< Return to Video

شش قانون برای ساده سازی هنگامی که کارها پیچیده می‌شوند

  • 0:01 - 0:03
    سالهای اخیر را به
  • 0:03 - 0:05
    تلاش برای حل دو معما صرف کردهام:
  • 0:05 - 0:10
    چرا بهرهوری در همه شرکتهایی که با آنها کار کردم
  • 0:10 - 0:12
    اینقدر ناامید کننده است؟
  • 0:12 - 0:15
    من با بیش از ۵۰۰ شرکت کار کرده ام.
  • 0:15 - 0:18
    با وجود تمام پیشرفت های تکنولوژیک:
  • 0:18 - 0:21
    رایانه ها، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور
  • 0:21 - 0:23
    و اینترنت.
  • 0:23 - 0:25
    معمای شماره دو:
  • 0:25 - 0:28
    چرا درگیر شدن با کار در محیطهای کاری اینقدر کم است؟
  • 0:28 - 0:30
    چرا کارکنان اینقدر احساس فلاکت میکنند؟
  • 0:30 - 0:34
    حتی از درگیر شدن با کارها اجتناب میکنند؟
  • 0:34 - 0:35
    همکارانشان را نیز منفعل میکنند.
  • 0:35 - 0:40
    بر خلاف خواسته های شرکت عمل میکنند.
  • 0:40 - 0:44
    علیرغم تمام این برنامههای مشارکتی،
  • 0:44 - 0:48
    جشنها، طرحهای ابتکاری کارکنان،
  • 0:48 - 0:51
    و برنامههای آموزشی توسعه رهبری مدیران
  • 0:51 - 0:55
    در خصوص چگونگی انگیزش بهتر گروه ِ کاریشان.
  • 0:55 - 0:57
    در ابتدا فکر میکردم
  • 0:57 - 0:59
    این مسئلهی مرغ و تخم مرغ است:
  • 0:59 - 1:01
    به دلیل اینکه کارکنان خود را کمتر با کارشان درگیر می کنند ، بهرهوری پایین تری هم دارند.
  • 1:01 - 1:03
    یا برعکس چون بهرهوری کمتری دارند
  • 1:03 - 1:06
    آنها را بیشتر تحت فشار قرار میدهیم و مشارکتشان در کار کمتر می شود.
  • 1:06 - 1:08
    اما همینکه تحلیل هایمان را انجام دادیم
  • 1:08 - 1:09
    متوجه شدیم یک دلیل ریشهای مشترک
  • 1:09 - 1:11
    برای این دو مسئله وجود دارد
  • 1:11 - 1:15
    که در واقع به ارکان اصلی مدیریت مربوط هستند.
  • 1:15 - 1:19
    شیوه سازماندهی ما بر پایه دو رکن استوار است
  • 1:19 - 1:21
    یکی سخت، یعنی ساختار، فرآیندها و سیستمها.
  • 1:21 - 1:23
    دیگری نرم:
  • 1:23 - 1:28
    احساسات، هیجانات، روابط غیر رسمی، صفات و خصوصیات شخصیتی.
  • 1:28 - 1:29
    و هرگاه که یک شرکت
  • 1:29 - 1:33
    سازماندهی مجدد، اصلاح ساختار، مهندسی مجدد
  • 1:33 - 1:36
    و یک برنامه تغییر فرهنگ سازمانی انجام میدهد،
  • 1:36 - 1:38
    یکی از این دو رکن را بر میگزیند.
  • 1:38 - 1:40
    حالا ما سعی در بازتعریف آنها داریم
  • 1:40 - 1:42
    و تلاش میکنیم با هم ترکیبشان کنیم.
  • 1:42 - 1:43
    مسئله واقعی اینجاست
  • 1:43 - 1:45
    و این جواب هر دو معماست:
  • 1:45 - 1:48
    این دو رکن منسوخ هستند.
  • 1:48 - 1:51
    هرآنچه که در کتابهای مدیریت میخوانید بر مبنای
  • 1:51 - 1:53
    یکی از این دو رکن
  • 1:53 - 1:54
    یا ترکیب آنهاست.
  • 1:54 - 1:55
    آنها منسوخ هستند.
  • 1:55 - 1:57
    عملکرد این دیدگاهها
  • 1:57 - 2:00
    وقتی سعی در بکارگیری آنها
  • 2:00 - 2:02
    در برابر پیچیدگی های جدید کسب و کار را دارید چگونه است؟
  • 2:02 - 2:05
    نگاه دیدگاه سخت اساسا این است که میباید از استراتژی،
  • 2:05 - 2:08
    مقررات، ساختارها، فرآیندها، سیستمها، شاخصهای کلیدی عملکرد، کارتهای امتیازی،
  • 2:08 - 2:11
    کمیتهها، قطبها و خوشهها
  • 2:11 - 2:12
    -مابقی را خودتان بگویید- شروع کنید.
  • 2:12 - 2:18
    اینها را فراموش کردم: معیارها، مشوقها، کمیته ها، ادارات وسط و رابط را فراموش کرده ام.
  • 2:18 - 2:20
    اساسا چه اتفاقی در سوی دیگر افتاده است که
  • 2:20 - 2:23
    پیچیدگیهای بیشتر و جدیدتری در کسب و کار دارید.
  • 2:23 - 2:27
    ما نیازمند کیفیت، کنترل هزینه، قابلیت اطمینان و سرعت هستیم.
  • 2:27 - 2:30
    و هر بار نیازمندیهای جدیدی وجود دارد،
  • 2:30 - 2:31
    باز ما از همان نقطه نظر برخورد میکنیم.
  • 2:31 - 2:34
    اساسا یک سیستم با ساختار فرآیندی را به
  • 2:34 - 2:38
    درگیر شدن با پیچیدگیهای جدید کسب و کار اختصاص دادهایم.
  • 2:38 - 2:41
    دیدگاه سخت تنها باعث ایجاد پیچیدگی در
  • 2:41 - 2:43
    سازمان میشود.
  • 2:43 - 2:45
    اجازه بدهید مثالی بیاورم
  • 2:45 - 2:48
    واحد مهندسی یک شرکت خودروسازی
  • 2:48 - 2:49
    یک ماتریس پنج وجهی است.
  • 2:49 - 2:52
    اگر هر یک از سلول های این ماتریس را بگشایید
  • 2:52 - 2:55
    ماتریس بیست وجهی دیگری خواهید یافت.
  • 2:55 - 2:57
    شما «آقای سر و صدا» و «آقای مصرف بنزین»
  • 2:57 - 2:59
    و همینطور «آقای خواص ضد برخورد» را دارید.
  • 2:59 - 3:01
    برای هر نیاز جدید
  • 3:01 - 3:03
    یک مقام اختصاص دادهاید
  • 3:03 - 3:06
    که مسئول هماهنگی مهندسین
  • 3:06 - 3:07
    برای نیازمندیهای جدید است.
  • 3:07 - 3:10
    چه اتفاقی می افتد وقتی نیازمندی جدیدی سر بر میآورد؟
  • 3:10 - 3:12
    چند سال پیش نیازجدیدی
  • 3:12 - 3:14
    در بازار به وجود آمد:
  • 3:14 - 3:16
    طول دوره خدمات پس از فروش.
  • 3:16 - 3:19
    بنابراین ، نیاز جدید، قابلیت تعمیرپذیری است.
  • 3:19 - 3:21
    ساختن خودروهایی که به راحتی تعمیر شوند.
  • 3:21 - 3:25
    در غیر این صورت وقتی خودرو را برای تعمیر چراغ به تعمیرگاه میبرید،
  • 3:25 - 3:27
    اگر باید موتور را بردارید
  • 3:27 - 3:28
    تا به چراغها دسترسی پیدا کنید،
  • 3:28 - 3:31
    خودرو باید به جای دو ساعت، یک هفته در گاراژ بماند
  • 3:31 - 3:33
    و بودجه خدمات پس از فروش منفجر خواهد شد.
  • 3:33 - 3:36
    از زاویه دید نگاه سخت راه حل چه خواهد بود؟
  • 3:36 - 3:39
    اگر تعمیر پذیری یک نیاز جدید است،
  • 3:39 - 3:42
    راه حل ایجاد یک پست جدید است،
  • 3:42 - 3:44
    «آقای تعمیرپذیری».
  • 3:44 - 3:48
    و «آقای تعمیرپذیری» فرآیند تعمیرپذیری را ایجاد میکند.
  • 3:48 - 3:51
    با کارتهای امتیازی و معیارهای تعمیرپذیری
  • 3:51 - 3:54
    و در نهایت مشوقهای تعمیرپذیری
  • 3:54 - 3:58
    که در راس ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد دیگر میآید.
  • 3:58 - 4:02
    چند درصد این افراد جبران هزینه میکنند؟
  • 4:02 - 4:05
    در اغلب موارد بیست درصد، تقسیم بر 26 شاخص کلیدی عملکرد
  • 4:05 - 4:10
    تعمیرپذیری یک تفاوت هشت دهم درصدی ایجاد میکند.
  • 4:10 - 4:12
    با فعالیتهای آنها چه تفاوتی ایجاد شده است؟
  • 4:12 - 4:14
    با اندکی اغماض صفر.
  • 4:14 - 4:18
    اما با تاثیر صفر چه اتفاقی می افتد؟
    «آقای تعمیرپذیری»، پروسه،
  • 4:18 - 4:23
    کارت امتیازی، ارزیابی، هماهنگی با ۲۵ هماهنگ کننده دیگر
  • 4:23 - 4:24
    تاثیرش شده صفر.
  • 4:24 - 4:27
    پس در برابر یک پیچیدگی جدید در کسب و کار
  • 4:27 - 4:30
    تنها راه حل رسم یک باکس جدید
  • 4:30 - 4:32
    با خطوط گزارش دهی جدید نیست.
  • 4:32 - 4:35
    این مسئله اساسا مربوط به اثرات متقابل است.
  • 4:35 - 4:38
    شیوه ای که واحدها با هم کار میکنند.
  • 4:38 - 4:43
    ارتباطات، رفتارهای متقابل، پیوندگاهها (سیناپسها)
  • 4:43 - 4:47
    این تنها یک اسکلت از باکسها (نمودار درختی) نیست
    بلکه یک سیستمِ عصبیِ
  • 4:47 - 4:50
    هوشمند و تطبیقپذیر است.
  • 4:50 - 4:53
    میتوانید آنرا همکاری بنامید.
  • 4:53 - 4:56
    هرکجا که افراد با هم همکاری کنند،
  • 4:56 - 5:00
    در همه چیز، منابع کمتری استفاده میکنند.
  • 5:00 - 5:02
    مسئله تعمیرپذیری
  • 5:02 - 5:05
    در واقع مشکل همکاری است.
  • 5:05 - 5:08
    زمانی که خودرو را طراحی میکنید، لطفا نیازهای کسانی که
  • 5:08 - 5:11
    باید آنرا تعمیر کنند را در نظر بگیرید.
  • 5:11 - 5:14
    در تعمیرگاه های خدمات پس از فروش
  • 5:14 - 5:17
    زمانی که همکاری نمیکنیم نیاز به زمان بیشتر،
  • 5:17 - 5:20
    ابزارهای بیشتر، سیستمهای بیشتر و تیمهای بیشتر داریم.
  • 5:20 - 5:25
    وقتی تدارکات، زنجیره تامین و تولید ما همکاری نمیکنند،
  • 5:25 - 5:28
    نیاز به موجودی انبار و سرمایه درگردش بیشتری داریم.
  • 5:28 - 5:30
    چه کسی هزینه های اینها میپردازد؟
  • 5:30 - 5:32
    سهامداران؟ مشتریان؟
  • 5:32 - 5:33
    نه آنها از این هزینه ها سرباز میزنند.
  • 5:33 - 5:36
    پس چه کسی باقی میماند؟
    کارکنان
  • 5:36 - 5:39
    کسانی که ناچارند با تلاش فردی مضاعف
  • 5:39 - 5:42
    فقدان همکاری را جبران کنند.
  • 5:42 - 5:46
    استرس، فرسودگی شغلی، درهم شکستن، حوادث.
  • 5:46 - 5:49
    تعجبی ندارد که منفعل باشند.
  • 5:49 - 5:53
    چگونه دیدگاههای نرم و سخت سعی در تقویت همکاری دارند؟
  • 5:53 - 5:57
    دیدگاه سخت: در بانکها وقتی مشکلی
  • 5:57 - 6:00
    میان دفاتر جلو و عقب وجود دارد
  • 6:00 - 6:02
    و آنها همکاری نمیکنند، راه حل چیست؟
  • 6:02 - 6:05
    ایجاد یک دفتر میانی.
  • 6:05 - 6:07
    یک سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد؟
  • 6:07 - 6:09
    به جای یک مشکل میان دفاتر جلو و عقب
  • 6:09 - 6:11
    حالا دو مشکل داریم.
  • 6:11 - 6:12
    یکی بین دفتر عقبی و میانی
  • 6:12 - 6:14
    و یکی بین میانی و جلویی.
  • 6:14 - 6:17
    به علاوه اینکه مبالغی را هم برای این دفتر میانی میپردازیم.
  • 6:17 - 6:20
    دیدگاه سخت قادر به تقویت همکاری نیست.
  • 6:20 - 6:24
    تنها باکسها و روابط میان آنها را افزایش میدهد.
  • 6:24 - 6:26
    دیدگاه نرم:
  • 6:26 - 6:30
    برای سوق دادن کارکنان به همکاری نیاز داریم
    آنها به همدیگر علاقهمند باشند.
  • 6:30 - 6:31
    عواطف بین فردی را تقویت کنید،
  • 6:31 - 6:34
    هرچه افراد بیشتر یکدیگر را دوست داشته باشند،
    بیشتر با هم همکاری میکنند.
  • 6:34 - 6:36
    کاملا غلط است.
  • 6:36 - 6:39
    حتی برعکس این است.
  • 6:39 - 6:41
    ببینید من دو تا تلویزیون در منزل دارم. چرا؟
  • 6:41 - 6:44
    دقیقا به این خاطر که با همسرم همراهی نکنم.
  • 6:44 - 6:46
    (خنده حضار)
  • 6:46 - 6:48
    تا چیزی را به همسرم تحمیل نکرده باشم.
  • 6:48 - 6:52
    و دلیل اینکه نمیخواهم چیزی را به همسرم تحمیل کنم
  • 6:52 - 6:55
    دقیقا این است که من عاشق همسرم هستم.
  • 6:55 - 6:58
    اگر عاشق همسرم نبودم، یک تلویزیون کافی بود:
  • 6:58 - 7:01
    «باید بازی فوتبال مورد علاقه من رو تماشا کنی،
  • 7:01 - 7:03
    اگه علاقه نداری چطوره مطالعه کنی یا بری بیرون؟»
  • 7:03 - 7:05
    (خنده حضار)
  • 7:05 - 7:06
    هرچه بیشتر به هم علاقهمند باشیم،
  • 7:06 - 7:09
    بیشتر از همکاریهای واقعی که با تحمیل شرایط دشوار
  • 7:09 - 7:13
    بر روابط ما فشار وارد میکند، پرهیز میکنیم.
  • 7:13 - 7:16
    و به سراغ تلویزیون دوم میرویم یا
  • 7:16 - 7:19
    تصمیماتی چنانکه گفته شد میگیریم.
  • 7:19 - 7:24
    به طور قطع این روشها منسوخ شده است.
  • 7:24 - 7:28
    برای مواجهه با پیچیدگی، به منظور ارتقاء سیستم عصبی
  • 7:28 - 7:31
    ما دیدگاهی را ایجاد کردهایم که آنرا دیدگاه «سادگی هوشمند» مینامیم
  • 7:31 - 7:32
    که بر مبنای قوانینی ساده بنا شده.
  • 7:32 - 7:35
    قانون ساده شماره ۱:
  • 7:35 - 7:38
    کار دیگران را درک کنید.
  • 7:38 - 7:40
    کار واقعی آنها چیست؟
  • 7:40 - 7:43
    نیاز داریم که از باکسها،
  • 7:43 - 7:47
    شرح مشاغل، سطح سازمانی و
  • 7:47 - 7:51
    جایگاه فراتر برویم تا به درک محتوای واقعی آنها برسیم.
  • 7:51 - 7:54
    من به عنوان طراح اگر یک سیم را اینجا قرار دهم،
  • 7:54 - 7:56
    میدانم که این این معنایی خواهد داشت و مجبور خواهیم شد
  • 7:56 - 7:58
    برای تعویض لامپ، موتور را از جا در بیاوریم.
  • 7:58 - 8:01
    قانون دوم، باید یکپارچگی را تقویت کنید.
  • 8:01 - 8:05
    آفرینندگان یکپارچگی دفاتر میانی نیستند، مدیران هستند.
  • 8:05 - 8:07
    مدیران حال حاضر که تقویتشان میکنید
  • 8:07 - 8:09
    و آنها قدرت و علاقه برای
  • 8:09 - 8:11
    ایجاد همکاری را دارند.
  • 8:11 - 8:15
    چطور میتوانید مدیرانتان را به عنوان یکپارچهساز تقویت کنید؟
  • 8:15 - 8:16
    با حذف لایهها.
  • 8:16 - 8:18
    وقتی لایههای بسیاری وجود دارد
  • 8:18 - 8:19
    افراد از فعالیت دور میشوند.
  • 8:19 - 8:21
    به این خاطر به شاخص کلیدی عملکرد، معیارها،
  • 8:21 - 8:26
    و رابطهای ضعیفی برای درک واقعیت نیاز پیدا میکنند.
  • 8:26 - 8:27
    واقعیت را درک نمیکنند
  • 8:27 - 8:30
    و پیچیدگی را با به کار بردن معیارها و شاخصهای کلیدی عمکرد افزایش میدهند.
  • 8:30 - 8:33
    با حذف قوانین. هرچه که بزرگتر باشیم،
  • 8:33 - 8:35
    بیشتر نیاز به یکپارچهسازان داریم
  • 8:35 - 8:37
    به این خاطر باید قوانین کمتری داشته باشیم
  • 8:37 - 8:41
    تا اختیارات بیشتری به مدیران داده شود.
  • 8:41 - 8:42
    و ما برعکس عمل میکنیم
  • 8:42 - 8:44
    هرچه بزرگتر میشویم قوانین بیشتری وضع میکنیم
  • 8:44 - 8:47
    و در نهایت به یک دایره المعارف قوانین میرسیم.
  • 8:47 - 8:49
    باید نقاط قدرت را افزایش دهید.
  • 8:49 - 8:51
    در این صورت میتوانید هر فردی را تقویت کنید
  • 8:51 - 8:54
    تا هوش و قضاوت خودش را به کار گیرد.
  • 8:54 - 8:56
    باید کارتهای بیشتری به افراد بدهید
  • 8:56 - 9:00
    و آنها تعداد قابل توجهی کارت خواهند داشت
  • 9:00 - 9:02
    تا ریسک همکاری کردن را بپذیرند
  • 9:02 - 9:03
    و از لاک خودشان بیرون بیایند.
  • 9:03 - 9:06
    در غیر اینصورت عقب نشینی و خود را جدا خواهند کرد.
  • 9:06 - 9:08
    این قوانین برگرفته از تئوری بازی و
  • 9:08 - 9:10
    جامعه شناسی سازمانی است.
  • 9:10 - 9:13
    میتوانید سایه آینده را گسترده تر کنید.
  • 9:13 - 9:16
    با ایجاد حلقههای بازخورد که کارکنان را در معرض
  • 9:16 - 9:19
    عواقب فعالیتهایشان قرار میدهد.
  • 9:19 - 9:20
    این کاری بود که شرکت خودروسازی انجام داد
  • 9:20 - 9:23
    وقتی دیدند که «آقای تعمیرپذیری» تاثیری نداشت.
  • 9:23 - 9:25
    به مهندسین طراح گفتند:
  • 9:25 - 9:30
    در طی سه سال وقتی خودروی جدید وارد بازار شد
  • 9:30 - 9:33
    شما به شبکه خدمات پس از فروش منتقل میشوید و مسئول
  • 9:33 - 9:35
    بودجه گارانتی خواهید بود.
  • 9:35 - 9:38
    و اگر بودجه گارانتی منفجر شود،
  • 9:38 - 9:41
    در صورت شما منفجر خواهد شد. (خنده حضار)
  • 9:41 - 9:47
    بسیار قویتر از هشت دهم درصد بازگشت داشت.
  • 9:47 - 9:51
    همچنین باید روابط متقابل را افزایش دهید.
  • 9:51 - 9:54
    حذف این واسطه ها ما را خود بسنده خواهد کرد.
  • 9:54 - 9:57
    وقتی این واسطه ها را حذف کنید،
  • 9:57 - 10:00
    رو در رو و مستقیم با هم حرف بزنیم
  • 10:00 - 10:01
    آنوقت همکاری خواهیم کرد.
  • 10:01 - 10:03
    تلویزیون دوم را حذف کنید.
  • 10:03 - 10:05
    تلویزیون دومهای زیادی در محل های کار هستند
  • 10:05 - 10:06
    که هیچ ارزشی ایجاد نمیکنند،
  • 10:06 - 10:11
    تنها باعث یک خودکفایی ناکارآمد میشوند.
  • 10:11 - 10:13
    باید آنهایی را که همکاری میکنند تشویق
  • 10:13 - 10:15
    و کسانی که همکاری نمیکنند را سرزنش کنید.
  • 10:15 - 10:18
    مدیرعامل گروه بزرگ
  • 10:18 - 10:21
    یورگن ویگ نادستورپ روش فوق العادهای برای اجرای این کار دارد.
  • 10:21 - 10:24
    او به دلیل شکست کسی را سرزنش نمیکند
  • 10:24 - 10:28
    کمک نکردن یا کمک نخواستن است که سرزنش میشود.
  • 10:28 - 10:31
    این همه چیز را تغییر میدهد.
  • 10:31 - 10:33
    من به یکباره علاقهمند به شفافیت
  • 10:33 - 10:35
    در خصوص ضعفهای واقعیام و پیشبینی واقعیام میشوم.
  • 10:35 - 10:37
    زیرا میدانم به خاطر شکست خوردن سرزنش نخواهم شد،
  • 10:37 - 10:41
    بلکه یاری نکردن و یاری نخواستن باعث سرزنش من است.
  • 10:41 - 10:44
    انجام این کار پیامدهای بسیار زیادی
  • 10:44 - 10:47
    در طراحی سازمانی خواهد داشت.
  • 10:47 - 10:50
    رسم باکسها، خطوط نقطه چین و خطوط ممتد را خاتمه میدهید
  • 10:50 - 10:51
    و به تاثیرات متقابل توجه میکنید.
  • 10:51 - 10:54
    در سیاست های مالی مورد استفاده ما نیز
  • 10:54 - 10:55
    تاثیرات زیادی دارد.
  • 10:55 - 10:58
    و همچنین در شیوههای مدیریت منابع انسانی.
  • 10:58 - 11:00
    با انجام این کار قادر به مدیریت
  • 11:00 - 11:02
    پیچیدگی های نوین کسب و کار
  • 11:02 - 11:05
    بدون بغرنج شدنشان میشوید.
  • 11:05 - 11:08
    ارزش بیشتری را با صرف هزینه کمتر می آفرینید.
  • 11:08 - 11:13
    به صورت همزمان کارآمدی و رضایت را در محیط کار افزایش میدهید
  • 11:13 - 11:16
    زیرا عامل ریشهای مشترکی
  • 11:16 - 11:17
    که مانع هر دو میشود را از میان بردهاید.
  • 11:17 - 11:22
    پیچیدگی: رهبران کسب و کار! این مبارزه شماست!
  • 11:22 - 11:25
    مبارزه واقعی در برابر رقبا نیست
  • 11:25 - 11:27
    این تصور مهمل و بسیار انتزاعی است.
  • 11:27 - 11:30
    چه زمانی با رقبا روبرو میشویم تا با آنها مبارزه کنیم؟
  • 11:30 - 11:33
    مبارزه واقعی در برابر خودمان است
  • 11:33 - 11:36
    در مقابل دیوانسالاری و پیچیدگیهای خودمان
  • 11:36 - 11:39
    که تنها شما قادرید با آن بجنگید.
  • 11:39 - 11:41
    متشکرم.
  • 11:41 - 11:44
    (تشویق حضار)
Title:
شش قانون برای ساده سازی هنگامی که کارها پیچیده می‌شوند
Speaker:
ایو موریو
Description:

چرا کارکنان در محل کار احساس فلاکت و انفعال دارند؟ زیرا کسب و کارهای امروزی به طور فزاینده و دیوانه کننده‌ای پیچیده و مبتنی بر مدیریت سنتی منسوخ هستند، ایو موریو اینطور می‌گوید. و اضافه می‌کند: هدایت مسیر وابستگی‌های متقابل در مرتع خرگوش‌ها (اشاره به شلوغی و پیچیدگی) به دوش فرد فرد کارکنان می‌افتد . در این سخنرانی پرانرژی، ماریو شش قانون را برای "سادگی هوشمند" ارائه می‌دهد.(قانون اول: درک آنچه همکاران واقعا انجام می‌دهند.)
more » « less
Video Language:
English
Team:
closed TED
Project:
TEDTalks
Duration:
12:01

Persian subtitles

Revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.