1
00:00:00,739 --> 00:00:02,739
Eu passei os últimos anos
2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
tentando desvendar dois enigmas:
3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
por que a produtividade é tão decepcionante
4
00:00:09,759 --> 00:00:11,641
em todas as empresas em que trabalhei?
5
00:00:11,641 --> 00:00:15,335
Trabalhei com mais de 500 empresas.
6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
Apesar de todos os avanços tecnológicos:
7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
computadores, T.I., comunicações, telecomunicações,
8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
a internet.
9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
Enigma número dois:
10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
por que há tão pouco comprometimento
com o trabalho?
11
00:00:27,863 --> 00:00:29,967
Por que as pessoas se sentem tão tristemente
12
00:00:29,967 --> 00:00:33,617
e até ativamente descomprometidas?
13
00:00:33,617 --> 00:00:35,141
Desmotivando seus colegas.
14
00:00:35,141 --> 00:00:39,872
Indo contra os interesses da própria empresa.
15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
Apesar de todos os eventos de afiliação,
16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
da celebração, das iniciativas pessoais,
17
00:00:47,973 --> 00:00:50,572
dos programas de desenvolvimento
de lideranças para ensinar
18
00:00:50,572 --> 00:00:54,956
gestores a motivar melhor as suas equipes.
19
00:00:54,956 --> 00:00:56,694
No começo, achei que fosse uma questão
20
00:00:56,694 --> 00:00:58,663
como "o ovo e a galinha":
21
00:00:58,663 --> 00:01:01,215
por estarem menos comprometidas,
as pessoas produzem menos.
22
00:01:01,215 --> 00:01:03,452
Ou vice-versa: quando alguém é menos produtivo,
23
00:01:03,452 --> 00:01:05,643
é mais pressionado
e seu comprometimento diminui.
24
00:01:05,643 --> 00:01:07,511
Mas, quando fizemos nossa análise,
25
00:01:07,511 --> 00:01:09,432
percebemos que um motivo em comum
26
00:01:09,432 --> 00:01:10,815
era a raiz dos dois problemas,
27
00:01:10,815 --> 00:01:15,371
que está relacionado, de fato,
aos pilares básicos da gestão.
28
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
A organização se baseia em dois pilares.
29
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
O hard: estruturas, processos, sistemas;
30
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
e o soft:
31
00:01:22,518 --> 00:01:27,973
sentimentos, emoções, relações
interpessoais, particularidades, personalidade.
32
00:01:27,973 --> 00:01:29,445
E sempre que uma empresa
33
00:01:29,445 --> 00:01:33,155
reorganiza, reestrutura, reprojeta,
34
00:01:33,155 --> 00:01:35,603
passando por um programa
de transformação cultural,
35
00:01:35,603 --> 00:01:37,633
ela escolhe esses dois pilares.
36
00:01:37,633 --> 00:01:39,682
Agora, tentamos aperfeiçoá-los,
37
00:01:39,682 --> 00:01:41,578
procuramos juntar os dois.
38
00:01:41,578 --> 00:01:43,206
Mas o verdadeiro problema é que,
39
00:01:43,206 --> 00:01:45,243
e essa é a resposta dos dois enigmas,
40
00:01:45,243 --> 00:01:48,177
esses pilares estão obsoletos.
41
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
Tudo o que se lê em livros
de administração é baseado
42
00:01:50,859 --> 00:01:52,524
em um ou no outro,
43
00:01:52,524 --> 00:01:53,791
ou nos dois juntos.
44
00:01:53,791 --> 00:01:55,105
Eles estão obsoletos.
45
00:01:55,105 --> 00:01:57,402
Como eles funcionam
46
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
quando você tenta usar essas abordagens
47
00:01:59,689 --> 00:02:01,837
diante da nova complexidade empresarial?
48
00:02:01,837 --> 00:02:04,834
A abordagem hard
é, basicamente, partir de estratégias,
49
00:02:04,834 --> 00:02:08,463
requerimentos, estruturas, processos, sistemas,
indicadores de desempenho, scorecards,
50
00:02:08,463 --> 00:02:11,340
comitês, sedes, centros, grupos
51
00:02:11,340 --> 00:02:12,450
e tudo mais.
52
00:02:12,450 --> 00:02:17,881
Esqueci de mencionar a organização matricial, incentivos, comitês, middle-offices e interfaces.
53
00:02:17,881 --> 00:02:19,876
Basicamente, o que acontece é que, à esquerda,
54
00:02:19,876 --> 00:02:23,140
há maior complexidade, a
nova complexidade empresarial.
55
00:02:23,140 --> 00:02:27,427
Precisamos de qualidade, custo,
confiabilidade, agilidade.
56
00:02:27,427 --> 00:02:29,813
E sempre que se cria uma nova exigência,
57
00:02:29,813 --> 00:02:31,292
usamos a mesma abordagem.
58
00:02:31,292 --> 00:02:34,405
Criamos sistemas estruturais específicos,
59
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
basicamente para lidar com
a nova complexidade empresarial.
60
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
A abordagem hard só complica
61
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
a organização.
62
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
Vejamos um exemplo.
63
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
Em uma empresa automotiva,
a divisão de engenharia
64
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
é uma matriz de cinco dimensões.
65
00:02:49,486 --> 00:02:51,518
Se você abrir qualquer célula da matriz,
66
00:02:51,518 --> 00:02:54,531
você encontra outra matriz de 20 dimensões.
67
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
Lá estão o Sr. Barulho, o Sr. Consumo de Petróleo,
68
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
o Sr. Propriedades Anticolisão...
69
00:02:59,352 --> 00:03:01,182
Para cada nova exigência,
70
00:03:01,182 --> 00:03:03,057
é criado um cargo específico,
71
00:03:03,057 --> 00:03:05,846
com o propósito de organizar engenheiros diante
72
00:03:05,846 --> 00:03:07,394
da nova exigência.
73
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
O que acontece quando a nova
exigência surge?
74
00:03:09,993 --> 00:03:12,085
Alguns anos atrás, uma nova exigência
75
00:03:12,085 --> 00:03:13,932
surgiu no mercado:
76
00:03:13,932 --> 00:03:16,083
a duração do prazo de garantia.
77
00:03:16,083 --> 00:03:19,018
E, portanto, a nova exigência é consertabilidade:
78
00:03:19,018 --> 00:03:20,518
tornar os carros mais fáceis de consertar.
79
00:03:20,518 --> 00:03:24,524
Se não, quando você levar o carro
para a oficina, para consertar os faróis,
80
00:03:24,524 --> 00:03:26,781
se você precisar tirar o motor
81
00:03:26,781 --> 00:03:28,110
para ter acesso aos faróis,
82
00:03:28,110 --> 00:03:30,549
o carro terá que ficar uma semana na oficina,
83
00:03:30,549 --> 00:03:33,436
em vez de duas horas, o que
acaba com o prazo de garantia.
84
00:03:33,436 --> 00:03:36,381
Então, qual seria a solução,
usando a abordagem hard?
85
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
Se consertabilidade é a nova exigência,
86
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
a solução é criar um novo cargo:
87
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
o Sr. Consertabilidade.
88
00:03:43,693 --> 00:03:47,636
E o Sr. Consertabilidade inventa
o processo de consertabilidade,
89
00:03:47,636 --> 00:03:51,494
com um scorecard de consertabilidade,
matriz de consertabilidade
90
00:03:51,494 --> 00:03:54,308
e, por fim, um incentivo de consertabilidade.
91
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
E isso tudo por cima de outros
25 indicadores de desempenho.
92
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
Que porcentagem dessas pessoas
recebe remuneração variável?
93
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
Vinte por cento, no máximo,
dividido por 26 indicadores,
94
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
a consertabilidade faz uma diferença de 0,8%.
95
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
Que diferença isso fez em suas atitudes,
96
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
a opção de simplificar? Nenhuma.
97
00:04:14,184 --> 00:04:17,849
Mas o que se fez pelo impacto nulo?
Sr. Consertabilidade, processos,
98
00:04:17,849 --> 00:04:22,522
scorecard, avaliação, coordenação
com os outros 25 coordenadores
99
00:04:22,522 --> 00:04:24,418
para, no fim, ter impacto nulo.
100
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
Agora, diante da nova complexidade empresarial,
101
00:04:26,959 --> 00:04:29,896
a única solução não é projetar caixas
102
00:04:29,896 --> 00:04:32,322
com hierarquias.
103
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
É, basicamente, a interação.
104
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
É como os processos se integram.
105
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
As conexões, as interações, as sinapses.
106
00:04:42,710 --> 00:04:47,213
Não é projetar caixas,
mas sim o sistema nervoso
107
00:04:47,213 --> 00:04:50,250
de adaptabilidade e inteligência.
108
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
Sabe, pode-se usar a palavra
"cooperação", basicamente.
109
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
Sempre que as pessoas cooperam,
110
00:04:55,689 --> 00:04:59,617
menos recursos são utilizados. Em tudo.
111
00:04:59,617 --> 00:05:02,149
Sabe, a questão da consertabilidade
112
00:05:02,149 --> 00:05:04,901
é um problema de cooperação.
113
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
Ao projetar carros, favor levar em conta
114
00:05:08,122 --> 00:05:10,830
as necessidades de quem vai consertar os carros
115
00:05:10,830 --> 00:05:13,937
nas oficinas do pós-venda.
116
00:05:13,937 --> 00:05:16,554
Quando não cooperamos,
precisamos de mais tempo,
117
00:05:16,554 --> 00:05:20,336
mais equipamento, mais sistemas, mais equipes.
118
00:05:20,336 --> 00:05:25,427
Precisamos... Quando os compradores,
fornecedores e fabricantes não cooperam,
119
00:05:25,427 --> 00:05:28,205
precisamos de maior estoque,
mais inventários, mais capital de giro.
120
00:05:28,205 --> 00:05:30,146
Quem paga por isso?
121
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
Os acionistas? Os clientes?
122
00:05:32,108 --> 00:05:33,439
Não, eles se negarão a fazer isso.
123
00:05:33,439 --> 00:05:36,248
Então, sobra quem?
Os empregados,
124
00:05:36,248 --> 00:05:38,956
que terão de compensar a falta de cooperação,
125
00:05:38,956 --> 00:05:42,276
aumentando seus esforços individuais.
126
00:05:42,276 --> 00:05:45,944
Estresse, síndrome de burnout,
sobrecarga, acidentes.
127
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
Não é de se admirar que haja descompromisso.
128
00:05:48,768 --> 00:05:52,565
Como se incentiva a cooperação
a partir do hard e do soft?
129
00:05:52,565 --> 00:05:57,195
O hard: nos bancos, quando existe um problema
130
00:05:57,195 --> 00:06:00,255
entre o escritório de apoio e a linha de frente,
131
00:06:00,255 --> 00:06:02,345
não há cooperação entre eles. Qual é a solução?
132
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
Criar um middle-office.
133
00:06:05,440 --> 00:06:07,476
O que acontece um ano depois?
134
00:06:07,476 --> 00:06:09,484
Em vez de um problema
entre apoio e linha de frente,
135
00:06:09,484 --> 00:06:10,838
existem agora dois problemas:
136
00:06:10,838 --> 00:06:11,961
entre o apoio e o middle-office
137
00:06:11,961 --> 00:06:14,177
e entre o middle-office e a linha de frente.
138
00:06:14,177 --> 00:06:16,642
Além disso, é preciso pagar o middle-office.
139
00:06:16,642 --> 00:06:19,900
A abordagem hard não é capaz
de incentivar a cooperação.
140
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
Ela só consegue colocar mais caixas,
mais ossos no esqueleto.
141
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
A abordagem soft:
142
00:06:25,971 --> 00:06:29,800
para as pessoas cooperarem,
elas precisam gostar umas das outras.
143
00:06:29,800 --> 00:06:31,494
Melhorar os sentimentos interpessoais:
144
00:06:31,494 --> 00:06:34,450
quanto mais as pessoas gostam
umas das outras, mais elas cooperam.
145
00:06:34,450 --> 00:06:36,221
Isso está totalmente errado.
146
00:06:36,221 --> 00:06:38,621
Isso é até contraproducente.
147
00:06:38,621 --> 00:06:41,037
Veja, em casa eu tenho duas televisões. Por quê?
148
00:06:41,037 --> 00:06:43,909
Justamente para não ter
que cooperar com minha esposa.
149
00:06:43,909 --> 00:06:45,549
(Risos)
150
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
Para não ter que obrigá-la a negociar.
151
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
E procuro não obrigá-la a negociar
152
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
justamente porque a amo.
153
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
Se eu não a amasse, bastaria ter uma televisão só:
154
00:06:58,355 --> 00:07:00,850
"Você vai assistir ao meu jogo de futebol.
155
00:07:00,850 --> 00:07:03,405
Se não gostar, que tal um livro ou a porta?"
156
00:07:03,405 --> 00:07:04,608
(Risos)
157
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
Quanto mais gostamos um do outro,
158
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
mais evitamos cooperar de verdade,
159
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
porque as negociações difíceis
acabariam com os nossos relacionamentos.
160
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
Então, arranjamos outra televisão
ou podemos deixar
161
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
que a decisão seja tomada pelos que estão acima.
162
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
Definitivamente, essas abordagens estão obsoletas.
163
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
Para lidar com a complexidade,
para desenvolver um novo sistema,
164
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
criamos o que chamamos de
abordagem da simplicidade inteligente,
165
00:07:30,961 --> 00:07:32,481
com base em regras simples.
166
00:07:32,481 --> 00:07:34,743
Regra simples número um:
167
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
entenda o que os outros fazem.
168
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
Qual é o trabalho deles de verdade?
169
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
Precisamos ir além das caixas,
170
00:07:43,300 --> 00:07:47,318
das descrições de cargo, além da superfície
171
00:07:47,318 --> 00:07:50,823
do recipiente, para entender o verdadeiro conteúdo.
172
00:07:50,823 --> 00:07:53,531
Eu, enquanto designer, se eu colocar um fio aqui,
173
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
eu sei que isso significa que precisamos
174
00:07:55,534 --> 00:07:58,100
tirar o motor para ter acesso aos faróis.
175
00:07:58,100 --> 00:08:00,948
Em segundo lugar, é necessário
dar mais ênfase aos integradores.
176
00:08:00,948 --> 00:08:04,808
Integradores não são middle-offices, são gestores
177
00:08:04,808 --> 00:08:06,569
já existentes que você precisa fortalecer,
178
00:08:06,569 --> 00:08:09,003
para que eles tenham poder e interesse
179
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
de fazer com que os outros cooperem.
180
00:08:11,166 --> 00:08:14,898
Como fazer com que seus
gestores sejam integradores?
181
00:08:14,898 --> 00:08:16,373
Removendo camadas hierárquicas.
182
00:08:16,373 --> 00:08:17,737
Quando existem camadas demais,
183
00:08:17,737 --> 00:08:19,287
as pessoas ficam longe demais da ação,
184
00:08:19,287 --> 00:08:21,401
e acabam precisando de indicadores
de desempenho, matrizes,
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00:08:21,401 --> 00:08:25,729
precisam desses mediadores
ruins para visualizar a realidade.
186
00:08:25,729 --> 00:08:27,331
Eles não entendem a realidade
187
00:08:27,331 --> 00:08:30,431
e criam essas complicações
de matrizes e medidores.
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00:08:30,431 --> 00:08:32,883
Remover regras: quanto mais crescemos,
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00:08:32,883 --> 00:08:34,516
mais precisamos de integradores.
190
00:08:34,516 --> 00:08:36,837
Portanto, menos regras devemos ter,
191
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
dando maior poder de decisão aos gestores.
192
00:08:40,731 --> 00:08:41,858
Só que fazemos o contrário:
193
00:08:41,858 --> 00:08:44,044
quanto mais crescemos, mais regras criamos.
194
00:08:44,044 --> 00:08:47,294
E, no final, as regras dão
uma Enciclopédia Britannica.
195
00:08:47,294 --> 00:08:49,394
É preciso dar mais poderes,
196
00:08:49,394 --> 00:08:51,122
tornando todos capazes
197
00:08:51,122 --> 00:08:54,108
de usar seu próprio discernimento, sua inteligência.
198
00:08:54,108 --> 00:08:56,259
É necessário garantir que
as pessoas tenham mais acesso,
199
00:08:56,259 --> 00:08:59,616
para que tenham acesso o suficiente
200
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
para correr o risco de cooperar,
201
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
e sair do isolamento.
202
00:09:03,330 --> 00:09:05,694
Se não, os funcionários recuam
e se descomprometem.
203
00:09:05,694 --> 00:09:07,940
Essas regras foram tiradas da teoria dos jogos
204
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
e da sociologia organizacional.
205
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
Faça com que o futuro esteja presente.
206
00:09:13,020 --> 00:09:15,921
Crie ciclos de feedback que mostrem às pessoas
207
00:09:15,921 --> 00:09:18,522
as consequências de suas ações.
208
00:09:18,522 --> 00:09:20,466
Isso é o que a empresa automotiva fez
209
00:09:20,466 --> 00:09:23,256
quando viu que o Sr. Consertabilidade
não teve impacto algum.
210
00:09:23,256 --> 00:09:24,891
Eles disseram aos engenheiros de projeto:
211
00:09:24,891 --> 00:09:29,586
"Daqui a três anos, quando o novo
carro for lançado no mercado,
212
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
você será enviado para a
rede pós-venda e tomará conta
213
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
do orçamento de garantia,
214
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
e se o orçamento de garantia explodir,
215
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
vai explodir na sua cara". (Risos)
216
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
Muito mais eficiente do que
a remuneração variável de 0,8%.
217
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
Também é necessário melhorar a reciprocidade,
218
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
removendo as barreiras que
nos tornam autossuficientes.
219
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
Quando removemos essas barreiras,
220
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
você me pega pelo nariz e eu te pego pela orelha.
221
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
Nós começamos a cooperar.
222
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
Tire a outra televisão.
223
00:10:02,720 --> 00:10:04,964
Existem muitas "outras televisões"
no ambiente de trabalho
224
00:10:04,964 --> 00:10:06,265
que não agregam valor
225
00:10:06,265 --> 00:10:10,953
e só promovem uma autossuficiência disfuncional.
226
00:10:10,953 --> 00:10:13,382
É preciso recompensar aqueles que cooperam
227
00:10:13,382 --> 00:10:15,061
e culpar os que não cooperam.
228
00:10:15,061 --> 00:10:18,130
O CEO do Grupo Lego,
229
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
Jorgen Vig Knudstorp, sabe uma ótima
maneira de fazer isso.
230
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
Ele diz que não devemos ser culpados por falhas,
231
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
mas por falhar em ajudar ou pedir ajuda.
232
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
E isso muda tudo.
233
00:10:30,772 --> 00:10:33,292
De repente, parece-me
uma vantagem ser transparente
234
00:10:33,292 --> 00:10:35,332
em relação às minhas verdadeiras
fraquezas e expectativas,
235
00:10:35,332 --> 00:10:37,418
porque sei que não serei
responsabilizado se errar,
236
00:10:37,418 --> 00:10:41,286
mas serei se falhar em ajudar ou pedir ajuda.
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00:10:41,286 --> 00:10:44,213
Colocar isso em prática traz várias implicações
238
00:10:44,213 --> 00:10:47,158
para o design organizacional.
239
00:10:47,158 --> 00:10:49,576
Você para de desenhar caixas,
linhas pontilhadas e cheias,
240
00:10:49,576 --> 00:10:50,966
e passa a pôr o foco na interação.
241
00:10:50,966 --> 00:10:53,945
Isso traz várias implicações para
as políticas financeiras
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00:10:53,945 --> 00:10:55,159
que empregamos
243
00:10:55,159 --> 00:10:57,781
e para as práticas de gestão de recursos humanos.
244
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
Fazendo isso, você pode lidar com a complexidade,
245
00:11:00,205 --> 00:11:01,798
a nova complexidade empresarial,
246
00:11:01,798 --> 00:11:04,731
sem criar complicações.
247
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
Você agrega mais valor com menor custo.
248
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
Você melhora o desempenho e a satisfação no ambiente de trabalho simultaneamente,
249
00:11:12,955 --> 00:11:15,946
porque você elimina a raiz
250
00:11:15,946 --> 00:11:18,854
que causa os dois problemas.
251
00:11:18,854 --> 00:11:22,010
Essa é a luta de vocês, líderes empresariais.
252
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
A verdadeira luta não é contra os concorrentes.
253
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
Isso é bobagem, é muito abstrato.
254
00:11:27,258 --> 00:11:29,921
Quando nos encontramos com
os concorrentes para combatê-los?
255
00:11:29,921 --> 00:11:32,822
A verdadeira luta é contra nós mesmos,
256
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
contra nossa burocracia, nossa complicação.
257
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
Somente vocês podem lutar e vencer.
258
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
Obrigado.
259
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
(Aplausos)