WEBVTT

00:00:00.739 --> 00:00:02.739
Я провёл несколько последних лет

00:00:02.739 --> 00:00:05.398
в попытках решить две загадки:

00:00:05.398 --> 00:00:09.759
Почему производительность
была такой низкой

00:00:09.759 --> 00:00:11.641
во всех компаниях, где я работал?

00:00:11.641 --> 00:00:15.335
А я работал с более чем 500 компаниями.

00:00:15.335 --> 00:00:17.780
Не смотря на весь технический прогресс,

00:00:17.780 --> 00:00:21.072
компьютеры, информационные технологии,
средства связи, телекоммуникации,

00:00:21.072 --> 00:00:23.433
Интернет.

00:00:23.433 --> 00:00:24.831
Загадка номер 2:

00:00:24.831 --> 00:00:27.863
Почему люди так мало
заинтересованы в работе?

00:00:27.863 --> 00:00:29.967
Почему люди чувствуют себя
такими несчастными,

00:00:29.967 --> 00:00:33.617
даже изолированными от работы?

00:00:33.617 --> 00:00:35.141
Отстраняясь от своих коллег.

00:00:35.141 --> 00:00:39.872
Действуя вопреки интересам их компаний.

00:00:39.872 --> 00:00:43.976
Не смотря на корпоративные мероприятия

00:00:43.976 --> 00:00:47.973
торжества, коллектив, инициативы,

00:00:47.973 --> 00:00:50.572
целевые программы
развития лидерских качеств,

00:00:50.572 --> 00:00:54.956
которые учат менеджеров,
как повысить мотивацию их команд.

NOTE Paragraph

00:00:54.956 --> 00:00:56.694
Поначалу я полагал, что это

00:00:56.694 --> 00:00:58.663
проблема курицы и яйца.

00:00:58.663 --> 00:01:01.215
Из-за низкой заинтересованности
труд людей менее эффективен.

00:01:01.215 --> 00:01:03.452
Или наоборот —
поскольку их труд непроизводителен,

00:01:03.452 --> 00:01:05.643
на них оказывается большее давление,
и они теряют интерес.

00:01:05.643 --> 00:01:07.511
Но в процессе нашего анализа

00:01:07.511 --> 00:01:09.432
мы выяснили, что корень обеих проблем,

00:01:09.432 --> 00:01:10.815
мы выяснили, что корень обеих проблем,

00:01:10.815 --> 00:01:15.371
лежит в основах управления.

00:01:15.371 --> 00:01:18.541
Организация основывается
на двух основных принципах.

00:01:18.541 --> 00:01:21.294
Жёсткий — структура, процессы, системы.

00:01:21.294 --> 00:01:22.518
Мягкий —

00:01:22.518 --> 00:01:27.973
чувства, настроения, межличностные отношения,
черты характера, личные качества.

00:01:27.973 --> 00:01:29.445
Всякий раз, когда компания проводит

00:01:29.445 --> 00:01:33.155
реорганизацию,
реструктуризацию, модернизацию,

00:01:33.155 --> 00:01:35.603
проходит через программу
культурных преобразований,

00:01:35.603 --> 00:01:37.633
она не может обойти эти два принципа.

00:01:37.633 --> 00:01:39.682
Сейчас мы попытаемся прояснить их и

00:01:39.682 --> 00:01:41.578
объединить.

00:01:41.578 --> 00:01:43.206
Реальная проблема —

00:01:43.206 --> 00:01:45.243
и это ответ на обе загадки —

00:01:45.243 --> 00:01:48.177
эти принципы устарели.

00:01:48.177 --> 00:01:50.859
Всё, что вы читаете в бизнес-литературе,

00:01:50.859 --> 00:01:52.524
основано либо на одном, либо на другом,

00:01:52.524 --> 00:01:53.791
либо на комбинации обоих.

00:01:53.791 --> 00:01:55.105
Они устарели.

00:01:55.105 --> 00:01:57.402
Как они работают,

00:01:57.402 --> 00:01:59.689
когда вы пытаетесь
применить эти подходы,

00:01:59.689 --> 00:02:01.837
столкнувшись
с новыми сложностями в бизнесе?

00:02:01.837 --> 00:02:04.834
При жёстком подходе вы начинаете
со стратегии, требований,

00:02:04.834 --> 00:02:08.463
структуры, процессов, систем,
ключевых показателей, оценочных таблиц,

00:02:08.463 --> 00:02:11.340
комитетов, штаб-квартир, центров, групп,

00:02:11.340 --> 00:02:12.450
чего угодно.

00:02:12.450 --> 00:02:17.881
Я ещё забыл все эти матрицы, стимулы,
комитеты, мидл-офисы и интерфейсы.

00:02:17.881 --> 00:02:19.876
Данная ситуация
проиллюстрирована в левой части —

00:02:19.876 --> 00:02:23.140
появляется ещё больше затруднений,
новых сложностей в бизнесе.

00:02:23.140 --> 00:02:27.427
Нам нужны качество, стоимость,
надёжность, скорость.

00:02:27.427 --> 00:02:29.813
И каждый раз,
когда возникает потребность,

00:02:29.813 --> 00:02:31.292
мы применяем один и тот же подход.

00:02:31.292 --> 00:02:34.405
Мы создаём системы
для структурной обработки,

00:02:34.405 --> 00:02:37.643
в общем-то для решения
нового затруднения в бизнесе.

00:02:37.643 --> 00:02:41.382
Жёсткий подход
просто порождает запутанность

00:02:41.382 --> 00:02:43.220
в организации.

NOTE Paragraph

00:02:43.220 --> 00:02:44.798
Давайте рассмотрим пример.

00:02:44.798 --> 00:02:47.694
Автомобильная компания,
машиностроительное подразделение —

00:02:47.694 --> 00:02:49.486
представляет собой пятимерную матрицу.

00:02:49.486 --> 00:02:51.518
Если открыть любую ячейку этой матрицы,

00:02:51.518 --> 00:02:54.531
вы увидите другую 20-мерную матрицу.

00:02:54.531 --> 00:02:57.394
У нас есть Мистер Шум,
Мистер Расход горючего,

00:02:57.394 --> 00:02:59.352
Мистер Антиколлизионные Свойства.

00:02:59.352 --> 00:03:01.182
Для каждой новой потребности

00:03:01.182 --> 00:03:03.057
существует
специально выделенная должность,

00:03:03.057 --> 00:03:05.846
отвечающая за выстраивание
линии работы инженеров

00:03:05.846 --> 00:03:07.394
адекватно этому новому требованию.

00:03:07.394 --> 00:03:09.993
Что происходит,
когда возникает новое требование?

00:03:09.993 --> 00:03:12.085
Несколько лет назад новое требование

00:03:12.085 --> 00:03:13.932
возникло на рынке:

00:03:13.932 --> 00:03:16.083
продолжительность гарантийного срока.

00:03:16.083 --> 00:03:19.018
То есть новое требование —
ремонтопригодность,

00:03:19.018 --> 00:03:20.518
насколько легко ремонтировать
тот или иной автомобиль.

00:03:20.518 --> 00:03:24.524
Другими словами, когда вы пригоняете
машину в сервис для ремонта фар,

00:03:24.524 --> 00:03:26.781
если вам нужно вынуть двигатель,

00:03:26.781 --> 00:03:28.110
чтобы добраться до освещения,

00:03:28.110 --> 00:03:30.549
автомобиль придётся
оставить на неделю в сервисе,

00:03:30.549 --> 00:03:33.436
вместо двух часов,
и бюджет гарантийного ремонта взорвётся.

00:03:33.436 --> 00:03:36.381
Так какое решение
предлагает нам жёсткий подход?

00:03:36.381 --> 00:03:39.431
Если ремонтопригодность —
это новое требование,

00:03:39.431 --> 00:03:41.520
решением является
создание новой должности,

00:03:41.520 --> 00:03:43.693
Мистер Ремонтопригодность.

00:03:43.693 --> 00:03:47.636
Мистер Ремонтопригодность
создаёт процесс ремонтопригодности.

00:03:47.636 --> 00:03:51.494
С системой показателей, матрицей,

00:03:51.494 --> 00:03:54.308
и, в конечном счёте,
стимулом ремонтопригодности.

00:03:54.308 --> 00:03:58.072
Это сверх других
25 ключевых показателей эффективности.

00:03:58.072 --> 00:04:01.578
Какой процент этих людей
получают переменное вознаграждение?

00:04:01.578 --> 00:04:05.405
Не более 20%, поделённые на 26 КПЭ,

00:04:05.405 --> 00:04:09.502
ремонтопригодность влияет лишь на 0,8%.

00:04:09.502 --> 00:04:11.562
Как повлияло на их действия

00:04:11.562 --> 00:04:14.184
решение упростить? Никак.

00:04:14.184 --> 00:04:17.849
Но из-за чего мы получаем нулевой результат?
Мистер Ремонтопригодность, процесс,

00:04:17.849 --> 00:04:22.522
оценочная таблица, оценивание,
координация с 25 координаторами —

00:04:22.522 --> 00:04:24.418
всё это ради нулевого результата.

NOTE Paragraph

00:04:24.418 --> 00:04:26.959
Сегодня, в условиях
новой сложности бизнеса,

00:04:26.959 --> 00:04:29.896
единственное решение,
это отнюдь не рисовать схемы

00:04:29.896 --> 00:04:32.322
об организации с матричной структурой

00:04:32.322 --> 00:04:35.407
По сути, это взаимодействие.

00:04:35.407 --> 00:04:37.978
То, как отдельные части работают сообща.

00:04:37.978 --> 00:04:42.710
Соединения, взаимосвязи, синапсы.

00:04:42.710 --> 00:04:47.213
Это не схема из прямоугольников,
это нервная система,

00:04:47.213 --> 00:04:50.250
состоящая из способности
к приспособлению и уровня интеллекта.

00:04:50.250 --> 00:04:53.150
Можно назвать это кооперацией.

00:04:53.150 --> 00:04:55.689
Когда люди сотрудничают,

00:04:55.689 --> 00:04:59.617
они затрачивают
меньшее количество ресурсов. Во всём.

00:04:59.617 --> 00:05:02.149
Вопрос ремонтопригодности

00:05:02.149 --> 00:05:04.901
это проблема кооперации.

00:05:04.901 --> 00:05:08.122
При конструировании автомобилей,
пожалуйста, примите во внимание

00:05:08.122 --> 00:05:10.830
потребности тех,
кто будет эти автомобили ремонтировать

00:05:10.830 --> 00:05:13.937
в послепродажных СТО.

00:05:13.937 --> 00:05:16.554
Если сотрудничество отсутствует,
нам требуется больше времени,

00:05:16.554 --> 00:05:20.336
оборудования, систем, команд.

00:05:20.336 --> 00:05:25.427
Когда снабжение, цепочка поставок,
производство не взаимодействуют между собой,

00:05:25.427 --> 00:05:28.205
нам необходимо больше запасов,
имущества, оборотных средств.

00:05:28.205 --> 00:05:30.146
Кто за это всё заплатит?

00:05:30.146 --> 00:05:32.108
Акционеры? Клиенты?

00:05:32.108 --> 00:05:33.439
Нет, они не будут.

00:05:33.439 --> 00:05:36.248
И кто же останется? Работники,

00:05:36.248 --> 00:05:38.956
которые будут вынуждены компенсировать

00:05:38.956 --> 00:05:42.276
путём своих сверх усилий
это отсутствие сотрудничества.

00:05:42.276 --> 00:05:45.944
Стресс, «перегорание»,
перегрузки, несчастные случаи.

00:05:45.944 --> 00:05:48.768
Не удивительно, что они теряют интерес.

00:05:48.768 --> 00:05:52.565
Как же жёсткий и мягкий подходы
способствуют кооперации?

00:05:52.565 --> 00:05:57.195
Жёсткий: в банках,
если существует проблема

00:05:57.195 --> 00:06:00.255
между бэк-офисом и фронт-офисом,

00:06:00.255 --> 00:06:02.345
то они не взаимодействуют.
Каково решение?

00:06:02.345 --> 00:06:05.440
Создаётся мидл-офис.

00:06:05.440 --> 00:06:07.476
Что происходит год спустя?

00:06:07.476 --> 00:06:09.484
Вместо одной проблемы
между бэк- и фронт-офисами,

00:06:09.484 --> 00:06:10.838
теперь у меня есть две проблемы.

00:06:10.838 --> 00:06:11.961
Между бэк- и мидл-,

00:06:11.961 --> 00:06:14.177
и между мидл- и фронт-офисами.

00:06:14.177 --> 00:06:16.642
Плюс ко всему,
мне нужно платить мидл-офису.

00:06:16.642 --> 00:06:19.900
Жёсткий подход
не может способствовать кооперации.

00:06:19.900 --> 00:06:24.336
Он лишь добавляет прямоугольничек,
новые косточки в этот скелет.

NOTE Paragraph

00:06:24.336 --> 00:06:25.971
Мягкий подход:

00:06:25.971 --> 00:06:29.800
Чтобы заставить людей взаимодействовать,
мы должны заставить их полюбить друг друга,

00:06:29.800 --> 00:06:31.494
наладить межличностные отношения.

00:06:31.494 --> 00:06:34.450
Чем больше люди нравятся друг другу,
тем теснее они будут взаимодействовать.

00:06:34.450 --> 00:06:36.221
Это абсолютно неверно.

00:06:36.221 --> 00:06:38.621
Это скорее даже пагубно.

00:06:38.621 --> 00:06:41.037
Глядите, дома у меня два телевизора.
Почему?

00:06:41.037 --> 00:06:43.909
Очевидно, для того,
чтобы не сотрудничать с моей женой.

00:06:43.909 --> 00:06:45.549
(Смех)

00:06:45.549 --> 00:06:48.453
Для того, чтобы не идти
на компромиссы с моей женой.

00:06:48.453 --> 00:06:52.463
И я пытаюсь не идти
на компромиссы с моей женой,

00:06:52.463 --> 00:06:55.130
именно потому что я люблю её.

00:06:55.130 --> 00:06:58.355
Если бы я не любил мою жену,
одного телевизора было бы достаточно:

00:06:58.355 --> 00:07:00.850
«Ты будешь смотреть
мой любимый футбольный матч.

00:07:00.850 --> 00:07:03.405
Если не хочешь, то как насчёт
книги или пойти погулять?»

00:07:03.405 --> 00:07:04.608
(Смех)

00:07:04.608 --> 00:07:06.489
Чем сильнее мы друг другу нравимся,

00:07:06.489 --> 00:07:09.102
тем сильнее мы стараемся
избежать настоящего сотрудничества,

00:07:09.102 --> 00:07:13.276
которое сделает наши отношения напряжёнными,
ставя нас в условия жёстких компромиссов.

00:07:13.276 --> 00:07:16.283
И мы либо выбираем второй телевизор,

00:07:16.283 --> 00:07:19.207
либо доводим дело до суда.

00:07:19.207 --> 00:07:23.916
Эти подходы однозначно устарели.

NOTE Paragraph

00:07:23.916 --> 00:07:27.699
Чтобы разобраться с комплексностью,
укрепить нервную систему,

00:07:27.699 --> 00:07:30.961
мы создали так называемый
подход «гениальная простота»,

00:07:30.961 --> 00:07:32.481
основывающийся на простых правилах.

00:07:32.481 --> 00:07:34.743
Простое правило номер один:

00:07:34.743 --> 00:07:37.768
Поймите, чем занимаются остальные.

00:07:37.768 --> 00:07:39.665
В чем реально заключается их работа?

00:07:39.665 --> 00:07:43.300
Мы должны выйти
за пределы прямоугольников,

00:07:43.300 --> 00:07:47.318
должностных инструкций,
за пределы поверхности контейнера,

00:07:47.318 --> 00:07:50.823
чтобы постичь реальный смысл.

00:07:50.823 --> 00:07:53.531
Я, проектировщик,
если я кладу кабель здесь,

00:07:53.531 --> 00:07:55.534
я знаю, что это будет означать,

00:07:55.534 --> 00:07:58.100
что нам придётся убрать двигатель,
чтобы добраться до системы освещения.

00:07:58.100 --> 00:08:00.948
Второе: вы должны
укрепить связующее звено.

00:08:00.948 --> 00:08:04.808
Интеграторы это не мидл-офисы,
это менеджеры.

00:08:04.808 --> 00:08:06.569
Имеющиеся менеджеры,
которых вы укрепляете,

00:08:06.569 --> 00:08:09.003
чтобы у них хватило
сил и заинтересованности

00:08:09.003 --> 00:08:11.166
сделать так, чтобы
остальные взаимодействовали.

00:08:11.166 --> 00:08:14.898
Каким образом можно усилить
менеджеров как связующие звенья?

00:08:14.898 --> 00:08:16.373
Путём удаления уровней иерархии.

00:08:16.373 --> 00:08:17.737
Когда чересчур много уровней,

00:08:17.737 --> 00:08:19.287
люди находятся слишком далеко
от реальных действий,

00:08:19.287 --> 00:08:21.401
следовательно, им нужны КПЭ, системы мер,

00:08:21.401 --> 00:08:25.729
а так же никудышный заместитель
для реалий работы.

00:08:25.729 --> 00:08:27.331
Они не осознают реальность

00:08:27.331 --> 00:08:30.431
и усложняют всё этими метриками, КПЭ.

00:08:30.431 --> 00:08:32.883
Путём отмены правил — чем крупнее мы,

00:08:32.883 --> 00:08:34.516
тем сильнее нам нужны связующие звенья,

00:08:34.516 --> 00:08:36.837
а значит, тем меньше правил нам нужно,

00:08:36.837 --> 00:08:40.731
чтобы давать менеджерам
широкие полномочия.

00:08:40.731 --> 00:08:41.858
А мы поступаем наоборот —

00:08:41.858 --> 00:08:44.044
чем крупнее наша организация,
тем больше правил мы создаём.

00:08:44.044 --> 00:08:47.294
В итоге мы получаем томик правил
толщиной с Энциклопедию Британника.

00:08:47.294 --> 00:08:49.394
Необходимо укрепить власть,

00:08:49.394 --> 00:08:51.122
чтобы можно было
наделить всех полномочиями

00:08:51.122 --> 00:08:54.108
руководствоваться
собственным мнением и интеллектом.

00:08:54.108 --> 00:08:56.259
Вам необходимо сдать людям больше карт,

00:08:56.259 --> 00:08:59.616
чтобы у них
было их достаточное количество

00:08:59.616 --> 00:09:01.575
для того,
чтобы пойти на риск сотрудничества

00:09:01.575 --> 00:09:03.330
и выйти из изоляции.

00:09:03.330 --> 00:09:05.694
В противном случае,
они будут терять интерес и уходить.

00:09:05.694 --> 00:09:07.940
Эти правила взяты из теории игр

00:09:07.940 --> 00:09:10.168
и организационной социологии.

00:09:10.168 --> 00:09:13.020
Вы можете приблизить будущее.

00:09:13.020 --> 00:09:15.921
Создать обратную связь,

00:09:15.921 --> 00:09:18.522
которая бы выставила на всеобщее обозрение
последствия действий людей.

00:09:18.522 --> 00:09:20.466
Это как раз то, что предприняли
в автомобильной компании,

00:09:20.466 --> 00:09:23.256
когда там увидели, что Мистер Ремонтопригодность
ни на что не повлиял.

00:09:23.256 --> 00:09:24.891
Они сказали инженерам-разработчикам:

00:09:24.891 --> 00:09:29.586
через три года, когда новый автомобиль
будет выпущен на рынок,

00:09:29.586 --> 00:09:32.530
вы переместитесь в послепродажную сеть
и будете ответственны

00:09:32.530 --> 00:09:34.905
за гарантийный бюджет,

00:09:34.905 --> 00:09:38.284
и, если гарантийный бюджет взорвётся,

00:09:38.284 --> 00:09:40.951
он взорвётся вам в лицо. (Смех)

00:09:40.951 --> 00:09:46.892
Это гораздо более действенно,
чем 0,8% переменное вознаграждение.

00:09:46.892 --> 00:09:50.614
Так же вам нужно повысить взаимовыгодность

00:09:50.614 --> 00:09:54.329
устранив буфер, который позволяет нам
быть независимыми.

00:09:54.329 --> 00:09:56.801
Когда такой буфер уничтожен,

00:09:56.801 --> 00:09:59.798
Вы держите меня за нос, а я вас за ухо.

00:09:59.798 --> 00:10:01.180
Мы сработаемся.

00:10:01.180 --> 00:10:02.720
Избавьтесь от второго телевизора.

00:10:02.720 --> 00:10:04.964
На работе
слишком много вторых телевизоров,

00:10:04.964 --> 00:10:06.265
которые не создают стоимости,

00:10:06.265 --> 00:10:10.953
они лишь обеспечивают
неэффективную самостоятельность.

00:10:10.953 --> 00:10:13.382
Необходимо поощрять тех,
кто готов сотрудничать,

00:10:13.382 --> 00:10:15.061
и наказывать тех, кто отказывается.

00:10:15.061 --> 00:10:18.130
Генеральный директор группы LEGO
Йорген Виг Кнудсторп

00:10:18.130 --> 00:10:20.953
знает отличный способ
применения данного подхода.

00:10:20.953 --> 00:10:23.858
Он говорит, что нужно
наказывать не за неудачу,

00:10:23.858 --> 00:10:28.393
а за отказ помочь
или обратиться за помощью.

00:10:28.393 --> 00:10:30.772
Это полностью меняет дело.

00:10:30.772 --> 00:10:33.292
Внезапно в моих интересах становится

00:10:33.292 --> 00:10:35.332
честно говорить
о моих слабостях, прогнозах,

00:10:35.332 --> 00:10:37.418
поскольку я знаю,
что меня осудят не в случае неудачи,

00:10:37.418 --> 00:10:41.286
а если я не смогу помочь
или попросить о помощи.

00:10:41.286 --> 00:10:44.213
Такие действия очень влияют

00:10:44.213 --> 00:10:47.158
на организационное проектирование.

00:10:47.158 --> 00:10:49.576
Вы перестаёте рисовать прямоугольники,
пунктирные линии, сплошные линии,

00:10:49.576 --> 00:10:50.966
и смо́трите на то, как это всё работает.

00:10:50.966 --> 00:10:53.945
Всё это очень влияет

00:10:53.945 --> 00:10:55.159
на проводимую нами финансовую политику.

00:10:55.159 --> 00:10:57.781
Что касается подхода
к управлению человеческими ресурсами.

00:10:57.781 --> 00:11:00.205
Применение данного подхода
позволяет вам справляться

00:11:00.205 --> 00:11:01.798
с комплексностью бизнеса,

00:11:01.798 --> 00:11:04.731
ничего не усложняя.

00:11:04.731 --> 00:11:08.381
Тем самым вы создаёте
больше стоимости с меньшими затратами.

00:11:08.381 --> 00:11:12.955
Одновременно повышается эффективность
и удовольствие от работы,

00:11:12.955 --> 00:11:15.684
поскольку вы устранили
общую корневую причину,

00:11:15.684 --> 00:11:17.300
которая препятствовала и тому, и другому.

00:11:17.300 --> 00:11:22.010
Сложность: это ваша битва, бизнес лидеры.

00:11:22.010 --> 00:11:24.837
Настоящая борьба
происходит не с конкурентами.

00:11:24.837 --> 00:11:27.258
Это всё чепуха, очень абстрактно.

00:11:27.258 --> 00:11:29.921
Когда начинается конкурентная борьба?

00:11:29.921 --> 00:11:32.822
Настоящая борьба это борьба с собой,

00:11:32.822 --> 00:11:36.176
против своего чиновничества,
своей сложности.

00:11:36.176 --> 00:11:39.333
Вы победите только тогда,
когда будете бороться.

00:11:39.333 --> 00:11:41.420
Благодарю вас.

00:11:41.420 --> 00:11:44.112
(Аплодисменты)