Когда работа усложняется, используйте эти 6 правил

Почему люди чувствуют себя столь несчастными и отвлечёнными на работе? Потому что сегодня ведение бизнеса становится всё более головокружительно сложно, а традиционные основы управления устарели, — считает Ив Морьё. А значит, как он говорит, именно на долю рядовых сотрудников выпадает управлять этим хитросплетением взаимозависимостей. В своём энергичном выступлении Морьё предлагает шесть правил метода «гениальной простоты». (Правило первое: Понять, чем же на самом деле занимаются ваши коллеги).

Я провёл несколько последних лет

в попытках решить две загадки:

Почему производительность
была такой низкой

во всех компаниях, где я работал?

А я работал с более чем 500 компаниями.

Не смотря на весь технический прогресс,

компьютеры, информационные технологии,
средства связи, телекоммуникации,

Интернет.

Загадка номер 2:

Почему люди так мало
заинтересованы в работе?

Почему люди чувствуют себя
такими несчастными,

даже изолированными от работы?

Отстраняясь от своих коллег.

Действуя вопреки интересам их компаний.

Не смотря на корпоративные мероприятия

торжества, коллектив, инициативы,

целевые программы
развития лидерских качеств,

которые учат менеджеров,
как повысить мотивацию их команд.

Поначалу я полагал, что это

проблема курицы и яйца.

Из-за низкой заинтересованности
труд людей менее эффективен.

Или наоборот —
поскольку их труд непроизводителен,

на них оказывается большее давление,
и они теряют интерес.

Но в процессе нашего анализа

мы выяснили, что корень обеих проблем,

мы выяснили, что корень обеих проблем,

лежит в основах управления.

Организация основывается
на двух основных принципах.

Жёсткий — структура, процессы, системы.

Мягкий —

чувства, настроения, межличностные отношения,
черты характера, личные качества.

Всякий раз, когда компания проводит

реорганизацию,
реструктуризацию, модернизацию,

проходит через программу
культурных преобразований,

она не может обойти эти два принципа.

Сейчас мы попытаемся прояснить их и

объединить.

Реальная проблема —

и это ответ на обе загадки —

эти принципы устарели.

Всё, что вы читаете в бизнес-литературе,

основано либо на одном, либо на другом,

либо на комбинации обоих.

Они устарели.

Как они работают,

когда вы пытаетесь
применить эти подходы,

столкнувшись
с новыми сложностями в бизнесе?

При жёстком подходе вы начинаете
со стратегии, требований,

структуры, процессов, систем,
ключевых показателей, оценочных таблиц,

комитетов, штаб-квартир, центров, групп,

чего угодно.

Я ещё забыл все эти матрицы, стимулы,
комитеты, мидл-офисы и интерфейсы.

Данная ситуация
проиллюстрирована в левой части —

появляется ещё больше затруднений,
новых сложностей в бизнесе.

Нам нужны качество, стоимость,
надёжность, скорость.

И каждый раз,
когда возникает потребность,

мы применяем один и тот же подход.

Мы создаём системы
для структурной обработки,

в общем-то для решения
нового затруднения в бизнесе.

Жёсткий подход
просто порождает запутанность

в организации.

Давайте рассмотрим пример.

Автомобильная компания,
машиностроительное подразделение —

представляет собой пятимерную матрицу.

Если открыть любую ячейку этой матрицы,

вы увидите другую 20-мерную матрицу.

У нас есть Мистер Шум,
Мистер Расход горючего,

Мистер Антиколлизионные Свойства.

Для каждой новой потребности

существует
специально выделенная должность,

отвечающая за выстраивание
линии работы инженеров

адекватно этому новому требованию.

Что происходит,
когда возникает новое требование?

Несколько лет назад новое требование

возникло на рынке:

продолжительность гарантийного срока.

То есть новое требование —
ремонтопригодность,

насколько легко ремонтировать
тот или иной автомобиль.

Другими словами, когда вы пригоняете
машину в сервис для ремонта фар,

если вам нужно вынуть двигатель,

чтобы добраться до освещения,

автомобиль придётся
оставить на неделю в сервисе,

вместо двух часов,
и бюджет гарантийного ремонта взорвётся.

Так какое решение
предлагает нам жёсткий подход?

Если ремонтопригодность —
это новое требование,

решением является
создание новой должности,

Мистер Ремонтопригодность.

Мистер Ремонтопригодность
создаёт процесс ремонтопригодности.

С системой показателей, матрицей,

и, в конечном счёте,
стимулом ремонтопригодности.

Это сверх других
25 ключевых показателей эффективности.

Какой процент этих людей
получают переменное вознаграждение?

Не более 20%, поделённые на 26 КПЭ,

ремонтопригодность влияет лишь на 0,8%.

Как повлияло на их действия

решение упростить? Никак.

Но из-за чего мы получаем нулевой результат?
Мистер Ремонтопригодность, процесс,

оценочная таблица, оценивание,
координация с 25 координаторами —

всё это ради нулевого результата.

Сегодня, в условиях
новой сложности бизнеса,

единственное решение,
это отнюдь не рисовать схемы

об организации с матричной структурой

По сути, это взаимодействие.

То, как отдельные части работают сообща.

Соединения, взаимосвязи, синапсы.

Это не схема из прямоугольников,
это нервная система,

состоящая из способности
к приспособлению и уровня интеллекта.

Можно назвать это кооперацией.

Когда люди сотрудничают,

они затрачивают
меньшее количество ресурсов. Во всём.

Вопрос ремонтопригодности

это проблема кооперации.

При конструировании автомобилей,
пожалуйста, примите во внимание

потребности тех,
кто будет эти автомобили ремонтировать

в послепродажных СТО.

Если сотрудничество отсутствует,
нам требуется больше времени,

оборудования, систем, команд.

Когда снабжение, цепочка поставок,
производство не взаимодействуют между собой,

нам необходимо больше запасов,
имущества, оборотных средств.

Кто за это всё заплатит?

Акционеры? Клиенты?

Нет, они не будут.

И кто же останется? Работники,

которые будут вынуждены компенсировать

путём своих сверх усилий
это отсутствие сотрудничества.

Стресс, «перегорание»,
перегрузки, несчастные случаи.

Не удивительно, что они теряют интерес.

Как же жёсткий и мягкий подходы
способствуют кооперации?

Жёсткий: в банках,
если существует проблема

между бэк-офисом и фронт-офисом,

то они не взаимодействуют.
Каково решение?

Создаётся мидл-офис.

Что происходит год спустя?

Вместо одной проблемы
между бэк- и фронт-офисами,

теперь у меня есть две проблемы.

Между бэк- и мидл-,

и между мидл- и фронт-офисами.

Плюс ко всему,
мне нужно платить мидл-офису.

Жёсткий подход
не может способствовать кооперации.

Он лишь добавляет прямоугольничек,
новые косточки в этот скелет.

Мягкий подход:

Чтобы заставить людей взаимодействовать,
мы должны заставить их полюбить друг друга,

наладить межличностные отношения.

Чем больше люди нравятся друг другу,
тем теснее они будут взаимодействовать.

Это абсолютно неверно.

Это скорее даже пагубно.

Глядите, дома у меня два телевизора.
Почему?

Очевидно, для того,
чтобы не сотрудничать с моей женой.

(Смех)

Для того, чтобы не идти
на компромиссы с моей женой.

И я пытаюсь не идти
на компромиссы с моей женой,

именно потому что я люблю её.

Если бы я не любил мою жену,
одного телевизора было бы достаточно:

«Ты будешь смотреть
мой любимый футбольный матч.

Если не хочешь, то как насчёт
книги или пойти погулять?»

(Смех)

Чем сильнее мы друг другу нравимся,

тем сильнее мы стараемся
избежать настоящего сотрудничества,

которое сделает наши отношения напряжёнными,
ставя нас в условия жёстких компромиссов.

И мы либо выбираем второй телевизор,

либо доводим дело до суда.

Эти подходы однозначно устарели.

Чтобы разобраться с комплексностью,
укрепить нервную систему,

мы создали так называемый
подход «гениальная простота»,

основывающийся на простых правилах.

Простое правило номер один:

Поймите, чем занимаются остальные.

В чем реально заключается их работа?

Мы должны выйти
за пределы прямоугольников,

должностных инструкций,
за пределы поверхности контейнера,

чтобы постичь реальный смысл.

Я, проектировщик,
если я кладу кабель здесь,

я знаю, что это будет означать,

что нам придётся убрать двигатель,
чтобы добраться до системы освещения.

Второе: вы должны
укрепить связующее звено.

Интеграторы это не мидл-офисы,
это менеджеры.

Имеющиеся менеджеры,
которых вы укрепляете,

чтобы у них хватило
сил и заинтересованности

сделать так, чтобы
остальные взаимодействовали.

Каким образом можно усилить
менеджеров как связующие звенья?

Путём удаления уровней иерархии.

Когда чересчур много уровней,

люди находятся слишком далеко
от реальных действий,

следовательно, им нужны КПЭ, системы мер,

а так же никудышный заместитель
для реалий работы.

Они не осознают реальность

и усложняют всё этими метриками, КПЭ.

Путём отмены правил — чем крупнее мы,

тем сильнее нам нужны связующие звенья,

а значит, тем меньше правил нам нужно,

чтобы давать менеджерам
широкие полномочия.

А мы поступаем наоборот —

чем крупнее наша организация,
тем больше правил мы создаём.

В итоге мы получаем томик правил
толщиной с Энциклопедию Британника.

Необходимо укрепить власть,

чтобы можно было
наделить всех полномочиями

руководствоваться
собственным мнением и интеллектом.

Вам необходимо сдать людям больше карт,

чтобы у них
было их достаточное количество

для того,
чтобы пойти на риск сотрудничества

и выйти из изоляции.

В противном случае,
они будут терять интерес и уходить.

Эти правила взяты из теории игр

и организационной социологии.

Вы можете приблизить будущее.

Создать обратную связь,

которая бы выставила на всеобщее обозрение
последствия действий людей.

Это как раз то, что предприняли
в автомобильной компании,

когда там увидели, что Мистер Ремонтопригодность
ни на что не повлиял.

Они сказали инженерам-разработчикам:

через три года, когда новый автомобиль
будет выпущен на рынок,

вы переместитесь в послепродажную сеть
и будете ответственны

за гарантийный бюджет,

и, если гарантийный бюджет взорвётся,

он взорвётся вам в лицо. (Смех)

Это гораздо более действенно,
чем 0,8% переменное вознаграждение.

Так же вам нужно повысить взаимовыгодность

устранив буфер, который позволяет нам
быть независимыми.

Когда такой буфер уничтожен,

Вы держите меня за нос, а я вас за ухо.

Мы сработаемся.

Избавьтесь от второго телевизора.

На работе
слишком много вторых телевизоров,

которые не создают стоимости,

они лишь обеспечивают
неэффективную самостоятельность.

Необходимо поощрять тех,
кто готов сотрудничать,

и наказывать тех, кто отказывается.

Генеральный директор группы LEGO
Йорген Виг Кнудсторп

знает отличный способ
применения данного подхода.

Он говорит, что нужно
наказывать не за неудачу,

а за отказ помочь
или обратиться за помощью.

Это полностью меняет дело.

Внезапно в моих интересах становится

честно говорить
о моих слабостях, прогнозах,

поскольку я знаю,
что меня осудят не в случае неудачи,

а если я не смогу помочь
или попросить о помощи.

Такие действия очень влияют

на организационное проектирование.

Вы перестаёте рисовать прямоугольники,
пунктирные линии, сплошные линии,

и смо́трите на то, как это всё работает.

Всё это очень влияет

на проводимую нами финансовую политику.

Что касается подхода
к управлению человеческими ресурсами.

Применение данного подхода
позволяет вам справляться

с комплексностью бизнеса,

ничего не усложняя.

Тем самым вы создаёте
больше стоимости с меньшими затратами.

Одновременно повышается эффективность
и удовольствие от работы,

поскольку вы устранили
общую корневую причину,

которая препятствовала и тому, и другому.

Сложность: это ваша битва, бизнес лидеры.

Настоящая борьба
происходит не с конкурентами.

Это всё чепуха, очень абстрактно.

Когда начинается конкурентная борьба?

Настоящая борьба это борьба с собой,

против своего чиновничества,
своей сложности.

Вы победите только тогда,
когда будете бороться.

Благодарю вас.

(Аплодисменты)