WEBVTT
00:00:00.739 --> 00:00:02.739
Eu passei os últimos anos
00:00:02.739 --> 00:00:05.398
tentando desvendar dois enigmas:
00:00:05.398 --> 00:00:09.759
por que a produtividade é tão decepcionante
00:00:09.759 --> 00:00:11.641
em todas as empresas em que trabalhei?
00:00:11.641 --> 00:00:15.335
Trabalhei com mais de 500 empresas.
00:00:15.335 --> 00:00:17.780
Apesar de todos os avanços tecnológicos:
00:00:17.780 --> 00:00:21.072
computadores, T.I., comunicações, telecomunicações,
00:00:21.072 --> 00:00:23.433
a internet.
00:00:23.433 --> 00:00:24.831
Enigma número dois:
00:00:24.831 --> 00:00:27.863
por que há tão pouco comprometimento
com o trabalho?
00:00:27.863 --> 00:00:29.967
Por que as pessoas se sentem tão tristemente
00:00:29.967 --> 00:00:33.617
e até ativamente descomprometidas?
00:00:33.617 --> 00:00:35.141
Desmotivando seus colegas.
00:00:35.141 --> 00:00:39.872
Indo contra os interesses da própria empresa.
00:00:39.872 --> 00:00:43.976
Apesar de todos os eventos de afiliação,
00:00:43.976 --> 00:00:47.973
da celebração, das iniciativas pessoais,
00:00:47.973 --> 00:00:50.572
dos programas de desenvolvimento
de lideranças para ensinar
00:00:50.572 --> 00:00:54.956
gestores a motivar melhor as suas equipes.
NOTE Paragraph
00:00:54.956 --> 00:00:56.694
No começo, achei que fosse uma questão
00:00:56.694 --> 00:00:58.663
como "o ovo e a galinha":
00:00:58.663 --> 00:01:01.215
por estarem menos comprometidas,
as pessoas produzem menos.
00:01:01.215 --> 00:01:03.452
Ou vice-versa: quando alguém é menos produtivo,
00:01:03.452 --> 00:01:05.643
é mais pressionado
e seu comprometimento diminui.
00:01:05.643 --> 00:01:07.511
Mas, quando fizemos nossa análise,
00:01:07.511 --> 00:01:09.432
percebemos que um motivo em comum
00:01:09.432 --> 00:01:10.815
era a raiz dos dois problemas,
00:01:10.815 --> 00:01:15.371
que está relacionado, de fato,
aos pilares básicos da gestão.
00:01:15.371 --> 00:01:18.541
A organização se baseia em dois pilares.
00:01:18.541 --> 00:01:21.294
O hard: estruturas, processos, sistemas;
00:01:21.294 --> 00:01:22.518
e o soft:
00:01:22.518 --> 00:01:27.973
sentimentos, emoções, relações
interpessoais, particularidades, personalidade.
00:01:27.973 --> 00:01:29.445
E sempre que uma empresa
00:01:29.445 --> 00:01:33.155
reorganiza, reestrutura, reprojeta,
00:01:33.155 --> 00:01:35.603
passando por um programa
de transformação cultural,
00:01:35.603 --> 00:01:37.633
ela escolhe esses dois pilares.
00:01:37.633 --> 00:01:39.682
Agora, tentamos aperfeiçoá-los,
00:01:39.682 --> 00:01:41.578
procuramos juntar os dois.
00:01:41.578 --> 00:01:43.206
Mas o verdadeiro problema é que,
00:01:43.206 --> 00:01:45.243
e essa é a resposta dos dois enigmas,
00:01:45.243 --> 00:01:48.177
esses pilares estão obsoletos.
00:01:48.177 --> 00:01:50.859
Tudo o que se lê em livros
de administração é baseado
00:01:50.859 --> 00:01:52.524
em um ou no outro,
00:01:52.524 --> 00:01:53.791
ou nos dois juntos.
00:01:53.791 --> 00:01:55.105
Eles estão obsoletos.
00:01:55.105 --> 00:01:57.402
Como eles funcionam
00:01:57.402 --> 00:01:59.689
quando você tenta usar essas abordagens
00:01:59.689 --> 00:02:01.837
diante da nova complexidade empresarial?
00:02:01.837 --> 00:02:04.834
A abordagem hard
é, basicamente, partir de estratégias,
00:02:04.834 --> 00:02:08.463
requerimentos, estruturas, processos, sistemas,
indicadores de desempenho, scorecards,
00:02:08.463 --> 00:02:11.340
comitês, sedes, centros, grupos
00:02:11.340 --> 00:02:12.450
e tudo mais.
00:02:12.450 --> 00:02:17.881
Esqueci de mencionar a organização matricial, incentivos, comitês, middle-offices e interfaces.
00:02:17.881 --> 00:02:19.876
Basicamente, o que acontece é que, à esquerda,
00:02:19.876 --> 00:02:23.140
há maior complexidade, a
nova complexidade empresarial.
00:02:23.140 --> 00:02:27.427
Precisamos de qualidade, custo,
confiabilidade, agilidade.
00:02:27.427 --> 00:02:29.813
E sempre que se cria uma nova exigência,
00:02:29.813 --> 00:02:31.292
usamos a mesma abordagem.
00:02:31.292 --> 00:02:34.405
Criamos sistemas estruturais específicos,
00:02:34.405 --> 00:02:37.643
basicamente para lidar com
a nova complexidade empresarial.
00:02:37.643 --> 00:02:41.382
A abordagem hard só complica
00:02:41.382 --> 00:02:43.220
a organização.
NOTE Paragraph
00:02:43.220 --> 00:02:44.798
Vejamos um exemplo.
00:02:44.798 --> 00:02:47.694
Em uma empresa automotiva,
a divisão de engenharia
00:02:47.694 --> 00:02:49.486
é uma matriz de cinco dimensões.
00:02:49.486 --> 00:02:51.518
Se você abrir qualquer célula da matriz,
00:02:51.518 --> 00:02:54.531
você encontra outra matriz de 20 dimensões.
00:02:54.531 --> 00:02:57.394
Lá estão o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Petróleo,
00:02:57.394 --> 00:02:59.352
o Sr. Propriedades Anticolisão...
00:02:59.352 --> 00:03:01.182
Para cada nova exigência,
00:03:01.182 --> 00:03:03.057
é criado um cargo específico,
00:03:03.057 --> 00:03:05.846
com o propósito de organizar engenheiros diante
00:03:05.846 --> 00:03:07.394
da nova exigência.
00:03:07.394 --> 00:03:09.993
O que acontece quando a nova
exigência surge?
00:03:09.993 --> 00:03:12.085
Alguns anos atrás, uma nova exigência
00:03:12.085 --> 00:03:13.932
surgiu no mercado:
00:03:13.932 --> 00:03:16.083
a duração do prazo de garantia.
00:03:16.083 --> 00:03:19.018
E, portanto, a nova exigência é consertabilidade:
00:03:19.018 --> 00:03:20.518
tornar os carros mais fáceis de consertar.
00:03:20.518 --> 00:03:24.524
Se não, quando você levar o carro
para a oficina, para consertar os faróis,
00:03:24.524 --> 00:03:26.781
se você precisar tirar o motor
00:03:26.781 --> 00:03:28.110
para ter acesso aos faróis,
00:03:28.110 --> 00:03:30.549
o carro terá que ficar uma semana na oficina,
00:03:30.549 --> 00:03:33.436
em vez de duas horas, o que
acaba com o prazo de garantia.
00:03:33.436 --> 00:03:36.381
Então, qual seria a solução,
usando a abordagem hard?
00:03:36.381 --> 00:03:39.431
Se consertabilidade é a nova exigência,
00:03:39.431 --> 00:03:41.520
a solução é criar um novo cargo:
00:03:41.520 --> 00:03:43.693
o Sr. Consertabilidade.
00:03:43.693 --> 00:03:47.636
E o Sr. Consertabilidade inventa
o processo de consertabilidade,
00:03:47.636 --> 00:03:51.494
com um scorecard de consertabilidade,
matriz de consertabilidade
00:03:51.494 --> 00:03:54.308
e, por fim, um incentivo de consertabilidade.
00:03:54.308 --> 00:03:58.072
E isso tudo por cima de outros
25 indicadores de desempenho.
00:03:58.072 --> 00:04:01.578
Que porcentagem dessas pessoas
recebe remuneração variável?
00:04:01.578 --> 00:04:05.405
Vinte por cento, no máximo,
dividido por 26 indicadores,
00:04:05.405 --> 00:04:09.502
a consertabilidade faz uma diferença de 0,8%.
00:04:09.502 --> 00:04:11.562
Que diferença isso fez em suas atitudes,
00:04:11.562 --> 00:04:14.184
a opção de simplificar? Nenhuma.
00:04:14.184 --> 00:04:17.849
Mas o que se fez pelo impacto nulo?
Sr. Consertabilidade, processos,
00:04:17.849 --> 00:04:22.522
scorecard, avaliação, coordenação
com os outros 25 coordenadores
00:04:22.522 --> 00:04:24.418
para, no fim, ter impacto nulo.
NOTE Paragraph
00:04:24.418 --> 00:04:26.959
Agora, diante da nova complexidade empresarial,
00:04:26.959 --> 00:04:29.896
a única solução não é projetar caixas
00:04:29.896 --> 00:04:32.322
com hierarquias.
00:04:32.322 --> 00:04:35.407
É, basicamente, a interação.
00:04:35.407 --> 00:04:37.978
É como os processos se integram.
00:04:37.978 --> 00:04:42.710
As conexões, as interações, as sinapses.
00:04:42.710 --> 00:04:47.213
Não é projetar caixas,
mas sim o sistema nervoso
00:04:47.213 --> 00:04:50.250
de adaptabilidade e inteligência.
00:04:50.250 --> 00:04:53.150
Sabe, pode-se usar a palavra
"cooperação", basicamente.
00:04:53.150 --> 00:04:55.689
Sempre que as pessoas cooperam,
00:04:55.689 --> 00:04:59.617
menos recursos são utilizados. Em tudo.
00:04:59.617 --> 00:05:02.149
Sabe, a questão da consertabilidade
00:05:02.149 --> 00:05:04.901
é um problema de cooperação.
00:05:04.901 --> 00:05:08.122
Ao projetar carros, favor levar em conta
00:05:08.122 --> 00:05:10.830
as necessidades de quem vai consertar os carros
00:05:10.830 --> 00:05:13.937
nas oficinas do pós-venda.
00:05:13.937 --> 00:05:16.554
Quando não cooperamos,
precisamos de mais tempo,
00:05:16.554 --> 00:05:20.336
mais equipamento, mais sistemas, mais equipes.
00:05:20.336 --> 00:05:25.427
Precisamos... Quando os compradores,
fornecedores e fabricantes não cooperam,
00:05:25.427 --> 00:05:28.205
precisamos de maior estoque,
mais inventários, mais capital de giro.
00:05:28.205 --> 00:05:30.146
Quem paga por isso?
00:05:30.146 --> 00:05:32.108
Os acionistas? Os clientes?
00:05:32.108 --> 00:05:33.439
Não, eles se negarão a fazer isso.
00:05:33.439 --> 00:05:36.248
Então, sobra quem?
Os empregados,
00:05:36.248 --> 00:05:38.956
que terão de compensar a falta de cooperação,
00:05:38.956 --> 00:05:42.276
aumentando seus esforços individuais.
00:05:42.276 --> 00:05:45.944
Estresse, síndrome de burnout,
sobrecarga, acidentes.
00:05:45.944 --> 00:05:48.768
Não é de se admirar que haja descompromisso.
00:05:48.768 --> 00:05:52.565
Como se incentiva a cooperação
a partir do hard e do soft?
00:05:52.565 --> 00:05:57.195
O hard: nos bancos, quando existe um problema
00:05:57.195 --> 00:06:00.255
entre o escritório de apoio e a linha de frente,
00:06:00.255 --> 00:06:02.345
não há cooperação entre eles. Qual é a solução?
00:06:02.345 --> 00:06:05.440
Criar um middle-office.
00:06:05.440 --> 00:06:07.476
O que acontece um ano depois?
00:06:07.476 --> 00:06:09.484
Em vez de um problema
entre apoio e linha de frente,
00:06:09.484 --> 00:06:10.838
existem agora dois problemas:
00:06:10.838 --> 00:06:11.961
entre o apoio e o middle-office
00:06:11.961 --> 00:06:14.177
e entre o middle-office e a linha de frente.
00:06:14.177 --> 00:06:16.642
Além disso, é preciso pagar o middle-office.
00:06:16.642 --> 00:06:19.900
A abordagem hard não é capaz
de incentivar a cooperação.
00:06:19.900 --> 00:06:24.336
Ela só consegue colocar mais caixas,
mais ossos no esqueleto.
NOTE Paragraph
00:06:24.336 --> 00:06:25.971
A abordagem soft:
00:06:25.971 --> 00:06:29.800
para as pessoas cooperarem,
elas precisam gostar umas das outras.
00:06:29.800 --> 00:06:31.494
Melhorar os sentimentos interpessoais:
00:06:31.494 --> 00:06:34.450
quanto mais as pessoas gostam
umas das outras, mais elas cooperam.
00:06:34.450 --> 00:06:36.221
Isso está totalmente errado.
00:06:36.221 --> 00:06:38.621
Isso é até contraproducente.
00:06:38.621 --> 00:06:41.037
Veja, em casa eu tenho duas televisões. Por quê?
00:06:41.037 --> 00:06:43.909
Justamente para não ter
que cooperar com minha esposa.
00:06:43.909 --> 00:06:45.549
(Risos)
00:06:45.549 --> 00:06:48.453
Para não ter que obrigá-la a negociar.
00:06:48.453 --> 00:06:52.463
E procuro não obrigá-la a negociar
00:06:52.463 --> 00:06:55.130
justamente porque a amo.
00:06:55.130 --> 00:06:58.355
Se eu não a amasse, bastaria ter uma televisão só:
00:06:58.355 --> 00:07:00.850
"Você vai assistir ao meu jogo de futebol.
00:07:00.850 --> 00:07:03.405
Se não gostar, que tal um livro ou a porta?"
00:07:03.405 --> 00:07:04.608
(Risos)
00:07:04.608 --> 00:07:06.489
Quanto mais gostamos um do outro,
00:07:06.489 --> 00:07:09.102
mais evitamos cooperar de verdade,
00:07:09.102 --> 00:07:13.276
porque as negociações difíceis
acabariam com os nossos relacionamentos.
00:07:13.276 --> 00:07:16.283
Então, arranjamos outra televisão
ou podemos deixar
00:07:16.283 --> 00:07:19.207
que a decisão seja tomada pelos que estão acima.
00:07:19.207 --> 00:07:23.916
Definitivamente, essas abordagens estão obsoletas.
NOTE Paragraph
00:07:23.916 --> 00:07:27.699
Para lidar com a complexidade,
para desenvolver um novo sistema,
00:07:27.699 --> 00:07:30.961
criamos o que chamamos de
abordagem da simplicidade inteligente,
00:07:30.961 --> 00:07:32.481
com base em regras simples.
00:07:32.481 --> 00:07:34.743
Regra simples número um:
00:07:34.743 --> 00:07:37.768
entenda o que os outros fazem.
00:07:37.768 --> 00:07:39.665
Qual é o trabalho deles de verdade?
00:07:39.665 --> 00:07:43.300
Precisamos ir além das caixas,
00:07:43.300 --> 00:07:47.318
das descrições de cargo, além da superfície
00:07:47.318 --> 00:07:50.823
do recipiente, para entender o verdadeiro conteúdo.
00:07:50.823 --> 00:07:53.531
Eu, enquanto designer, se eu colocar um fio aqui,
00:07:53.531 --> 00:07:55.534
eu sei que isso significa que precisamos
00:07:55.534 --> 00:07:58.100
tirar o motor para ter acesso aos faróis.
00:07:58.100 --> 00:08:00.948
Em segundo lugar, é necessário
dar mais ênfase aos integradores.
00:08:00.948 --> 00:08:04.808
Integradores não são middle-offices, são gestores
00:08:04.808 --> 00:08:06.569
já existentes que você precisa fortalecer,
00:08:06.569 --> 00:08:09.003
para que eles tenham poder e interesse
00:08:09.003 --> 00:08:11.166
de fazer com que os outros cooperem.
00:08:11.166 --> 00:08:14.898
Como fazer com que seus
gestores sejam integradores?
00:08:14.898 --> 00:08:16.373
Removendo camadas hierárquicas.
00:08:16.373 --> 00:08:17.737
Quando existem camadas demais,
00:08:17.737 --> 00:08:19.287
as pessoas ficam longe demais da ação,
00:08:19.287 --> 00:08:21.401
e acabam precisando de indicadores
de desempenho, matrizes,
00:08:21.401 --> 00:08:25.729
precisam desses mediadores
ruins para visualizar a realidade.
00:08:25.729 --> 00:08:27.331
Eles não entendem a realidade
00:08:27.331 --> 00:08:30.431
e criam essas complicações
de matrizes e medidores.
00:08:30.431 --> 00:08:32.883
Remover regras: quanto mais crescemos,
00:08:32.883 --> 00:08:34.516
mais precisamos de integradores.
00:08:34.516 --> 00:08:36.837
Portanto, menos regras devemos ter,
00:08:36.837 --> 00:08:40.731
dando maior poder de decisão aos gestores.
00:08:40.731 --> 00:08:41.858
Só que fazemos o contrário:
00:08:41.858 --> 00:08:44.044
quanto mais crescemos, mais regras criamos.
00:08:44.044 --> 00:08:47.294
E, no final, as regras dão
uma Enciclopédia Britannica.
00:08:47.294 --> 00:08:49.394
É preciso dar mais poderes,
00:08:49.394 --> 00:08:51.122
tornando todos capazes
00:08:51.122 --> 00:08:54.108
de usar seu próprio discernimento, sua inteligência.
00:08:54.108 --> 00:08:56.259
É necessário garantir que
as pessoas tenham mais acesso,
00:08:56.259 --> 00:08:59.616
para que tenham acesso o suficiente
00:08:59.616 --> 00:09:01.575
para correr o risco de cooperar,
00:09:01.575 --> 00:09:03.330
e sair do isolamento.
00:09:03.330 --> 00:09:05.694
Se não, os funcionários recuam
e se descomprometem.
00:09:05.694 --> 00:09:07.940
Essas regras foram tiradas da teoria dos jogos
00:09:07.940 --> 00:09:10.168
e da sociologia organizacional.
00:09:10.168 --> 00:09:13.020
Faça com que o futuro esteja presente.
00:09:13.020 --> 00:09:15.921
Crie ciclos de feedback que mostrem às pessoas
00:09:15.921 --> 00:09:18.522
as consequências de suas ações.
00:09:18.522 --> 00:09:20.466
Isso é o que a empresa automotiva fez
00:09:20.466 --> 00:09:23.256
quando viu que o Sr. Consertabilidade
não teve impacto algum.
00:09:23.256 --> 00:09:24.891
Eles disseram aos engenheiros de projeto:
00:09:24.891 --> 00:09:29.586
"Daqui a três anos, quando o novo
carro for lançado no mercado,
00:09:29.586 --> 00:09:32.530
você será enviado para a
rede pós-venda e tomará conta
00:09:32.530 --> 00:09:34.905
do orçamento de garantia,
00:09:34.905 --> 00:09:38.284
e se o orçamento de garantia explodir,
00:09:38.284 --> 00:09:40.951
vai explodir na sua cara". (Risos)
00:09:40.951 --> 00:09:46.892
Muito mais eficiente do que
a remuneração variável de 0,8%.
00:09:46.892 --> 00:09:50.614
Também é necessário melhorar a reciprocidade,
00:09:50.614 --> 00:09:54.329
removendo as barreiras que
nos tornam autossuficientes.
00:09:54.329 --> 00:09:56.801
Quando removemos essas barreiras,
00:09:56.801 --> 00:09:59.798
você me pega pelo nariz e eu te pego pela orelha.
00:09:59.798 --> 00:10:01.180
Nós começamos a cooperar.
00:10:01.180 --> 00:10:02.720
Tire a outra televisão.
00:10:02.720 --> 00:10:04.964
Existem muitas "outras televisões"
no ambiente de trabalho
00:10:04.964 --> 00:10:06.265
que não agregam valor
00:10:06.265 --> 00:10:10.953
e só promovem uma autossuficiência disfuncional.
00:10:10.953 --> 00:10:13.382
É preciso recompensar aqueles que cooperam
00:10:13.382 --> 00:10:15.061
e culpar os que não cooperam.
00:10:15.061 --> 00:10:18.130
O CEO do Grupo Lego,
00:10:18.130 --> 00:10:20.953
Jorgen Vig Knudstorp, sabe uma ótima
maneira de fazer isso.
00:10:20.953 --> 00:10:23.858
Ele diz que não devemos ser culpados por falhas,
00:10:23.858 --> 00:10:28.393
mas por falhar em ajudar ou pedir ajuda.
00:10:28.393 --> 00:10:30.772
E isso muda tudo.
00:10:30.772 --> 00:10:33.292
De repente, parece-me
uma vantagem ser transparente
00:10:33.292 --> 00:10:35.332
em relação às minhas verdadeiras
fraquezas e expectativas,
00:10:35.332 --> 00:10:37.418
porque sei que não serei
responsabilizado se errar,
00:10:37.418 --> 00:10:41.286
mas serei se falhar em ajudar ou pedir ajuda.
00:10:41.286 --> 00:10:44.213
Colocar isso em prática traz várias implicações
00:10:44.213 --> 00:10:47.158
para o design organizacional.
00:10:47.158 --> 00:10:49.576
Você para de desenhar caixas,
linhas pontilhadas e cheias,
00:10:49.576 --> 00:10:50.966
e passa a pôr o foco na interação.
00:10:50.966 --> 00:10:53.945
Isso traz várias implicações para
as políticas financeiras
00:10:53.945 --> 00:10:55.159
que empregamos
00:10:55.159 --> 00:10:57.781
e para as práticas de gestão de recursos humanos.
00:10:57.781 --> 00:11:00.205
Fazendo isso, você pode lidar com a complexidade,
00:11:00.205 --> 00:11:01.798
a nova complexidade empresarial,
00:11:01.798 --> 00:11:04.731
sem criar complicações.
00:11:04.731 --> 00:11:08.381
Você agrega mais valor com menor custo.
00:11:08.381 --> 00:11:12.955
Você melhora o desempenho e a satisfação no ambiente de trabalho simultaneamente,
00:11:12.955 --> 00:11:15.946
porque você elimina a raiz
00:11:15.946 --> 00:11:18.854
que causa os dois problemas.
00:11:18.854 --> 00:11:22.010
Essa é a luta de vocês, líderes empresariais.
00:11:22.010 --> 00:11:24.837
A verdadeira luta não é contra os concorrentes.
00:11:24.837 --> 00:11:27.258
Isso é bobagem, é muito abstrato.
00:11:27.258 --> 00:11:29.921
Quando nos encontramos com
os concorrentes para combatê-los?
00:11:29.921 --> 00:11:32.822
A verdadeira luta é contra nós mesmos,
00:11:32.822 --> 00:11:36.176
contra nossa burocracia, nossa complicação.
00:11:36.176 --> 00:11:39.333
Somente vocês podem lutar e vencer.
00:11:39.333 --> 00:11:41.420
Obrigado.
00:11:41.420 --> 00:11:44.112
(Aplausos)