0:00:00.739,0:00:02.739
Я провёл несколько последних лет

0:00:02.739,0:00:05.398
в попытках решить две загадки:

0:00:05.398,0:00:09.759
Почему производительность[br]была такой низкой

0:00:09.759,0:00:11.641
во всех компаниях, где я работал?

0:00:11.641,0:00:15.335
А я работал с более чем 500 компаниями.

0:00:15.335,0:00:17.780
Не смотря на весь технический прогресс,

0:00:17.780,0:00:21.072
компьютеры, информационные технологии,[br]средства связи, телекоммуникации,

0:00:21.072,0:00:23.433
Интернет.

0:00:23.433,0:00:24.831
Загадка номер 2:

0:00:24.831,0:00:27.863
Почему люди так мало[br]заинтересованы в работе?

0:00:27.863,0:00:29.967
Почему люди чувствуют себя[br]такими несчастными,

0:00:29.967,0:00:33.617
даже изолированными от работы?

0:00:33.617,0:00:35.141
Отстраняясь от своих коллег.

0:00:35.141,0:00:39.872
Действуя вопреки интересам их компаний.

0:00:39.872,0:00:43.976
Не смотря на корпоративные мероприятия

0:00:43.976,0:00:47.973
торжества, коллектив, инициативы,

0:00:47.973,0:00:50.572
целевые программы[br]развития лидерских качеств,

0:00:50.572,0:00:54.956
которые учат менеджеров,[br]как повысить мотивацию их команд.

0:00:54.956,0:00:56.694
Поначалу я полагал, что это

0:00:56.694,0:00:58.663
проблема курицы и яйца.

0:00:58.663,0:01:01.215
Из-за низкой заинтересованности[br]труд людей менее эффективен.

0:01:01.215,0:01:03.452
Или наоборот —[br]поскольку их труд непроизводителен,

0:01:03.452,0:01:05.643
на них оказывается большее давление,[br]и они теряют интерес.

0:01:05.643,0:01:07.511
Но в процессе нашего анализа

0:01:07.511,0:01:09.432
мы выяснили, что корень обеих проблем,

0:01:09.432,0:01:10.815
мы выяснили, что корень обеих проблем,

0:01:10.815,0:01:15.371
лежит в основах управления.

0:01:15.371,0:01:18.541
Организация основывается[br]на двух основных принципах.

0:01:18.541,0:01:21.294
Жёсткий — структура, процессы, системы.

0:01:21.294,0:01:22.518
Мягкий —

0:01:22.518,0:01:27.973
чувства, настроения, межличностные отношения,[br]черты характера, личные качества.

0:01:27.973,0:01:29.445
Всякий раз, когда компания проводит

0:01:29.445,0:01:33.155
реорганизацию,[br]реструктуризацию, модернизацию,

0:01:33.155,0:01:35.603
проходит через программу[br]культурных преобразований,

0:01:35.603,0:01:37.633
она не может обойти эти два принципа.

0:01:37.633,0:01:39.682
Сейчас мы попытаемся прояснить их и

0:01:39.682,0:01:41.578
объединить.

0:01:41.578,0:01:43.206
Реальная проблема —

0:01:43.206,0:01:45.243
и это ответ на обе загадки —

0:01:45.243,0:01:48.177
эти принципы устарели.

0:01:48.177,0:01:50.859
Всё, что вы читаете в бизнес-литературе,

0:01:50.859,0:01:52.524
основано либо на одном, либо на другом,

0:01:52.524,0:01:53.791
либо на комбинации обоих.

0:01:53.791,0:01:55.105
Они устарели.

0:01:55.105,0:01:57.402
Как они работают,

0:01:57.402,0:01:59.689
когда вы пытаетесь[br]применить эти подходы,

0:01:59.689,0:02:01.837
столкнувшись[br]с новыми сложностями в бизнесе?

0:02:01.837,0:02:04.834
При жёстком подходе вы начинаете[br]со стратегии, требований,

0:02:04.834,0:02:08.463
структуры, процессов, систем,[br]ключевых показателей, оценочных таблиц,

0:02:08.463,0:02:11.340
комитетов, штаб-квартир, центров, групп,

0:02:11.340,0:02:12.450
чего угодно.

0:02:12.450,0:02:17.881
Я ещё забыл все эти матрицы, стимулы,[br]комитеты, мидл-офисы и интерфейсы.

0:02:17.881,0:02:19.876
Данная ситуация[br]проиллюстрирована в левой части —

0:02:19.876,0:02:23.140
появляется ещё больше затруднений,[br]новых сложностей в бизнесе.

0:02:23.140,0:02:27.427
Нам нужны качество, стоимость,[br]надёжность, скорость.

0:02:27.427,0:02:29.813
И каждый раз,[br]когда возникает потребность,

0:02:29.813,0:02:31.292
мы применяем один и тот же подход.

0:02:31.292,0:02:34.405
Мы создаём системы[br]для структурной обработки,

0:02:34.405,0:02:37.643
в общем-то для решения[br]нового затруднения в бизнесе.

0:02:37.643,0:02:41.382
Жёсткий подход[br]просто порождает запутанность

0:02:41.382,0:02:43.220
в организации.

0:02:43.220,0:02:44.798
Давайте рассмотрим пример.

0:02:44.798,0:02:47.694
Автомобильная компания,[br]машиностроительное подразделение —

0:02:47.694,0:02:49.486
представляет собой пятимерную матрицу.

0:02:49.486,0:02:51.518
Если открыть любую ячейку этой матрицы,

0:02:51.518,0:02:54.531
вы увидите другую 20-мерную матрицу.

0:02:54.531,0:02:57.394
У нас есть Мистер Шум,[br]Мистер Расход горючего,

0:02:57.394,0:02:59.352
Мистер Антиколлизионные Свойства.

0:02:59.352,0:03:01.182
Для каждой новой потребности

0:03:01.182,0:03:03.057
существует[br]специально выделенная должность,

0:03:03.057,0:03:05.846
отвечающая за выстраивание[br]линии работы инженеров

0:03:05.846,0:03:07.394
адекватно этому новому требованию.

0:03:07.394,0:03:09.993
Что происходит,[br]когда возникает новое требование?

0:03:09.993,0:03:12.085
Несколько лет назад новое требование

0:03:12.085,0:03:13.932
возникло на рынке:

0:03:13.932,0:03:16.083
продолжительность гарантийного срока.

0:03:16.083,0:03:19.018
То есть новое требование —[br]ремонтопригодность,

0:03:19.018,0:03:20.518
насколько легко ремонтировать[br]тот или иной автомобиль.

0:03:20.518,0:03:24.524
Другими словами, когда вы пригоняете[br]машину в сервис для ремонта фар,

0:03:24.524,0:03:26.781
если вам нужно вынуть двигатель,

0:03:26.781,0:03:28.110
чтобы добраться до освещения,

0:03:28.110,0:03:30.549
автомобиль придётся[br]оставить на неделю в сервисе,

0:03:30.549,0:03:33.436
вместо двух часов,[br]и бюджет гарантийного ремонта взорвётся.

0:03:33.436,0:03:36.381
Так какое решение[br]предлагает нам жёсткий подход?

0:03:36.381,0:03:39.431
Если ремонтопригодность —[br]это новое требование,

0:03:39.431,0:03:41.520
решением является[br]создание новой должности,

0:03:41.520,0:03:43.693
Мистер Ремонтопригодность.

0:03:43.693,0:03:47.636
Мистер Ремонтопригодность[br]создаёт процесс ремонтопригодности.

0:03:47.636,0:03:51.494
С системой показателей, матрицей,

0:03:51.494,0:03:54.308
и, в конечном счёте,[br]стимулом ремонтопригодности.

0:03:54.308,0:03:58.072
Это сверх других[br]25 ключевых показателей эффективности.

0:03:58.072,0:04:01.578
Какой процент этих людей[br]получают переменное вознаграждение?

0:04:01.578,0:04:05.405
Не более 20%, поделённые на 26 КПЭ,

0:04:05.405,0:04:09.502
ремонтопригодность влияет лишь на 0,8%.

0:04:09.502,0:04:11.562
Как повлияло на их действия

0:04:11.562,0:04:14.184
решение упростить? Никак.

0:04:14.184,0:04:17.849
Но из-за чего мы получаем нулевой результат?[br]Мистер Ремонтопригодность, процесс,

0:04:17.849,0:04:22.522
оценочная таблица, оценивание,[br]координация с 25 координаторами —

0:04:22.522,0:04:24.418
всё это ради нулевого результата.

0:04:24.418,0:04:26.959
Сегодня, в условиях[br]новой сложности бизнеса,

0:04:26.959,0:04:29.896
единственное решение,[br]это отнюдь не рисовать схемы

0:04:29.896,0:04:32.322
об организации с матричной структурой

0:04:32.322,0:04:35.407
По сути, это взаимодействие.

0:04:35.407,0:04:37.978
То, как отдельные части работают сообща.

0:04:37.978,0:04:42.710
Соединения, взаимосвязи, синапсы.

0:04:42.710,0:04:47.213
Это не схема из прямоугольников,[br]это нервная система,

0:04:47.213,0:04:50.250
состоящая из способности[br]к приспособлению и уровня интеллекта.

0:04:50.250,0:04:53.150
Можно назвать это кооперацией.

0:04:53.150,0:04:55.689
Когда люди сотрудничают,

0:04:55.689,0:04:59.617
они затрачивают[br]меньшее количество ресурсов. Во всём.

0:04:59.617,0:05:02.149
Вопрос ремонтопригодности

0:05:02.149,0:05:04.901
это проблема кооперации.

0:05:04.901,0:05:08.122
При конструировании автомобилей,[br]пожалуйста, примите во внимание

0:05:08.122,0:05:10.830
потребности тех,[br]кто будет эти автомобили ремонтировать

0:05:10.830,0:05:13.937
в послепродажных СТО.

0:05:13.937,0:05:16.554
Если сотрудничество отсутствует,[br]нам требуется больше времени,

0:05:16.554,0:05:20.336
оборудования, систем, команд.

0:05:20.336,0:05:25.427
Когда снабжение, цепочка поставок,[br]производство не взаимодействуют между собой,

0:05:25.427,0:05:28.205
нам необходимо больше запасов,[br]имущества, оборотных средств.

0:05:28.205,0:05:30.146
Кто за это всё заплатит?

0:05:30.146,0:05:32.108
Акционеры? Клиенты?

0:05:32.108,0:05:33.439
Нет, они не будут.

0:05:33.439,0:05:36.248
И кто же останется? Работники,

0:05:36.248,0:05:38.956
которые будут вынуждены компенсировать

0:05:38.956,0:05:42.276
путём своих сверх усилий[br]это отсутствие сотрудничества.

0:05:42.276,0:05:45.944
Стресс, «перегорание»,[br]перегрузки, несчастные случаи.

0:05:45.944,0:05:48.768
Не удивительно, что они теряют интерес.

0:05:48.768,0:05:52.565
Как же жёсткий и мягкий подходы[br]способствуют кооперации?

0:05:52.565,0:05:57.195
Жёсткий: в банках,[br]если существует проблема

0:05:57.195,0:06:00.255
между бэк-офисом и фронт-офисом,

0:06:00.255,0:06:02.345
то они не взаимодействуют.[br]Каково решение?

0:06:02.345,0:06:05.440
Создаётся мидл-офис.

0:06:05.440,0:06:07.476
Что происходит год спустя?

0:06:07.476,0:06:09.484
Вместо одной проблемы[br]между бэк- и фронт-офисами,

0:06:09.484,0:06:10.838
теперь у меня есть две проблемы.

0:06:10.838,0:06:11.961
Между бэк- и мидл-,

0:06:11.961,0:06:14.177
и между мидл- и фронт-офисами.

0:06:14.177,0:06:16.642
Плюс ко всему,[br]мне нужно платить мидл-офису.

0:06:16.642,0:06:19.900
Жёсткий подход[br]не может способствовать кооперации.

0:06:19.900,0:06:24.336
Он лишь добавляет прямоугольничек,[br]новые косточки в этот скелет.

0:06:24.336,0:06:25.971
Мягкий подход:

0:06:25.971,0:06:29.800
Чтобы заставить людей взаимодействовать,[br]мы должны заставить их полюбить друг друга,

0:06:29.800,0:06:31.494
наладить межличностные отношения.

0:06:31.494,0:06:34.450
Чем больше люди нравятся друг другу,[br]тем теснее они будут взаимодействовать.

0:06:34.450,0:06:36.221
Это абсолютно неверно.

0:06:36.221,0:06:38.621
Это скорее даже пагубно.

0:06:38.621,0:06:41.037
Глядите, дома у меня два телевизора.[br]Почему?

0:06:41.037,0:06:43.909
Очевидно, для того,[br]чтобы не сотрудничать с моей женой.

0:06:43.909,0:06:45.549
(Смех)

0:06:45.549,0:06:48.453
Для того, чтобы не идти[br]на компромиссы с моей женой.

0:06:48.453,0:06:52.463
И я пытаюсь не идти[br]на компромиссы с моей женой,

0:06:52.463,0:06:55.130
именно потому что я люблю её.

0:06:55.130,0:06:58.355
Если бы я не любил мою жену,[br]одного телевизора было бы достаточно:

0:06:58.355,0:07:00.850
«Ты будешь смотреть[br]мой любимый футбольный матч.

0:07:00.850,0:07:03.405
Если не хочешь, то как насчёт[br]книги или пойти погулять?»

0:07:03.405,0:07:04.608
(Смех)

0:07:04.608,0:07:06.489
Чем сильнее мы друг другу нравимся,

0:07:06.489,0:07:09.102
тем сильнее мы стараемся[br]избежать настоящего сотрудничества,

0:07:09.102,0:07:13.276
которое сделает наши отношения напряжёнными,[br]ставя нас в условия жёстких компромиссов.

0:07:13.276,0:07:16.283
И мы либо выбираем второй телевизор,

0:07:16.283,0:07:19.207
либо доводим дело до суда.

0:07:19.207,0:07:23.916
Эти подходы однозначно устарели.

0:07:23.916,0:07:27.699
Чтобы разобраться с комплексностью,[br]укрепить нервную систему,

0:07:27.699,0:07:30.961
мы создали так называемый[br]подход «гениальная простота»,

0:07:30.961,0:07:32.481
основывающийся на простых правилах.

0:07:32.481,0:07:34.743
Простое правило номер один:

0:07:34.743,0:07:37.768
Поймите, чем занимаются остальные.

0:07:37.768,0:07:39.665
В чем реально заключается их работа?

0:07:39.665,0:07:43.300
Мы должны выйти[br]за пределы прямоугольников,

0:07:43.300,0:07:47.318
должностных инструкций,[br]за пределы поверхности контейнера,

0:07:47.318,0:07:50.823
чтобы постичь реальный смысл.

0:07:50.823,0:07:53.531
Я, проектировщик,[br]если я кладу кабель здесь,

0:07:53.531,0:07:55.534
я знаю, что это будет означать,

0:07:55.534,0:07:58.100
что нам придётся убрать двигатель,[br]чтобы добраться до системы освещения.

0:07:58.100,0:08:00.948
Второе: вы должны[br]укрепить связующее звено.

0:08:00.948,0:08:04.808
Интеграторы это не мидл-офисы,[br]это менеджеры.

0:08:04.808,0:08:06.569
Имеющиеся менеджеры,[br]которых вы укрепляете,

0:08:06.569,0:08:09.003
чтобы у них хватило[br]сил и заинтересованности

0:08:09.003,0:08:11.166
сделать так, чтобы[br]остальные взаимодействовали.

0:08:11.166,0:08:14.898
Каким образом можно усилить[br]менеджеров как связующие звенья?

0:08:14.898,0:08:16.373
Путём удаления уровней иерархии.

0:08:16.373,0:08:17.737
Когда чересчур много уровней,

0:08:17.737,0:08:19.287
люди находятся слишком далеко[br]от реальных действий,

0:08:19.287,0:08:21.401
следовательно, им нужны КПЭ, системы мер,

0:08:21.401,0:08:25.729
а так же никудышный заместитель[br]для реалий работы.

0:08:25.729,0:08:27.331
Они не осознают реальность

0:08:27.331,0:08:30.431
и усложняют всё этими метриками, КПЭ.

0:08:30.431,0:08:32.883
Путём отмены правил — чем крупнее мы,

0:08:32.883,0:08:34.516
тем сильнее нам нужны связующие звенья,

0:08:34.516,0:08:36.837
а значит, тем меньше правил нам нужно,

0:08:36.837,0:08:40.731
чтобы давать менеджерам[br]широкие полномочия.

0:08:40.731,0:08:41.858
А мы поступаем наоборот —

0:08:41.858,0:08:44.044
чем крупнее наша организация,[br]тем больше правил мы создаём.

0:08:44.044,0:08:47.294
В итоге мы получаем томик правил[br]толщиной с Энциклопедию Британника.

0:08:47.294,0:08:49.394
Необходимо укрепить власть,

0:08:49.394,0:08:51.122
чтобы можно было[br]наделить всех полномочиями

0:08:51.122,0:08:54.108
руководствоваться[br]собственным мнением и интеллектом.

0:08:54.108,0:08:56.259
Вам необходимо сдать людям больше карт,

0:08:56.259,0:08:59.616
чтобы у них[br]было их достаточное количество

0:08:59.616,0:09:01.575
для того,[br]чтобы пойти на риск сотрудничества

0:09:01.575,0:09:03.330
и выйти из изоляции.

0:09:03.330,0:09:05.694
В противном случае,[br]они будут терять интерес и уходить.

0:09:05.694,0:09:07.940
Эти правила взяты из теории игр

0:09:07.940,0:09:10.168
и организационной социологии.

0:09:10.168,0:09:13.020
Вы можете приблизить будущее.

0:09:13.020,0:09:15.921
Создать обратную связь,

0:09:15.921,0:09:18.522
которая бы выставила на всеобщее обозрение[br]последствия действий людей.

0:09:18.522,0:09:20.466
Это как раз то, что предприняли[br]в автомобильной компании,

0:09:20.466,0:09:23.256
когда там увидели, что Мистер Ремонтопригодность[br]ни на что не повлиял.

0:09:23.256,0:09:24.891
Они сказали инженерам-разработчикам:

0:09:24.891,0:09:29.586
через три года, когда новый автомобиль[br]будет выпущен на рынок,

0:09:29.586,0:09:32.530
вы переместитесь в послепродажную сеть[br]и будете ответственны

0:09:32.530,0:09:34.905
за гарантийный бюджет,

0:09:34.905,0:09:38.284
и, если гарантийный бюджет взорвётся,

0:09:38.284,0:09:40.951
он взорвётся вам в лицо. (Смех)

0:09:40.951,0:09:46.892
Это гораздо более действенно,[br]чем 0,8% переменное вознаграждение.

0:09:46.892,0:09:50.614
Так же вам нужно повысить взаимовыгодность

0:09:50.614,0:09:54.329
устранив буфер, который позволяет нам[br]быть независимыми.

0:09:54.329,0:09:56.801
Когда такой буфер уничтожен,

0:09:56.801,0:09:59.798
Вы держите меня за нос, а я вас за ухо.

0:09:59.798,0:10:01.180
Мы сработаемся.

0:10:01.180,0:10:02.720
Избавьтесь от второго телевизора.

0:10:02.720,0:10:04.964
На работе[br]слишком много вторых телевизоров,

0:10:04.964,0:10:06.265
которые не создают стоимости,

0:10:06.265,0:10:10.953
они лишь обеспечивают[br]неэффективную самостоятельность.

0:10:10.953,0:10:13.382
Необходимо поощрять тех,[br]кто готов сотрудничать,

0:10:13.382,0:10:15.061
и наказывать тех, кто отказывается.

0:10:15.061,0:10:18.130
Генеральный директор группы LEGO[br]Йорген Виг Кнудсторп

0:10:18.130,0:10:20.953
знает отличный способ[br]применения данного подхода.

0:10:20.953,0:10:23.858
Он говорит, что нужно[br]наказывать не за неудачу,

0:10:23.858,0:10:28.393
а за отказ помочь[br]или обратиться за помощью.

0:10:28.393,0:10:30.772
Это полностью меняет дело.

0:10:30.772,0:10:33.292
Внезапно в моих интересах становится

0:10:33.292,0:10:35.332
честно говорить[br]о моих слабостях, прогнозах,

0:10:35.332,0:10:37.418
поскольку я знаю,[br]что меня осудят не в случае неудачи,

0:10:37.418,0:10:41.286
а если я не смогу помочь[br]или попросить о помощи.

0:10:41.286,0:10:44.213
Такие действия очень влияют

0:10:44.213,0:10:47.158
на организационное проектирование.

0:10:47.158,0:10:49.576
Вы перестаёте рисовать прямоугольники,[br]пунктирные линии, сплошные линии,

0:10:49.576,0:10:50.966
и смо́трите на то, как это всё работает.

0:10:50.966,0:10:53.945
Всё это очень влияет

0:10:53.945,0:10:55.159
на проводимую нами финансовую политику.

0:10:55.159,0:10:57.781
Что касается подхода[br]к управлению человеческими ресурсами.

0:10:57.781,0:11:00.205
Применение данного подхода[br]позволяет вам справляться

0:11:00.205,0:11:01.798
с комплексностью бизнеса,

0:11:01.798,0:11:04.731
ничего не усложняя.

0:11:04.731,0:11:08.381
Тем самым вы создаёте[br]больше стоимости с меньшими затратами.

0:11:08.381,0:11:12.955
Одновременно повышается эффективность[br]и удовольствие от работы,

0:11:12.955,0:11:15.684
поскольку вы устранили[br]общую корневую причину,

0:11:15.684,0:11:17.300
которая препятствовала и тому, и другому.

0:11:17.300,0:11:22.010
Сложность: это ваша битва, бизнес лидеры.

0:11:22.010,0:11:24.837
Настоящая борьба[br]происходит не с конкурентами.

0:11:24.837,0:11:27.258
Это всё чепуха, очень абстрактно.

0:11:27.258,0:11:29.921
Когда начинается конкурентная борьба?

0:11:29.921,0:11:32.822
Настоящая борьба это борьба с собой,

0:11:32.822,0:11:36.176
против своего чиновничества,[br]своей сложности.

0:11:36.176,0:11:39.333
Вы победите только тогда,[br]когда будете бороться.

0:11:39.333,0:11:41.420
Благодарю вас.

0:11:41.420,0:11:44.112
(Аплодисменты)