0:00:00.739,0:00:02.739
Eu passei os últimos anos

0:00:02.739,0:00:05.398
tentando desvendar dois enigmas:

0:00:05.398,0:00:09.759
por que a produtividade é tão decepcionante

0:00:09.759,0:00:11.641
em todas as empresas em que trabalhei?

0:00:11.641,0:00:15.335
Trabalhei com mais de 500 empresas.

0:00:15.335,0:00:17.780
Apesar de todos os avanços tecnológicos:

0:00:17.780,0:00:21.072
computadores, T.I., comunicações, telecomunicações,

0:00:21.072,0:00:23.433
a internet.

0:00:23.433,0:00:24.831
Enigma número dois:

0:00:24.831,0:00:27.863
por que há tão pouco comprometimento[br]com o trabalho?

0:00:27.863,0:00:29.967
Por que as pessoas se sentem tão tristemente

0:00:29.967,0:00:33.617
e até ativamente descomprometidas?

0:00:33.617,0:00:35.141
Desmotivando seus colegas.

0:00:35.141,0:00:39.872
Indo contra os interesses da própria empresa.

0:00:39.872,0:00:43.976
Apesar de todos os eventos de afiliação,

0:00:43.976,0:00:47.973
da celebração, das iniciativas pessoais,

0:00:47.973,0:00:50.572
dos programas de desenvolvimento[br]de lideranças para ensinar

0:00:50.572,0:00:54.956
gestores a motivar melhor as suas equipes.

0:00:54.956,0:00:56.694
No começo, achei que fosse uma questão

0:00:56.694,0:00:58.663
como "o ovo e a galinha":

0:00:58.663,0:01:01.215
por estarem menos comprometidas,[br]as pessoas produzem menos.

0:01:01.215,0:01:03.452
Ou vice-versa: quando alguém é menos produtivo,

0:01:03.452,0:01:05.643
é mais pressionado [br]e seu comprometimento diminui.

0:01:05.643,0:01:07.511
Mas, quando fizemos nossa análise,

0:01:07.511,0:01:09.432
percebemos que um motivo em comum

0:01:09.432,0:01:10.815
era a raiz dos dois problemas,

0:01:10.815,0:01:15.371
que está relacionado, de fato,[br]aos pilares básicos da gestão.

0:01:15.371,0:01:18.541
A organização se baseia em dois pilares.

0:01:18.541,0:01:21.294
O <i>hard</i>: estruturas, processos, sistemas;

0:01:21.294,0:01:22.518
e o <i>soft</i>:

0:01:22.518,0:01:27.973
sentimentos, emoções, relações [br]interpessoais, particularidades, personalidade.

0:01:27.973,0:01:29.445
E sempre que uma empresa

0:01:29.445,0:01:33.155
reorganiza, reestrutura, reprojeta,

0:01:33.155,0:01:35.603
passando por um programa[br]de transformação cultural,

0:01:35.603,0:01:37.633
ela escolhe esses dois pilares.

0:01:37.633,0:01:39.682
Agora, tentamos aperfeiçoá-los,

0:01:39.682,0:01:41.578
procuramos juntar os dois.

0:01:41.578,0:01:43.206
Mas o verdadeiro problema é que,

0:01:43.206,0:01:45.243
e essa é a resposta dos dois enigmas,

0:01:45.243,0:01:48.177
esses pilares estão obsoletos.

0:01:48.177,0:01:50.859
Tudo o que se lê em livros[br]de administração é baseado

0:01:50.859,0:01:52.524
em um ou no outro,

0:01:52.524,0:01:53.791
ou nos dois juntos.

0:01:53.791,0:01:55.105
Eles estão obsoletos.

0:01:55.105,0:01:57.402
Como eles funcionam

0:01:57.402,0:01:59.689
quando você tenta usar essas abordagens

0:01:59.689,0:02:01.837
diante da nova complexidade empresarial?

0:02:01.837,0:02:04.834
A abordagem <i>hard</i>[br]é, basicamente, partir de estratégias,

0:02:04.834,0:02:08.463
requerimentos, estruturas, processos, sistemas,[br]indicadores de desempenho, scorecards,

0:02:08.463,0:02:11.340
comitês, sedes, centros, grupos

0:02:11.340,0:02:12.450
e tudo mais.

0:02:12.450,0:02:17.881
Esqueci de mencionar a organização matricial, incentivos, comitês,<i> middle-offices</i> e interfaces.

0:02:17.881,0:02:19.876
Basicamente, o que acontece é que, à esquerda,

0:02:19.876,0:02:23.140
há maior complexidade, a[br]nova complexidade empresarial.

0:02:23.140,0:02:27.427
Precisamos de qualidade, custo,[br]confiabilidade, agilidade.

0:02:27.427,0:02:29.813
E sempre que se cria uma nova exigência,

0:02:29.813,0:02:31.292
usamos a mesma abordagem.

0:02:31.292,0:02:34.405
Criamos sistemas estruturais específicos,

0:02:34.405,0:02:37.643
basicamente para lidar com[br]a nova complexidade empresarial.

0:02:37.643,0:02:41.382
A abordagem <i>hard</i> só complica

0:02:41.382,0:02:43.220
a organização.

0:02:43.220,0:02:44.798
Vejamos um exemplo.

0:02:44.798,0:02:47.694
Em uma empresa automotiva,[br]a divisão de engenharia

0:02:47.694,0:02:49.486
é uma matriz de cinco dimensões.

0:02:49.486,0:02:51.518
Se você abrir qualquer célula da matriz,

0:02:51.518,0:02:54.531
você encontra outra matriz de 20 dimensões.

0:02:54.531,0:02:57.394
Lá estão o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Petróleo,

0:02:57.394,0:02:59.352
o Sr. Propriedades Anticolisão...

0:02:59.352,0:03:01.182
Para cada nova exigência,

0:03:01.182,0:03:03.057
é criado um cargo específico,

0:03:03.057,0:03:05.846
com o propósito de organizar engenheiros diante

0:03:05.846,0:03:07.394
da nova exigência.

0:03:07.394,0:03:09.993
O que acontece quando a nova[br]exigência surge?

0:03:09.993,0:03:12.085
Alguns anos atrás, uma nova exigência

0:03:12.085,0:03:13.932
surgiu no mercado:

0:03:13.932,0:03:16.083
a duração do prazo de garantia.

0:03:16.083,0:03:19.018
E, portanto, a nova exigência é consertabilidade:

0:03:19.018,0:03:20.518
tornar os carros mais fáceis de consertar.

0:03:20.518,0:03:24.524
Se não, quando você levar o carro[br]para a oficina, para consertar os faróis,

0:03:24.524,0:03:26.781
se você precisar tirar o motor

0:03:26.781,0:03:28.110
para ter acesso aos faróis,

0:03:28.110,0:03:30.549
o carro terá que ficar uma semana na oficina,

0:03:30.549,0:03:33.436
em vez de duas horas, o que[br]acaba com o prazo de garantia.

0:03:33.436,0:03:36.381
Então, qual seria a solução,[br]usando a abordagem <i>hard</i>?

0:03:36.381,0:03:39.431
Se consertabilidade é a nova exigência,

0:03:39.431,0:03:41.520
a solução é criar um novo cargo:

0:03:41.520,0:03:43.693
o Sr. Consertabilidade.

0:03:43.693,0:03:47.636
E o Sr. Consertabilidade inventa[br]o processo de consertabilidade,

0:03:47.636,0:03:51.494
com um <i>scorecard</i> de consertabilidade,[br]matriz de consertabilidade

0:03:51.494,0:03:54.308
e, por fim, um incentivo de consertabilidade.

0:03:54.308,0:03:58.072
E isso tudo por cima de outros [br]25 indicadores de desempenho.

0:03:58.072,0:04:01.578
Que porcentagem dessas pessoas[br]recebe remuneração variável?

0:04:01.578,0:04:05.405
Vinte por cento, no máximo,[br]dividido por 26 indicadores,

0:04:05.405,0:04:09.502
a consertabilidade faz uma diferença de 0,8%.

0:04:09.502,0:04:11.562
Que diferença isso fez em suas atitudes,

0:04:11.562,0:04:14.184
a opção de simplificar? Nenhuma.

0:04:14.184,0:04:17.849
Mas o que se fez pelo impacto nulo?[br]Sr. Consertabilidade, processos,

0:04:17.849,0:04:22.522
<i>scorecard</i>, avaliação, coordenação [br]com os outros 25 coordenadores

0:04:22.522,0:04:24.418
para, no fim, ter impacto nulo.

0:04:24.418,0:04:26.959
Agora, diante da nova complexidade empresarial,

0:04:26.959,0:04:29.896
a única solução não é projetar caixas

0:04:29.896,0:04:32.322
com hierarquias.

0:04:32.322,0:04:35.407
É, basicamente, a interação.

0:04:35.407,0:04:37.978
É como os processos se integram.

0:04:37.978,0:04:42.710
As conexões, as interações, as sinapses.

0:04:42.710,0:04:47.213
Não é projetar caixas,[br]mas sim o sistema nervoso

0:04:47.213,0:04:50.250
de adaptabilidade e inteligência.

0:04:50.250,0:04:53.150
Sabe, pode-se usar a palavra[br]"cooperação", basicamente.

0:04:53.150,0:04:55.689
Sempre que as pessoas cooperam,

0:04:55.689,0:04:59.617
menos recursos são utilizados. Em tudo.

0:04:59.617,0:05:02.149
Sabe, a questão da consertabilidade

0:05:02.149,0:05:04.901
é um problema de cooperação.

0:05:04.901,0:05:08.122
Ao projetar carros, favor levar em conta

0:05:08.122,0:05:10.830
as necessidades de quem vai consertar os carros

0:05:10.830,0:05:13.937
nas oficinas do pós-venda.

0:05:13.937,0:05:16.554
Quando não cooperamos,[br]precisamos de mais tempo,

0:05:16.554,0:05:20.336
mais equipamento, mais sistemas, mais equipes.

0:05:20.336,0:05:25.427
Precisamos... Quando os compradores, [br]fornecedores e fabricantes não cooperam,

0:05:25.427,0:05:28.205
precisamos de maior estoque,[br]mais inventários, mais capital de giro.

0:05:28.205,0:05:30.146
Quem paga por isso?

0:05:30.146,0:05:32.108
Os acionistas? Os clientes?

0:05:32.108,0:05:33.439
Não, eles se negarão a fazer isso.

0:05:33.439,0:05:36.248
Então, sobra quem?[br]Os empregados,

0:05:36.248,0:05:38.956
que terão de compensar a falta de cooperação,

0:05:38.956,0:05:42.276
aumentando seus esforços individuais.

0:05:42.276,0:05:45.944
Estresse, síndrome de <i>burnout</i>, [br]sobrecarga, acidentes.

0:05:45.944,0:05:48.768
Não é de se admirar que haja descompromisso.

0:05:48.768,0:05:52.565
Como se incentiva a cooperação [br]a partir do <i>hard</i> e do <i>soft</i>?

0:05:52.565,0:05:57.195
O <i>hard</i>: nos bancos, quando existe um problema

0:05:57.195,0:06:00.255
entre o escritório de apoio e a linha de frente,

0:06:00.255,0:06:02.345
não há cooperação entre eles. Qual é a solução?

0:06:02.345,0:06:05.440
Criar um <i>middle-office</i>.

0:06:05.440,0:06:07.476
O que acontece um ano depois?

0:06:07.476,0:06:09.484
Em vez de um problema [br]entre apoio e linha de frente,

0:06:09.484,0:06:10.838
existem agora dois problemas:

0:06:10.838,0:06:11.961
entre o apoio e o <i>middle-office</i>

0:06:11.961,0:06:14.177
e entre o <i>middle-office</i> e a linha de frente.

0:06:14.177,0:06:16.642
Além disso, é preciso pagar o <i>middle-office</i>.

0:06:16.642,0:06:19.900
A abordagem <i>hard</i> não é capaz[br]de incentivar a cooperação.

0:06:19.900,0:06:24.336
Ela só consegue colocar mais caixas,[br]mais ossos no esqueleto.

0:06:24.336,0:06:25.971
A abordagem <i>soft</i>:

0:06:25.971,0:06:29.800
para as pessoas cooperarem,[br]elas precisam gostar umas das outras.

0:06:29.800,0:06:31.494
Melhorar os sentimentos interpessoais:

0:06:31.494,0:06:34.450
quanto mais as pessoas gostam[br]umas das outras, mais elas cooperam.

0:06:34.450,0:06:36.221
Isso está totalmente errado.

0:06:36.221,0:06:38.621
Isso é até contraproducente.

0:06:38.621,0:06:41.037
Veja, em casa eu tenho duas televisões. Por quê?

0:06:41.037,0:06:43.909
Justamente para não ter [br]que cooperar com minha esposa.

0:06:43.909,0:06:45.549
(Risos)

0:06:45.549,0:06:48.453
Para não ter que obrigá-la a negociar.

0:06:48.453,0:06:52.463
E procuro não obrigá-la a negociar

0:06:52.463,0:06:55.130
justamente porque a amo.

0:06:55.130,0:06:58.355
Se eu não a amasse, bastaria ter uma televisão só:

0:06:58.355,0:07:00.850
"Você vai assistir ao meu jogo de futebol.

0:07:00.850,0:07:03.405
Se não gostar, que tal um livro ou a porta?"

0:07:03.405,0:07:04.608
(Risos)

0:07:04.608,0:07:06.489
Quanto mais gostamos um do outro,

0:07:06.489,0:07:09.102
mais evitamos cooperar de verdade,

0:07:09.102,0:07:13.276
porque as negociações difíceis [br]acabariam com os nossos relacionamentos.

0:07:13.276,0:07:16.283
Então, arranjamos outra televisão [br]ou podemos deixar

0:07:16.283,0:07:19.207
que a decisão seja tomada pelos que estão acima.

0:07:19.207,0:07:23.916
Definitivamente, essas abordagens estão obsoletas.

0:07:23.916,0:07:27.699
Para lidar com a complexidade,[br]para desenvolver um novo sistema,

0:07:27.699,0:07:30.961
criamos o que chamamos de [br]abordagem da simplicidade inteligente,

0:07:30.961,0:07:32.481
com base em regras simples.

0:07:32.481,0:07:34.743
Regra simples número um:

0:07:34.743,0:07:37.768
entenda o que os outros fazem.

0:07:37.768,0:07:39.665
Qual é o trabalho deles de verdade?

0:07:39.665,0:07:43.300
Precisamos ir além das caixas,

0:07:43.300,0:07:47.318
das descrições de cargo, além da superfície

0:07:47.318,0:07:50.823
do recipiente, para entender o verdadeiro conteúdo.

0:07:50.823,0:07:53.531
Eu, enquanto <i>designer</i>, se eu colocar um fio aqui,

0:07:53.531,0:07:55.534
eu sei que isso significa que precisamos

0:07:55.534,0:07:58.100
tirar o motor para ter acesso aos faróis.

0:07:58.100,0:08:00.948
Em segundo lugar, é necessário [br]dar mais ênfase aos integradores.

0:08:00.948,0:08:04.808
Integradores não são <i>middle-offices</i>, são gestores

0:08:04.808,0:08:06.569
já existentes que você precisa fortalecer,

0:08:06.569,0:08:09.003
para que eles tenham poder e interesse

0:08:09.003,0:08:11.166
de fazer com que os outros cooperem.

0:08:11.166,0:08:14.898
Como fazer com que seus [br]gestores sejam integradores?

0:08:14.898,0:08:16.373
Removendo camadas hierárquicas.

0:08:16.373,0:08:17.737
Quando existem camadas demais,

0:08:17.737,0:08:19.287
as pessoas ficam longe demais da ação,

0:08:19.287,0:08:21.401
e acabam precisando de indicadores[br]de desempenho, matrizes,

0:08:21.401,0:08:25.729
precisam desses mediadores [br]ruins para visualizar a realidade.

0:08:25.729,0:08:27.331
Eles não entendem a realidade

0:08:27.331,0:08:30.431
e criam essas complicações[br]de matrizes e medidores.

0:08:30.431,0:08:32.883
Remover regras: quanto mais crescemos,

0:08:32.883,0:08:34.516
mais precisamos de integradores.

0:08:34.516,0:08:36.837
Portanto, menos regras devemos ter,

0:08:36.837,0:08:40.731
dando maior poder de decisão aos gestores.

0:08:40.731,0:08:41.858
Só que fazemos o contrário:

0:08:41.858,0:08:44.044
quanto mais crescemos, mais regras criamos.

0:08:44.044,0:08:47.294
E, no final, as regras dão [br]uma Enciclopédia Britannica.

0:08:47.294,0:08:49.394
É preciso dar mais poderes,

0:08:49.394,0:08:51.122
tornando todos capazes

0:08:51.122,0:08:54.108
de usar seu próprio discernimento, sua inteligência.

0:08:54.108,0:08:56.259
É necessário garantir que[br]as pessoas tenham mais acesso,

0:08:56.259,0:08:59.616
para que tenham acesso o suficiente

0:08:59.616,0:09:01.575
para correr o risco de cooperar,

0:09:01.575,0:09:03.330
e sair do isolamento.

0:09:03.330,0:09:05.694
Se não, os funcionários recuam[br]e se descomprometem.

0:09:05.694,0:09:07.940
Essas regras foram tiradas da teoria dos jogos

0:09:07.940,0:09:10.168
e da sociologia organizacional.

0:09:10.168,0:09:13.020
Faça com que o futuro esteja presente.

0:09:13.020,0:09:15.921
Crie ciclos de <i>feedback</i> que mostrem às pessoas

0:09:15.921,0:09:18.522
as consequências de suas ações.

0:09:18.522,0:09:20.466
Isso é o que a empresa automotiva fez

0:09:20.466,0:09:23.256
quando viu que o Sr. Consertabilidade[br]não teve impacto algum.

0:09:23.256,0:09:24.891
Eles disseram aos engenheiros de projeto:

0:09:24.891,0:09:29.586
"Daqui a três anos, quando o novo[br]carro for lançado no mercado,

0:09:29.586,0:09:32.530
você será enviado para a [br]rede pós-venda e tomará conta

0:09:32.530,0:09:34.905
do orçamento de garantia,

0:09:34.905,0:09:38.284
e se o orçamento de garantia explodir,

0:09:38.284,0:09:40.951
vai explodir na sua cara". (Risos)

0:09:40.951,0:09:46.892
Muito mais eficiente do que [br]a remuneração variável de 0,8%.

0:09:46.892,0:09:50.614
Também é necessário melhorar a reciprocidade,

0:09:50.614,0:09:54.329
removendo as barreiras que[br]nos tornam autossuficientes.

0:09:54.329,0:09:56.801
Quando removemos essas barreiras,

0:09:56.801,0:09:59.798
você me pega pelo nariz e eu te pego pela orelha.

0:09:59.798,0:10:01.180
Nós começamos a cooperar.

0:10:01.180,0:10:02.720
Tire a outra televisão.

0:10:02.720,0:10:04.964
Existem muitas "outras televisões"[br]no ambiente de trabalho

0:10:04.964,0:10:06.265
que não agregam valor

0:10:06.265,0:10:10.953
e só promovem uma autossuficiência disfuncional.

0:10:10.953,0:10:13.382
É preciso recompensar aqueles que cooperam

0:10:13.382,0:10:15.061
e culpar os que não cooperam.

0:10:15.061,0:10:18.130
O CEO do Grupo Lego,

0:10:18.130,0:10:20.953
Jorgen Vig Knudstorp, sabe uma ótima[br]maneira de fazer isso.

0:10:20.953,0:10:23.858
Ele diz que não devemos ser culpados por falhas,

0:10:23.858,0:10:28.393
mas por falhar em ajudar ou pedir ajuda.

0:10:28.393,0:10:30.772
E isso muda tudo.

0:10:30.772,0:10:33.292
De repente, parece-me [br]uma vantagem ser transparente

0:10:33.292,0:10:35.332
em relação às minhas verdadeiras[br]fraquezas e expectativas,

0:10:35.332,0:10:37.418
porque sei que não serei [br]responsabilizado se errar,

0:10:37.418,0:10:41.286
mas serei se falhar em ajudar ou pedir ajuda.

0:10:41.286,0:10:44.213
Colocar isso em prática traz várias implicações

0:10:44.213,0:10:47.158
para o <i>design</i> organizacional.

0:10:47.158,0:10:49.576
Você para de desenhar caixas, [br]linhas pontilhadas e cheias,

0:10:49.576,0:10:50.966
e passa a pôr o foco na interação.

0:10:50.966,0:10:53.945
Isso traz várias implicações para[br]as políticas financeiras

0:10:53.945,0:10:55.159
que empregamos

0:10:55.159,0:10:57.781
e para as práticas de gestão de recursos humanos.

0:10:57.781,0:11:00.205
Fazendo isso, você pode lidar com a complexidade,

0:11:00.205,0:11:01.798
a nova complexidade empresarial,

0:11:01.798,0:11:04.731
sem criar complicações.

0:11:04.731,0:11:08.381
Você agrega mais valor com menor custo.

0:11:08.381,0:11:12.955
Você melhora o desempenho e a satisfação no ambiente de trabalho simultaneamente,

0:11:12.955,0:11:15.946
porque você elimina a raiz

0:11:15.946,0:11:18.854
que causa os dois problemas.

0:11:18.854,0:11:22.010
Essa é a luta de vocês, líderes empresariais.

0:11:22.010,0:11:24.837
A verdadeira luta não é contra os concorrentes.

0:11:24.837,0:11:27.258
Isso é bobagem, é muito abstrato.

0:11:27.258,0:11:29.921
Quando nos encontramos com [br]os concorrentes para combatê-los?

0:11:29.921,0:11:32.822
A verdadeira luta é contra nós mesmos,

0:11:32.822,0:11:36.176
contra nossa burocracia, nossa complicação.

0:11:36.176,0:11:39.333
Somente vocês podem lutar e vencer.

0:11:39.333,0:11:41.420
Obrigado.

0:11:41.420,0:11:44.112
(Aplausos)