Seis regras para simplificar a crescente complexidade profissional

Por que as pessoas se sentem tão infelizes e descomprometidas com o ambiente de trabalho? A resposta é que, hoje em dia, a complexidade dos negócios é cada vez maior e mais estonteante. Além disso, os pilares tradicionais da gestão estão obsoletos, de acordo com Yves Morieux. Com isso, ele afirma que cabe aos funcionários se desdobrarem para dar conta das interdependências. Nesta palestra dinâmica, Morieux apresenta as seis regras da "simplicidade inteligente". (Regra número um: entenda qual é a verdadeira função dos seus colegas.)

Eu passei os últimos anos

tentando desvendar dois enigmas:

por que a produtividade é tão decepcionante

em todas as empresas em que trabalhei?

Trabalhei com mais de 500 empresas.

Apesar de todos os avanços tecnológicos:

computadores, T.I., comunicações, telecomunicações,

a internet.

Enigma número dois:

por que há tão pouco comprometimento
com o trabalho?

Por que as pessoas se sentem tão tristemente

e até ativamente descomprometidas?

Desmotivando seus colegas.

Indo contra os interesses da própria empresa.

Apesar de todos os eventos de afiliação,

da celebração, das iniciativas pessoais,

dos programas de desenvolvimento
de lideranças para ensinar

gestores a motivar melhor as suas equipes.

No começo, achei que fosse uma questão

como "o ovo e a galinha":

por estarem menos comprometidas,
as pessoas produzem menos.

Ou vice-versa: quando alguém é menos produtivo,

é mais pressionado
e seu comprometimento diminui.

Mas, quando fizemos nossa análise,

percebemos que um motivo em comum

era a raiz dos dois problemas,

que está relacionado, de fato,
aos pilares básicos da gestão.

A organização se baseia em dois pilares.

O hard: estruturas, processos, sistemas;

e o soft:

sentimentos, emoções, relações
interpessoais, particularidades, personalidade.

E sempre que uma empresa

reorganiza, reestrutura, reprojeta,

passando por um programa
de transformação cultural,

ela escolhe esses dois pilares.

Agora, tentamos aperfeiçoá-los,

procuramos juntar os dois.

Mas o verdadeiro problema é que,

e essa é a resposta dos dois enigmas,

esses pilares estão obsoletos.

Tudo o que se lê em livros
de administração é baseado

em um ou no outro,

ou nos dois juntos.

Eles estão obsoletos.

Como eles funcionam

quando você tenta usar essas abordagens

diante da nova complexidade empresarial?

A abordagem hard
é, basicamente, partir de estratégias,

requerimentos, estruturas, processos, sistemas,
indicadores de desempenho, scorecards,

comitês, sedes, centros, grupos

e tudo mais.

Esqueci de mencionar a organização matricial, incentivos, comitês, middle-offices e interfaces.

Basicamente, o que acontece é que, à esquerda,

há maior complexidade, a
nova complexidade empresarial.

Precisamos de qualidade, custo,
confiabilidade, agilidade.

E sempre que se cria uma nova exigência,

usamos a mesma abordagem.

Criamos sistemas estruturais específicos,

basicamente para lidar com
a nova complexidade empresarial.

A abordagem hard só complica

a organização.

Vejamos um exemplo.

Em uma empresa automotiva,
a divisão de engenharia

é uma matriz de cinco dimensões.

Se você abrir qualquer célula da matriz,

você encontra outra matriz de 20 dimensões.

Lá estão o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Petróleo,

o Sr. Propriedades Anticolisão...

Para cada nova exigência,

é criado um cargo específico,

com o propósito de organizar engenheiros diante

da nova exigência.

O que acontece quando a nova
exigência surge?

Alguns anos atrás, uma nova exigência

surgiu no mercado:

a duração do prazo de garantia.

E, portanto, a nova exigência é consertabilidade:

tornar os carros mais fáceis de consertar.

Se não, quando você levar o carro
para a oficina, para consertar os faróis,

se você precisar tirar o motor

para ter acesso aos faróis,

o carro terá que ficar uma semana na oficina,

em vez de duas horas, o que
acaba com o prazo de garantia.

Então, qual seria a solução,
usando a abordagem hard?

Se consertabilidade é a nova exigência,

a solução é criar um novo cargo:

o Sr. Consertabilidade.

E o Sr. Consertabilidade inventa
o processo de consertabilidade,

com um scorecard de consertabilidade,
matriz de consertabilidade

e, por fim, um incentivo de consertabilidade.

E isso tudo por cima de outros
25 indicadores de desempenho.

Que porcentagem dessas pessoas
recebe remuneração variável?

Vinte por cento, no máximo,
dividido por 26 indicadores,

a consertabilidade faz uma diferença de 0,8%.

Que diferença isso fez em suas atitudes,

a opção de simplificar? Nenhuma.

Mas o que se fez pelo impacto nulo?
Sr. Consertabilidade, processos,

scorecard, avaliação, coordenação
com os outros 25 coordenadores

para, no fim, ter impacto nulo.

Agora, diante da nova complexidade empresarial,

a única solução não é projetar caixas

com hierarquias.

É, basicamente, a interação.

É como os processos se integram.

As conexões, as interações, as sinapses.

Não é projetar caixas,
mas sim o sistema nervoso

de adaptabilidade e inteligência.

Sabe, pode-se usar a palavra
"cooperação", basicamente.

Sempre que as pessoas cooperam,

menos recursos são utilizados. Em tudo.

Sabe, a questão da consertabilidade

é um problema de cooperação.

Ao projetar carros, favor levar em conta

as necessidades de quem vai consertar os carros

nas oficinas do pós-venda.

Quando não cooperamos,
precisamos de mais tempo,

mais equipamento, mais sistemas, mais equipes.

Precisamos... Quando os compradores,
fornecedores e fabricantes não cooperam,

precisamos de maior estoque,
mais inventários, mais capital de giro.

Quem paga por isso?

Os acionistas? Os clientes?

Não, eles se negarão a fazer isso.

Então, sobra quem?
Os empregados,

que terão de compensar a falta de cooperação,

aumentando seus esforços individuais.

Estresse, síndrome de burnout,
sobrecarga, acidentes.

Não é de se admirar que haja descompromisso.

Como se incentiva a cooperação
a partir do hard e do soft?

O hard: nos bancos, quando existe um problema

entre o escritório de apoio e a linha de frente,

não há cooperação entre eles. Qual é a solução?

Criar um middle-office.

O que acontece um ano depois?

Em vez de um problema
entre apoio e linha de frente,

existem agora dois problemas:

entre o apoio e o middle-office

e entre o middle-office e a linha de frente.

Além disso, é preciso pagar o middle-office.

A abordagem hard não é capaz
de incentivar a cooperação.

Ela só consegue colocar mais caixas,
mais ossos no esqueleto.

A abordagem soft:

para as pessoas cooperarem,
elas precisam gostar umas das outras.

Melhorar os sentimentos interpessoais:

quanto mais as pessoas gostam
umas das outras, mais elas cooperam.

Isso está totalmente errado.

Isso é até contraproducente.

Veja, em casa eu tenho duas televisões. Por quê?

Justamente para não ter
que cooperar com minha esposa.

(Risos)

Para não ter que obrigá-la a negociar.

E procuro não obrigá-la a negociar

justamente porque a amo.

Se eu não a amasse, bastaria ter uma televisão só:

"Você vai assistir ao meu jogo de futebol.

Se não gostar, que tal um livro ou a porta?"

(Risos)

Quanto mais gostamos um do outro,

mais evitamos cooperar de verdade,

porque as negociações difíceis
acabariam com os nossos relacionamentos.

Então, arranjamos outra televisão
ou podemos deixar

que a decisão seja tomada pelos que estão acima.

Definitivamente, essas abordagens estão obsoletas.

Para lidar com a complexidade,
para desenvolver um novo sistema,

criamos o que chamamos de
abordagem da simplicidade inteligente,

com base em regras simples.

Regra simples número um:

entenda o que os outros fazem.

Qual é o trabalho deles de verdade?

Precisamos ir além das caixas,

das descrições de cargo, além da superfície

do recipiente, para entender o verdadeiro conteúdo.

Eu, enquanto designer, se eu colocar um fio aqui,

eu sei que isso significa que precisamos

tirar o motor para ter acesso aos faróis.

Em segundo lugar, é necessário
dar mais ênfase aos integradores.

Integradores não são middle-offices, são gestores

já existentes que você precisa fortalecer,

para que eles tenham poder e interesse

de fazer com que os outros cooperem.

Como fazer com que seus
gestores sejam integradores?

Removendo camadas hierárquicas.

Quando existem camadas demais,

as pessoas ficam longe demais da ação,

e acabam precisando de indicadores
de desempenho, matrizes,

precisam desses mediadores
ruins para visualizar a realidade.

Eles não entendem a realidade

e criam essas complicações
de matrizes e medidores.

Remover regras: quanto mais crescemos,

mais precisamos de integradores.

Portanto, menos regras devemos ter,

dando maior poder de decisão aos gestores.

Só que fazemos o contrário:

quanto mais crescemos, mais regras criamos.

E, no final, as regras dão
uma Enciclopédia Britannica.

É preciso dar mais poderes,

tornando todos capazes

de usar seu próprio discernimento, sua inteligência.

É necessário garantir que
as pessoas tenham mais acesso,

para que tenham acesso o suficiente

para correr o risco de cooperar,

e sair do isolamento.

Se não, os funcionários recuam
e se descomprometem.

Essas regras foram tiradas da teoria dos jogos

e da sociologia organizacional.

Faça com que o futuro esteja presente.

Crie ciclos de feedback que mostrem às pessoas

as consequências de suas ações.

Isso é o que a empresa automotiva fez

quando viu que o Sr. Consertabilidade
não teve impacto algum.

Eles disseram aos engenheiros de projeto:

"Daqui a três anos, quando o novo
carro for lançado no mercado,

você será enviado para a
rede pós-venda e tomará conta

do orçamento de garantia,

e se o orçamento de garantia explodir,

vai explodir na sua cara". (Risos)

Muito mais eficiente do que
a remuneração variável de 0,8%.

Também é necessário melhorar a reciprocidade,

removendo as barreiras que
nos tornam autossuficientes.

Quando removemos essas barreiras,

você me pega pelo nariz e eu te pego pela orelha.

Nós começamos a cooperar.

Tire a outra televisão.

Existem muitas "outras televisões"
no ambiente de trabalho

que não agregam valor

e só promovem uma autossuficiência disfuncional.

É preciso recompensar aqueles que cooperam

e culpar os que não cooperam.

O CEO do Grupo Lego,

Jorgen Vig Knudstorp, sabe uma ótima
maneira de fazer isso.

Ele diz que não devemos ser culpados por falhas,

mas por falhar em ajudar ou pedir ajuda.

E isso muda tudo.

De repente, parece-me
uma vantagem ser transparente

em relação às minhas verdadeiras
fraquezas e expectativas,

porque sei que não serei
responsabilizado se errar,

mas serei se falhar em ajudar ou pedir ajuda.

Colocar isso em prática traz várias implicações

para o design organizacional.

Você para de desenhar caixas,
linhas pontilhadas e cheias,

e passa a pôr o foco na interação.

Isso traz várias implicações para
as políticas financeiras

que empregamos

e para as práticas de gestão de recursos humanos.

Fazendo isso, você pode lidar com a complexidade,

a nova complexidade empresarial,

sem criar complicações.

Você agrega mais valor com menor custo.

Você melhora o desempenho e a satisfação no ambiente de trabalho simultaneamente,

porque você elimina a raiz

que causa os dois problemas.

Essa é a luta de vocês, líderes empresariais.

A verdadeira luta não é contra os concorrentes.

Isso é bobagem, é muito abstrato.

Quando nos encontramos com
os concorrentes para combatê-los?

A verdadeira luta é contra nós mesmos,

contra nossa burocracia, nossa complicação.

Somente vocês podem lutar e vencer.

Obrigado.

(Aplausos)