01:35.603
หรือเข้าโปรแกรมเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม

00:01:35.603 --> 00:01:37.633
มันก็จะเลือกเสาหลักทั้งสองนี้

00:01:37.633 --> 00:01:39.682
ตอนนี้ เราพยายามที่จะขัดเกลาทั้งสองหลักนี้

00:01:39.682 --> 00:01:41.578
เราพยายามที่จะรวมมันเข้าด้วยกัน

00:01:41.578 --> 00:01:43.206
ปัญหาแท้จริงก็คือ --

00:01:43.206 --> 00:01:45.243
และนี่คือ คำตอบปริศนาสองข้อนั้น --

00:01:45.243 --> 00:01:48.177
เสาหลักพวกนี้ล้าสมัยแล้ว

00:01:48.177 --> 00:01:50.859
ทุกอย่างที่คุณอ่านในหนังสือธุรกิจนั้น มีฐานอยู่บน

00:01:50.859 --> 00:01:52.524
เสาหนึ่ง หรืออีกเสาหนึ่ง

00:01:52.524 --> 00:01:53.791
หรือรวมกันทั้งสอง

00:01:53.791 --> 00:01:55.105
พวกมันล้าสมัยแล้ว

00:01:55.105 --> 00:01:57.402
พวกมันทำงานอย่างไร

00:01:57.402 --> 00:01:59.689
เมื่อคุณพยายามใช้วิธีการเหล่านี้

00:01:59.689 --> 00:02:01.837
ต่อหน้าความซับซ้อนใหม่ๆของธุรกิจ

00:02:01.837 --> 00:02:04.834
วิธีแข็ง (the hard)ตามหลักแล้ว เป็นวิธีการที่
คุณเริ่มต้นจากกลยุทธ์

00:02:04.834 --> 00:02:08.463
สิ่งที่จำเป็น โครงสร้าง กระบวนการ ระบบ
ดัชนีชี้วัด (KPIs) บัตรบันทึกคะแนน (scorecards )

00:02:08.463 --> 00:02:11.340
คณะกรรมการ กองบัญชาการ ศูนย์กลาง กลุ่ม

00:02:11.340 --> 00:02:12.450
คุณว่ามาเถอะ

00:02:12.450 --> 00:02:17.881
ผมไม่สนใจทั้งหมดเกี่ยวกับ มาตราวัด สิ่งที่จูงใจ 
คณะกรรมการระบบงานส่วนกลาง (middle offices ) 
และส่วนต่อประสาน (interfaces)

00:02:17.881 --> 00:02:19.876
โดยพื้นฐานแล้ว อะไรเกิดขึ้นทางซ้ายมือ

00:02:19.876 --> 00:02:23.140
คุณมีความซับซ้อนมากขึ้น
ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ

00:02:23.140 --> 00:02:27.427
เราต้องการคุณภาพ ค่าใช้จ่าย ความน่าเชื่อถือ ความเร็ว

00:02:27.427 --> 00:02:29.813
และทุกครั้ง ที่มีสิ่งที่จำเป็นอย่างใหม่

00:02:29.813 --> 00:02:31.292
เราก็ใช้วิธีการเดิม

00:02:31.292 --> 00:02:34.405
เราสร้างระบบที่จัดกระบวนโครงสร้างเฉพาะงานขึ้นมา

00:02:34.405 --> 00:02:37.643
โดยพื้นฐาน ก็เพื่อจัดการกับ
ความซับซ้อนใหม่นั้นของธุรกิจ

00:02:37.643 --> 00:02:41.382
วิธีการแข็ง สร้างความซับซ้อนที่เหมาะสมขึ้นมา

00:02:41.382 --> 00:02:43.220
ในองค์กรนั้น

NOTE Paragraph

00:02:43.220 --> 00:02:44.798
เราลองมาดูตัวอย่าง

00:02:44.798 --> 00:02:47.694
บริษัทรถยนต์แห่งหนึ่ง แผนกวิศวกรรม

00:02:47.694 --> 00:02:49.486
เป็นเมทริกซ์ห้ามิติ

00:02:49.486 --> 00:02:51.518
ถ้าคุณเปิดเซลล์ใดๆของเมทริกซ์นั้น

00:02:51.518 --> 00:02:54.531
คุณก็จะพบเมทริกซ์ 20 มิติ อีกอันหนึ่ง

00:02:54.531 --> 00:02:57.394
คุณก็จะได้ นาย เสียง (Mr. Noise) นาย บริโภคน้ำมัน
(Mr. Petrol Consumption)

00:02:57.394 --> 00:02:59.352
นาย คุณสมบัติป้องกันการชน 
(Mr. Anti-Collision Properties)

00:02:59.352 --> 00:03:01.182
สำหรับสิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น

00:03:01.182 --> 00:03:03.057
คุณได้ภาระกิจเฉพาะ (dedicated function)

00:03:03.057 --> 00:03:05.846
ทำหน้าที่จัดวิศวกรมามาจัดการ

00:03:05.846 --> 00:03:07.394
สิ่งที่ต้องการใหม่ๆนั้น

00:03:07.394 --> 00:03:09.993
อะไรเกิดขึ้น เมื่อสิ่งที่ต้องการใหม่ผุดขึ้นมา

00:03:09.993 --> 00:03:12.085
หลายปีมาแล้ว สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่

00:03:12.085 --> 00:03:13.932
ปรากฏขึ้นในท้องตลาด:

00:03:13.932 --> 00:03:16.083
ความยาวของระยะเวลาประกัน

00:03:16.083 --> 00:03:19.018
ดังนั้น สิ่งที่ต้องการอย่างใหม่นั้นก็คือ
สามารถซ่อมแซมได้

00:03:19.018 --> 00:03:20.518
การทำรถยนต์ให้ซ่อมได้ง่าย

00:03:20.518 --> 00:03:24.524
ถ้าไม่อย่างนั้นแล้ว เมื่อคุณนำรถมาที่อู่
เพื่อซ่อมดวงไฟ

00:03:24.524 --> 00:03:26.781
แต่ถ้าคุณต้องย้ายเครื่องยนต์ออกไป

00:03:26.781 --> 00:03:28.110
เพื่อให้เข้าถึงไฟดวงนั้น

00:03:28.110 --> 00:03:30.549
รถคันนั้น ก็จะต้องอยู่ในอู่หนึ่งสัปดาห์

00:03:30.549 --> 00:03:33.436
แทนที่จะเป็นสองชั่วโมง แล้วงบประกัน
ก็จะระเบิดเพิ่มขึ้น

00:03:33.436 --> 00:03:36.381
แล้วอะไรเป็นวิธีการแก้ปัญหา
โดยใช้แนวทางแบบไม้แข็งในอดีต

00:03:36.381 --> 00:03:39.431
ถ้าการซ่อมแซมได้ เป็นสิ่งที่ต้องการใหม่นั้น

00:03:39.431 --> 00:03:41.520
การแก้ปัญหาก็คือ เพื่อสร้างหน้าที่ใหม่ขึ้นมา

00:03:41.520 --> 00:03:43.693
ได้แก่ นาย ซ่อมแซมได้

00:03:43.693 --> 00:03:47.636
และนายซ่อมแซมได้นี้ ก็จะสร้าง 
กระบวนการซ่อมแซมได้ขึ้นมา

00:03:47.636 --> 00:03:51.494
ด้วยบัตรคะแนนที่ให้ซ่อมแซมได้ 
และด้วยเมทริกที่ให้ซ่อมแซมได้

00:03:51.494 --> 00:03:54.308
และในที่สุด สิ่งจูงใจในเรื่องการซ่อมแซมได้

00:03:54.308 --> 00:03:58.072
นั่นมาอยู่บนสุด ของดัชนีชี้วัดอื่นอีก 25 ตัว

00:03:58.072 --> 00:04:01.578
คนเหล่านี้กี่เปอร์เซ็นต์ 
เป็นค่าตอบแทนตามผลงาน 
(variable compensation)

00:04:01.578 --> 00:04:05.405
อย่างมากที่สุดก็ยี่สิบเปอร์เซ็นต์ หารด้วยดัชนีชี้วัดทั้ง 26 ตัว

00:04:05.405 --> 00:04:09.502
การซ่อมแซมได้ ทำให้เกิดความแตกต่าง 0.8 เปอร์เซ็นต์

00:04:09.502 --> 00:04:11.562
มันทำให้เกิดความแตกต่างอะไรขึ้นหรือ 
ในการปฏิบัติงานของพวกเขา

00:04:11.562 --> 00:04:14.184
ในการเลือกเพื่อให้ง่ายของพวกเขา ไม่มี เป็นศูนย์

00:04:14.184 --> 00:04:17.849
แต่อะไรเกิดขึ้นหรือ สำหรับผลกระทบเป็นศูนย์
นายซ่อมได้ กระบวนการ

00:04:17.849 --> 00:04:22.522
บัตรคะแนน การประเมิน การประสานงาน
กับตัวประสานงานทั้ง 25 นั่น

00:04:22.522 --> 00:04:24.418
จึงมีผลกระทบเป็นศูนย์

NOTE Paragraph

00:04:24.418 --> 00:04:26.959
ตอนนี้ ตรงหน้าความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจนั้น

00:04:26.959 --> 00:04:29.896
การแก้ปัญหา ไม่ใช่เพียงดึงกล่องออกมา

00:04:29.896 --> 00:04:32.322
พร้อมกับช่องทางการสื่อสาร

00:04:32.322 --> 00:04:35.407
โดยพื้นฐานแล้ว เป็นการทำงานร่วมกัน

00:04:35.407 --> 00:04:37.978
วิธีการที่ส่วนต่างๆนั้น ทำงานร่วมกัน

00:04:37.978 --> 00:04:42.710
การเชื่อมต่อกัน การสื่อสารระหว่างกัน 
ช่องว่างระหว่างส่วนต่างๆ

00:04:42.710 --> 00:04:47.213
มันไม่ใช่โครงร่างของกล่องเหล่านั้น
แต่เป็นระบบประสาท

00:04:47.213 --> 00:04:50.250
ของการปรับตัวได้ และความเฉลียวฉลาด

00:04:50.250 --> 00:04:53.150
ครับ โดยทั่วๆไป คุณอาจเรียกมันว่า การทำงานร่วมกัน

00:04:53.150 --> 00:04:55.689
เมื่อใดก็ตามที่ผู้คนร่วมมือกัน

00:04:55.689 --> 00:04:59.617
พวกเขาจะใช้ทรัพยากรน้อยกว่า ในทุกๆสิ่ง

00:04:59.617 --> 00:05:02.149
ครับ ปัญหาเรื่องการซ่อม

00:05:02.149 --> 00:05:04.901
เป็นปัญหาการทำงานร่วมกัน

00:05:04.901 --> 00:05:08.122
เมื่อคุณออกแบบรถยนต์ กรุณาคิดพิจารณาถึง

00:05:08.122 --> 00:05:10.830
ความจำเป็นของผู้ที่จะซ่อมรถนั้นด้วย

00:05:10.830 --> 00:05:13.937
ในอู่ซ่อมหลังการขาย

00:05:13.937 --> 00:05:16.554
เมื่อเราไม่ร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องใช้เวลามากขึ้น

00:05:16.554 --> 00:05:20.336
อุปกรณ์มากขึ้น ระบบมากขึ้น ทีมงานมากขึ้น

00:05:20.336 --> 00:05:25.427
เราจำเป็นต้องมี -- เมื่อการเตรียมการ 
โซ่อุปทาน (supply chain)
การผลิต ไม่ร่วมมือกัน

00:05:25.427 --> 00:05:28.205
เราจำเป็นต้องมี สต๊อกเพิ่มขึ้น รายการสินค้ามากขึ้น
เงินทุนทีใช้มากกว่า

00:05:28.205 --> 00:05:30.146
ใครจะจ่ายเพื่อสิ่งเหล่านั้นเล่าครับ

00:05:30.146 --> 00:05:32.108
ผู้ถือหุ้นหรือ ลูกค้าหรือ

00:05:32.108 --> 00:05:33.439
ไม่ครับ พวกเขาจะปฏิเสธ

00:05:33.439 --> 00:05:36.248
แล้ว เหลือใครเล่า? ลูกจ้าง

00:05:36.248 --> 00:05:38.956
ซึ่งต้องจ่ายเงินชดเชย 
ด้วยความมานะอุตสาหะอย่างมาก

00:05:38.956 --> 00:05:42.276
ของแต่ละคน ให้กับการขาดความร่วมมือนั้น

00:05:42.276 --> 00:05:45.944
ความเครียด เหนื่อยล้า พวกเขาก็แพ้ไปเอง
หรืออุบัติเหตุ

00:05:45.944 --> 00:05:48.768
ไม่ต้องสงสัยเลย ว่าทำไมพวกเขาจึงไม่ผูกพันกับงาน

00:05:48.768 --> 00:05:52.565
ไม้แข็ง และไม้อ่อน พยายามจะสนับสนุน
ความร่วมมืออย่างไร

00:05:52.565 --> 00:05:57.195
ไม้แข็ง: ในธนาคาร เมื่อมีปัญหา

00:05:57.195 --> 00:06:00.255
ระหว่างงานสนับสนุน (back office)
และงานส่วนหน้า(front office)

00:06:00.255 --> 00:06:02.345
พวกเขาไม่ร่วมมือกัน อะไรคือการแก้ปัญหา

00:06:02.345 --> 00:06:05.440
พวกเขาก็สร้างงานส่วนกลาง (middle office) ขึ้นมา

00:06:05.440 --> 00:06:07.476
หนึ่งปีต่อมา เกิดอะไรขึ้น

00:06:07.476 --> 00:06:09.484
แทนที่จะมีปัญหาเดียว ระหว่างส่วนหลังกับส่วนหน้า

00:06:09.484 --> 00:06:10.838
ตอนนี้มีสองปัญหา

00:06:10.838 --> 00:06:11.961
ระหว่างส่วนหลังกับส่วนกลาง

00:06:11.961 --> 00:06:14.177
และระหว่างส่วนกลางกับส่วนหน้า

00:06:14.177 --> 00:06:16.642
บวกด้วย ผมต้องจ่ายเงินให้กับส่วนกลาง

00:06:16.642 --> 00:06:19.900
วิธีไม้แข็ง จึงไม่สามารถเกื้อกูลการร่วมมือกัน

00:06:19.900 --> 00:06:24.336
มันทำได้เพียงเพิ่มกล่องใหม่เข้าไป 
หรือกระดูกชิ้นใหม่เข้าไปในโครงร่าง

NOTE Paragraph

00:06:24.336 --> 00:06:25.971
วิธีไม้อ่อน:

00:06:25.971 --> 00:06:29.800
เพื่อทำให้ผู้คนร่วมมือกัน เราจำเป็นต้องทำให้
พวกเขาชอบพอกัน

00:06:29.800 --> 00:06:31.494
ปรับปรุงความรู้สึกที่มีต่อกัน ให้ดีขึ้น

00:06:31.494 --> 00:06:34.450
ถ้าผู้คนชอบพอกัน พวกเขาก็จะร่วมมือกันมากยิ่งขึ้น

00:06:34.450 --> 00:06:36.221
ผิดทั้งหมด

00:06:36.221 --> 00:06:38.621
เป็นได้แม้กระทั่ง ต่อต้านอำนาจผลิต

00:06:38.621 --> 00:06:41.037
ครับ ที่บ้าน ผมมีทีวีสองเครื่อง ทำไมหรือครับ

00:06:41.037 --> 00:06:43.909
ที่แน่ๆ ไม่ใช่เพื่อต้องร่วมมือกับภรรยาผม

00:06:43.909 --> 00:06:45.549
(เสียงหัวเราะ)

00:06:45.549 --> 00:06:48.453
ไม่ใช่เพื่อบังคับ
ให้ภรรยาผมเลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง

00:06:48.453 --> 00:06:52.463
และทำไมผมจึงพยายามที่จะไม่บังคับให้ภรรยาผม
เลือกเอาอย่างใดอย่างหนึ่ง

00:06:52.463 --> 00:06:55.130
แน่ๆ ก็คือ เพราะว่าผมรักภรรยาของผม

00:06:55.130 --> 00:06:58.355
ถ้าหากผมไม่ได้รักภรรยาของผมแล้ว
ทีวีเครื่องเดียวก็น่าจะพอแล้ว

00:06:58.355 --> 00:07:00.850
คุณก็จะดูรายการฟุตบอลที่คุณชอบ

00:07:00.850 --> 00:07:03.405
ถ้าคุณไม่มีความสุข ก็หนังสือหรือไม่ก็ประตูนั่นไง

00:07:03.405 --> 00:07:04.608
(เสียงหัวเราะ)

00:07:04.947 --> 00:07:05.950
ยิ่งคุณชอบพอกันและกันมากขึ้นเท่าใด

00:07:06.489 --> 00:07:09.102
คุณก็จะยิ่งหลีกเลี่ยงการร่วมมือกันจริงๆ

00:07:09.102 --> 00:07:13.276
ซึ่งอาจทำให้ความสัมพันธ์ของเราตึงเครียดขึ้น
ด้วยการบังคับให้เลือกอย่างใดอย่างหนึ่งที่ยาก

00:07:13.276 --> 00:07:16.283
และเราก็จะเลือกทีวีเครื่องที่สอง หรือไม่เราก็จะขยาย

00:07:16.283 --> 00:07:19.207
การตัดสินใจในเรื่องข้างบนนั้น 
ไปให้อนุญาโตตุลาการชี้ขาด

00:07:19.207 --> 00:07:23.916
ที่แน่ๆ วิธีการเหล่านี้ล้าสมัยแล้ว

NOTE Paragraph

00:07:23.916 --> 00:07:27.699
เพื่อที่จะจัดการกับความซับซ้อน 
เพื่อที่จะเพิ่มระบบประสาทเข้าไป

00:07:27.699 --> 00:07:30.961
เราได้สร้างสิ่งที่เราเรียกว่า
วิธีเรียบง่ายแบบฉลาด

00:07:30.961 --> 00:07:32.481
ซึ่งขึ้นอยู่กับกฎเกณฑ์ง่ายๆ

00:07:32.481 --> 00:07:34.743
กฎง่ายๆหมายเลขหนึ่ง:

00:07:34.743 --> 00:07:37.768
ให้เข้าใจว่าคนอื่นๆทำอะไร

00:07:37.768 --> 00:07:39.665
งานที่แท้จริงของพวกเขาคืออะไร

00:07:39.665 --> 00:07:43.300
เราจำเป็นคิดนอกกรอบ

00:07:43.300 --> 00:07:47.318
คำอธิบายลักษณะงาน คิดให้เกินกว่าพื้นผิว

00:07:47.318 --> 00:07:50.823
ของสิ่งที่เราเห็น เพื่อให้เข้าใจเนื้อหาที่แท้จริง

00:07:50.823 --> 00:07:53.531
ผมเอง คนออกแบบ ถ้าผมเอาลวดใส่ไว้ตรงนี้

00:07:53.531 --> 00:07:55.534
ผมรู้ว่า มันจะหมายความว่า เราก็จะต้อง

00:07:55.534 --> 00:07:58.100
ย้ายเครื่องยนต์ออกไป เพื่อให้เข้าถึงดวงไฟ

00:07:58.100 --> 00:08:00.948
ประการที่สอง คุณจำเป็นต้องทำให้ ผู้รวบรวม (integrators)แข็งแกร่งขึ้น

00:08:00.948 --> 00:08:04.808
ผู้รวบรวม ไม่ใช่สำนักงานส่วนกลาง
แต่เป็นผู้จัดการ (manager)

00:08:04.808 --> 00:08:06.569
ผู้จัดการที่มีอยู่ ที่คุณจะเสริมแรงพวกเขา

00:08:06.569 --> 00:08:09.003
เพื่อให้พวกเขามีอำนาจและความสนใจ

00:08:09.003 --> 00:08:11.166
ที่จะทำให้คนอื่นๆมาร่วมมือกัน

00:08:11.166 --> 00:08:14.898
คุณจะเสริมแรงผู้จัดการของคุณ 
ให้เป็นผู้รวบรวม ได้อย่างไร

00:08:14.898 --> 00:08:16.373
โดยการเอาชั้นๆที่บุผนังออกไป

00:08:16.373 --> 00:08:17.737
เมื่อมีชั้นหลายๆชั้นมากเกินไป

00:08:17.737 --> 00:08:19.287
ผู้คนก็ห่างไกลเกินไป จากการปฎิบัติการ

00:08:19.287 --> 00:08:21.401
พวกเขาจึงจำเป็นต้องมีดัชนีชี้วัด เมทริกซ์

00:08:21.401 --> 00:08:25.729
พวกเขาต้องการตัวแทนชั้นเลว 
แทนที่จะเอาความเป็นจริง

00:08:25.729 --> 00:08:27.331
พวกเขาไม่เข้าใจความเป็นจริง

00:08:27.331 --> 00:08:30.431
และพวกเขาก็เพิ่มความซับซ้อน
ของ เมทริกซ์ ดัชนีชี้วัด เข้าไปอีก

00:08:30.431 --> 00:08:32.883
โดยการเอากฎเกณฑ์ออกไป -- ถ้าเราใหญ่โตขึ้นเท่าใด

00:08:32.883 --> 00:08:34.516
เรายิ่งต้องการผู้รวบรวม มากยิ่งขึ้นเท่านั้น

00:08:34.516 --> 00:08:36.837
ดังนั้น เราจึงต้องมีกฎเกณฑ์น้อยลง

00:08:36.837 --> 00:08:40.731
เพื่อให้อำนาจที่สุขุมรอบคอบ แก่ผู้จัดการ

00:08:40.731 --> 00:08:41.858
แต่เรากลับทำสิ่งตรงกันข้าม --

00:08:41.858 --> 00:08:44.044
เราใหญ่โตขึ้น เราก็สร้างกฎเกณฑ์ขึ้นมามากขึ้น

00:08:44.044 --> 00:08:47.294
และเราจบลงด้วย สารานุกรมบริเตนนิกา
ของกฎเกณฑ์ต่างๆ

00:08:47.294 --> 00:08:49.394
คุณจำเป็นต้องเพิ่มปริมาณของอำนาจ

00:08:49.394 --> 00:08:51.122
เพื่อที่ว่า คุณจะสามารถมอบอำนาจให้แก่ทุกๆคนได้

00:08:51.122 --> 00:08:54.108
เพื่อใช้การตัดสินของพวกเขา 
ใช้ความเฉลียวฉลาดของพวกเขา

00:08:54.108 --> 00:08:56.259
คุณต้องแจกบัตรให้แก่ผู้คนมากขึ้น

00:08:56.259 --> 00:08:59.616
เพื่อที่ว่า พวกเขามีบัตรจำนวนมากถึงจุดจำเป็น

00:08:59.616 --> 00:09:01.575
เพื่อเสี่ยงที่จะมาร่วมมือกัน

00:09:01.575 --> 00:09:03.330
เพื่อออกมาจากฉนวนที่ป้องกันตัวเอง

00:09:03.330 --> 00:09:05.694
ไม่เช่นนั้นแล้ว พวกเขาก็จะถดถอยไป 
พวกเขาจะไม่ผูกพัน

00:09:05.694 --> 00:09:07.940
กฎเกณฑ์เหล่านี้ มาจากทฤษฎีเกม (game theory)

00:09:07.940 --> 00:09:10.168
และสังคมวิทยาโครงสร้าง

00:09:10.168 --> 00:09:13.020
คุณสามารถเพิ่ม shadow of the future ได้

00:09:13.020 --> 00:09:15.921
สร้างวงจรของผลสะท้อนกลับ 
(feedback loops) ซึ่งเปิดผู้คน

00:09:15.921 --> 00:09:18.522
เข้าสู่ผลของการปฏิบัติของพวกเขา

00:09:18.522 --> 00:09:20.466
นี่เป็นสิ่งที่บริษัทรถยนต์ได้ปฏิบัติกัน

00:09:20.466 --> 00:09:23.256
เมื่อพวกเขาเห็นว่า นายซ่อมได้ ไม่ได้ให้ผลอะไร

00:09:23.256 --> 00:09:24.891
พวกเขาพูดกับวิศวกรออกแบบว่า

00:09:24.891 --> 00:09:29.586
เอาละ ในสามปี เมื่อรถใหม่ ถูกนำออกสู่ตลาด

00:09:29.586 --> 00:09:32.530
คุณจะย้ายไปที่ เครือข่ายหลังการขาย
และมารับหน้าที่

00:09:32.530 --> 00:09:34.905
ด้านงบการประกัน

00:09:34.905 --> 00:09:38.284
และถ้าหากว่างบประกัน เพิ่มระเบิดขึ้น

00:09:38.284 --> 00:09:40.951
มันก็จะระเบิดใส่หน้าคุณ (เสียงหัวเราะ)

00:09:40.951 --> 00:09:46.892
มีพลังยิ่งมากกว่าค่าชดเชยตามผลงาน 
0.8 เปอร์เซ็นต์

00:09:46.892 --> 00:09:50.614
คุณจำเป็นต้องเพิ่ม การพึ่งพาอาศัยกันอีกด้วย

00:09:50.614 --> 00:09:54.329
ด้วยการเอาตัวกันชน ซึ่งทำให้เราไม่พึ่งพาใคร 
ออกไปเสีย

00:09:54.329 --> 00:09:56.801
เมื่อคุณเอากันชนเหล่านี้ออกไปแล้ว

00:09:56.801 --> 00:09:59.798
คุณก็ดึงจมูกผม ผมก็ดึงหูคุณ

00:09:59.798 --> 00:10:01.180
เราก็จะได้ร่วมมือกัน

00:10:01.180 --> 00:10:02.720
เอาทีวีเครื่องที่สองออกไปเสีย

00:10:02.720 --> 00:10:04.964
มีทีวีเครื่องที่สองที่กำลังใช้กันอยู่ อีกมาก

00:10:04.964 --> 00:10:06.265
ซึ่งไม่ได้สร้างคุณค่าอะไร

00:10:06.265 --> 00:10:10.953
มันแค่เพียงทำให้เกิดการไม่พึ่งพากัน 
ที่ทำหน้าที่ผิดปกติไป

00:10:10.953 --> 00:10:13.382
คุณจำเป็นต้องให้รางวัล แก่ผู้ที่ให้ความร่วมมือ

00:10:13.382 --> 00:10:15.061
และกล่าวโทษ ผู้ที่ไม่ให้ความร่วมมือมือ

00:10:15.061 --> 00:10:18.130
ประธานกรรมการบริหารของบริษัทเลโก้กรุ๊ป

00:10:18.130 --> 00:10:20.953
ชื่อ จอร์เกน วิก คนััดส์ทอร์พ 
มีวิธีการชั้นยอดในการใช้มัน

00:10:20.953 --> 00:10:23.858
เขาบอกว่า ไม่กล่าวโทษ เมื่อมีความล้มเหลว

00:10:23.858 --> 00:10:28.393
แต่การกล่าวโทษ มีไว้สำหรับความล้มเหลว 
ที่จะไปช่วยหรือขอร้องให้ช่วย

00:10:28.393 --> 00:10:30.772
มันเปลี่ยนทุกสิ่งทุกอย่าง

00:10:30.772 --> 00:10:33.292
ในทันที ผมหันมาสนใจเรื่องความโปร่งใส

00:10:33.292 --> 00:10:35.332
เรื่องจุดอ่อนจริงๆของผม การคาดการณ์จริงๆของผม

00:10:35.332 --> 00:10:37.418
เพราะผมรู้ว่า ผมจะไม่ถูกกล่าวโทษ ถ้าหากผมล้มเหลว

00:10:37.418 --> 00:10:41.286
แต่จะถูกกล่าวโทษ ถ้าหากว่าผมไม่ยอมช่วย 
หรือไม่ยอมขอความช่วยเหลือ

00:10:41.286 --> 00:10:44.213
เมื่อคุณทำสิ่งนี้ มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย

00:10:44.213 --> 00:10:47.158
กับการออกแบบองค์กร

00:10:47.158 --> 00:10:49.576
คุณหยุดการวาดภาพกล่อง เส้นไข่ปลา เส้นเต็ม

00:10:49.576 --> 00:10:50.966
แต่คุณดูที่ผลกระทบที่มันมีต่อกัน

00:10:50.966 --> 00:10:53.945
มันมีความหมายเกี่ยวพันมากมาย 
กับนโยบายด้านการเงิน

00:10:53.945 --> 00:10:55.159
ที่เราใช้

00:10:55.159 --> 00:10:57.781
ในเรื่อง การปฎิบัติงานด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์

00:10:57.781 --> 00:11:00.205
เมื่อเราทำสิ่งนั้น 
คุณก็สามารถจัดการกับความซับซ้อนได้

00:11:00.205 --> 00:11:01.798
ความซับซ้อนใหม่ของธุรกิจ

00:11:01.798 --> 00:11:04.731
โดยไม่รู้สึกยุ่งยาก

00:11:04.731 --> 00:11:08.381
คุณสร้างคุณค่าให้มากขึ้น โดยค่าใช้จ่ายต่ำลง

00:11:08.381 --> 00:11:12.955
ในขณะเดียวกัน คุณก็ปรับปรุงการปฎิบัติงาน
และความพึงพอใจในการทำงาน

00:11:12.955 --> 00:11:15.684
เพราะว่าคุณได้เอาสาเหตุรากเหง้าธรรมดาๆ

00:11:15.684 --> 00:11:17.300
ที่ขัดขวางทั้งสองอย่างนั้น ออกไปแล้ว

00:11:17.300 --> 00:11:22.010
ความซับซ้อนยุ่งยาก: นี่เป็นการสนามรบของคุณ
ผู้นำทางธุรกิจทั้งหลาย

00:11:22.010 --> 00:11:24.837
การสู้รบที่แท้จริง ไม่ใช่ต่อสู้กับคู่แข่ง

00:11:24.837 --> 00:11:27.258
เป็นเรื่องไร้สาระ เป็นนามธรรมอย่างมาก

00:11:27.258 --> 00:11:29.921
เราพบคู่แข่ง ที่เราจะต่อสู้กับพวกเขา เมื่อไหร่หรือ

00:11:29.921 --> 00:11:32.822
การสู้รบที่แท้จริง ก็คือสู้กับตัวเราเอง

00:11:32.822 --> 00:11:36.176
สู้กับระบบราชการของเรา ความซับซ้อนสับสนของเรา

00:11:36.176 --> 00:11:39.333
เพียงคุณเท่านั้น ที่จะสู้ได้ ที่จะทำได้

00:11:39.333 --> 00:11:41.420
ขอบคุณครับ

00:11:41.420 --> 00:11:44.112
(เสียงปรบมือ)