WEBVTT

00:00:00.739 --> 00:00:02.739
سالهای اخیر را به

00:00:02.739 --> 00:00:05.398
تلاش برای حل دو معما صرف کردهام:

00:00:05.398 --> 00:00:09.759
چرا بهرهوری در همه شرکتهایی که با آنها کار کردم

00:00:09.759 --> 00:00:11.641
اینقدر ناامید کننده است؟

00:00:11.641 --> 00:00:15.335
من با بیش از ۵۰۰ شرکت کار کرده ام.

00:00:15.335 --> 00:00:17.780
با وجود تمام پیشرفت های تکنولوژیک:

00:00:17.780 --> 00:00:21.072
رایانه ها، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور

00:00:21.072 --> 00:00:23.433
و اینترنت.

00:00:23.433 --> 00:00:24.831
معمای شماره دو:

00:00:24.831 --> 00:00:27.863
چرا درگیر شدن با کار در محیطهای کاری اینقدر کم است؟

00:00:27.863 --> 00:00:29.967
چرا کارکنان اینقدر احساس فلاکت میکنند؟

00:00:29.967 --> 00:00:33.617
حتی از درگیر شدن با کارها اجتناب میکنند؟

00:00:33.617 --> 00:00:35.141
همکارانشان را نیز منفعل میکنند.

00:00:35.141 --> 00:00:39.872
بر خلاف خواسته های شرکت عمل میکنند.

00:00:39.872 --> 00:00:43.976
علیرغم تمام این برنامههای مشارکتی،

00:00:43.976 --> 00:00:47.973
جشنها، طرحهای ابتکاری کارکنان،

00:00:47.973 --> 00:00:50.572
و برنامههای آموزشی توسعه رهبری مدیران

00:00:50.572 --> 00:00:54.956
در خصوص چگونگی انگیزش بهتر گروه ِ کاریشان.

NOTE Paragraph

00:00:54.956 --> 00:00:56.694
در ابتدا فکر میکردم

00:00:56.694 --> 00:00:58.663
این مسئلهی مرغ و تخم مرغ است:

00:00:58.663 --> 00:01:01.215
به دلیل اینکه کارکنان خود را کمتر با کارشان درگیر می کنند ، بهرهوری پایین تری هم دارند.

00:01:01.215 --> 00:01:03.452
یا برعکس چون بهرهوری کمتری دارند

00:01:03.452 --> 00:01:05.643
آنها را بیشتر تحت فشار قرار میدهیم و مشارکتشان در کار کمتر می شود.

00:01:05.643 --> 00:01:07.511
اما همینکه تحلیل هایمان را انجام دادیم

00:01:07.511 --> 00:01:09.432
متوجه شدیم یک دلیل ریشهای مشترک

00:01:09.432 --> 00:01:10.815
برای این دو مسئله وجود دارد

00:01:10.815 --> 00:01:15.371
که در واقع به ارکان اصلی مدیریت مربوط هستند.

00:01:15.371 --> 00:01:18.541
شیوه سازماندهی ما بر پایه دو رکن استوار است

00:01:18.541 --> 00:01:21.294
یکی سخت، یعنی ساختار، فرآیندها و سیستمها.

00:01:21.294 --> 00:01:22.518
دیگری نرم:

00:01:22.518 --> 00:01:27.973
احساسات، هیجانات، روابط غیر رسمی، صفات و خصوصیات شخصیتی.

00:01:27.973 --> 00:01:29.445
و هرگاه که یک شرکت

00:01:29.445 --> 00:01:33.155
سازماندهی مجدد، اصلاح ساختار، مهندسی مجدد

00:01:33.155 --> 00:01:35.603
و یک برنامه تغییر فرهنگ سازمانی انجام میدهد،

00:01:35.603 --> 00:01:37.633
یکی از این دو رکن را بر میگزیند.

00:01:37.633 --> 00:01:39.682
حالا ما سعی در بازتعریف آنها داریم

00:01:39.682 --> 00:01:41.578
و تلاش میکنیم با هم ترکیبشان کنیم.

00:01:41.578 --> 00:01:43.206
مسئله واقعی اینجاست

00:01:43.206 --> 00:01:45.243
و این جواب هر دو معماست:

00:01:45.243 --> 00:01:48.177
این دو رکن منسوخ هستند.

00:01:48.177 --> 00:01:50.859
هرآنچه که در کتابهای مدیریت میخوانید بر مبنای

00:01:50.859 --> 00:01:52.524
یکی از این دو رکن

00:01:52.524 --> 00:01:53.791
یا ترکیب آنهاست.

00:01:53.791 --> 00:01:55.105
آنها منسوخ هستند.

00:01:55.105 --> 00:01:57.402
عملکرد این دیدگاهها

00:01:57.402 --> 00:01:59.689
وقتی سعی در بکارگیری آنها

00:01:59.689 --> 00:02:01.837
در برابر پیچیدگی های جدید کسب و کار را دارید چگونه است؟

00:02:01.837 --> 00:02:04.834
نگاه دیدگاه سخت اساسا این است که میباید از استراتژی،

00:02:04.834 --> 00:02:08.463
مقررات، ساختارها، فرآیندها، سیستمها، شاخصهای کلیدی عملکرد، کارتهای امتیازی،

00:02:08.463 --> 00:02:11.340
کمیتهها، قطبها و خوشهها

00:02:11.340 --> 00:02:12.450
-مابقی را خودتان بگویید- شروع کنید.

00:02:12.450 --> 00:02:17.881
اینها را فراموش کردم: معیارها، مشوقها، کمیته ها، ادارات وسط و رابط را فراموش کرده ام.

00:02:17.881 --> 00:02:19.876
اساسا چه اتفاقی در سوی دیگر افتاده است که

00:02:19.876 --> 00:02:23.140
پیچیدگیهای بیشتر و جدیدتری در کسب و کار دارید.

00:02:23.140 --> 00:02:27.427
ما نیازمند کیفیت، کنترل هزینه، قابلیت اطمینان و سرعت هستیم.

00:02:27.427 --> 00:02:29.813
و هر بار نیازمندیهای جدیدی وجود دارد،

00:02:29.813 --> 00:02:31.292
باز ما از همان نقطه نظر برخورد میکنیم.

00:02:31.292 --> 00:02:34.405
اساسا یک سیستم با ساختار فرآیندی را به

00:02:34.405 --> 00:02:37.643
درگیر شدن با پیچیدگیهای جدید کسب و کار اختصاص دادهایم.

00:02:37.643 --> 00:02:41.382
دیدگاه سخت تنها باعث ایجاد پیچیدگی در

00:02:41.382 --> 00:02:43.220
سازمان میشود.

NOTE Paragraph

00:02:43.220 --> 00:02:44.798
اجازه بدهید مثالی بیاورم

00:02:44.798 --> 00:02:47.694
واحد مهندسی یک شرکت خودروسازی

00:02:47.694 --> 00:02:49.486
یک ماتریس پنج وجهی است.

00:02:49.486 --> 00:02:51.518
اگر هر یک از سلول های این ماتریس را بگشایید

00:02:51.518 --> 00:02:54.531
ماتریس بیست وجهی دیگری خواهید یافت.

00:02:54.531 --> 00:02:57.394
شما «آقای سر و صدا» و «آقای مصرف بنزین»

00:02:57.394 --> 00:02:59.352
و همینطور «آقای خواص ضد برخورد» را دارید.

00:02:59.352 --> 00:03:01.182
برای هر نیاز جدید

00:03:01.182 --> 00:03:03.057
یک مقام اختصاص دادهاید

00:03:03.057 --> 00:03:05.846
که مسئول هماهنگی مهندسین

00:03:05.846 --> 00:03:07.394
برای نیازمندیهای جدید است.

00:03:07.394 --> 00:03:09.993
چه اتفاقی می افتد وقتی نیازمندی جدیدی سر بر میآورد؟

00:03:09.993 --> 00:03:12.085
چند سال پیش نیازجدیدی

00:03:12.085 --> 00:03:13.932
در بازار به وجود آمد:

00:03:13.932 --> 00:03:16.083
طول دوره خدمات پس از فروش.

00:03:16.083 --> 00:03:19.018
بنابراین ، نیاز جدید، قابلیت تعمیرپذیری است.

00:03:19.018 --> 00:03:20.518
ساختن خودروهایی که به راحتی تعمیر شوند.

00:03:20.518 --> 00:03:24.524
در غیر این صورت وقتی خودرو را برای تعمیر چراغ به تعمیرگاه میبرید،

00:03:24.524 --> 00:03:26.781
اگر باید موتور را بردارید

00:03:26.781 --> 00:03:28.110
تا به چراغها دسترسی پیدا کنید،

00:03:28.110 --> 00:03:30.549
خودرو باید به جای دو ساعت، یک هفته در گاراژ بماند

00:03:30.549 --> 00:03:33.436
و بودجه خدمات پس از فروش منفجر خواهد شد.

00:03:33.436 --> 00:03:36.381
از زاویه دید نگاه سخت راه حل چه خواهد بود؟

00:03:36.381 --> 00:03:39.431
اگر تعمیر پذیری یک نیاز جدید است،

00:03:39.431 --> 00:03:41.520
راه حل ایجاد یک پست جدید است،

00:03:41.520 --> 00:03:43.693
«آقای تعمیرپذیری».

00:03:43.693 --> 00:03:47.636
و «آقای تعمیرپذیری» فرآیند تعمیرپذیری را ایجاد میکند.

00:03:47.636 --> 00:03:51.494
با کارتهای امتیازی و معیارهای تعمیرپذیری

00:03:51.494 --> 00:03:54.308
و در نهایت مشوقهای تعمیرپذیری

00:03:54.308 --> 00:03:58.072
که در راس ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد دیگر میآید.

00:03:58.072 --> 00:04:01.578
چند درصد این افراد جبران هزینه میکنند؟

00:04:01.578 --> 00:04:05.405
در اغلب موارد بیست درصد، تقسیم بر 26 شاخص کلیدی عملکرد

00:04:05.405 --> 00:04:09.502
تعمیرپذیری یک تفاوت هشت دهم درصدی ایجاد میکند.

00:04:09.502 --> 00:04:11.562
با فعالیتهای آنها چه تفاوتی ایجاد شده است؟

00:04:11.562 --> 00:04:14.184
با اندکی اغماض صفر.

00:04:14.184 --> 00:04:17.849
اما با تاثیر صفر چه اتفاقی می افتد؟
«آقای تعمیرپذیری»، پروسه،

00:04:17.849 --> 00:04:22.522
کارت امتیازی، ارزیابی، هماهنگی با ۲۵ هماهنگ کننده دیگر

00:04:22.522 --> 00:04:24.418
تاثیرش شده صفر.

NOTE Paragraph

00:04:24.418 --> 00:04:26.959
پس در برابر یک پیچیدگی جدید در کسب و کار

00:04:26.959 --> 00:04:29.896
تنها راه حل رسم یک باکس جدید

00:04:29.896 --> 00:04:32.322
با خطوط گزارش دهی جدید نیست.

00:04:32.322 --> 00:04:35.407
این مسئله اساسا مربوط به اثرات متقابل است.

00:04:35.407 --> 00:04:37.978
شیوه ای که واحدها با هم کار میکنند.

00:04:37.978 --> 00:04:42.710
ارتباطات، رفتارهای متقابل، پیوندگاهها (سیناپسها)

00:04:42.710 --> 00:04:47.213
این تنها یک اسکلت از باکسها (نمودار درختی) نیست 
بلکه یک سیستمِ عصبیِ

00:04:47.213 --> 00:04:50.250
هوشمند و تطبیقپذیر است.

00:04:50.250 --> 00:04:53.150
میتوانید آنرا همکاری بنامید.

00:04:53.150 --> 00:04:55.689
هرکجا که افراد با هم همکاری کنند،

00:04:55.689 --> 00:04:59.617
در همه چیز، منابع کمتری استفاده میکنند.

00:04:59.617 --> 00:05:02.149
مسئله تعمیرپذیری

00:05:02.149 --> 00:05:04.901
در واقع مشکل همکاری است.

00:05:04.901 --> 00:05:08.122
زمانی که خودرو را طراحی میکنید، لطفا نیازهای کسانی که

00:05:08.122 --> 00:05:10.830
باید آنرا تعمیر کنند را در نظر بگیرید.

00:05:10.830 --> 00:05:13.937
در تعمیرگاه های خدمات پس از فروش

00:05:13.937 --> 00:05:16.554
زمانی که همکاری نمیکنیم نیاز به زمان بیشتر،

00:05:16.554 --> 00:05:20.336
ابزارهای بیشتر، سیستمهای بیشتر و تیمهای بیشتر داریم.

00:05:20.336 --> 00:05:25.427
وقتی تدارکات، زنجیره تامین و تولید ما همکاری نمیکنند،

00:05:25.427 --> 00:05:28.205
نیاز به موجودی انبار و سرمایه درگردش بیشتری داریم.

00:05:28.205 --> 00:05:30.146
چه کسی هزینه های اینها میپردازد؟

00:05:30.146 --> 00:05:32.108
سهامداران؟ مشتریان؟

00:05:32.108 --> 00:05:33.439
نه آنها از این هزینه ها سرباز میزنند.

00:05:33.439 --> 00:05:36.248
پس چه کسی باقی میماند؟
کارکنان

00:05:36.248 --> 00:05:38.956
کسانی که ناچارند با تلاش فردی مضاعف

00:05:38.956 --> 00:05:42.276
فقدان همکاری را جبران کنند.

00:05:42.276 --> 00:05:45.944
استرس، فرسودگی شغلی، درهم شکستن، حوادث.

00:05:45.944 --> 00:05:48.768
تعجبی ندارد که منفعل باشند.

00:05:48.768 --> 00:05:52.565
چگونه دیدگاههای نرم و سخت سعی در تقویت همکاری دارند؟

00:05:52.565 --> 00:05:57.195
دیدگاه سخت: در بانکها وقتی مشکلی

00:05:57.195 --> 00:06:00.255
میان دفاتر جلو و عقب وجود دارد

00:06:00.255 --> 00:06:02.345
و آنها همکاری نمیکنند، راه حل چیست؟

00:06:02.345 --> 00:06:05.440
ایجاد یک دفتر میانی.

00:06:05.440 --> 00:06:07.476
یک سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد؟

00:06:07.476 --> 00:06:09.484
به جای یک مشکل میان دفاتر جلو و عقب

00:06:09.484 --> 00:06:10.838
حالا دو مشکل داریم.

00:06:10.838 --> 00:06:11.961
یکی بین دفتر عقبی و میانی

00:06:11.961 --> 00:06:14.177
و یکی بین میانی و جلویی.

00:06:14.177 --> 00:06:16.642
به علاوه اینکه مبالغی را هم برای این دفتر میانی میپردازیم.

00:06:16.642 --> 00:06:19.900
دیدگاه سخت قادر به تقویت همکاری نیست.

00:06:19.900 --> 00:06:24.336
تنها باکسها و روابط میان آنها را افزایش میدهد.

NOTE Paragraph

00:06:24.336 --> 00:06:25.971
دیدگاه نرم:

00:06:25.971 --> 00:06:29.800
برای سوق دادن کارکنان به همکاری نیاز داریم
آنها به همدیگر علاقهمند باشند.

00:06:29.800 --> 00:06:31.494
عواطف بین فردی را تقویت کنید،

00:06:31.494 --> 00:06:34.450
هرچه افراد بیشتر یکدیگر را دوست داشته باشند،
بیشتر با هم همکاری میکنند.

00:06:34.450 --> 00:06:36.221
کاملا غلط است.

00:06:36.221 --> 00:06:38.621
حتی برعکس این است.

00:06:38.621 --> 00:06:41.037
ببینید من دو تا تلویزیون در منزل دارم. چرا؟

00:06:41.037 --> 00:06:43.909
دقیقا به این خاطر که با همسرم همراهی نکنم.

00:06:43.909 --> 00:06:45.549
(خنده حضار)

00:06:45.549 --> 00:06:48.453
تا چیزی را به همسرم تحمیل نکرده باشم.

00:06:48.453 --> 00:06:52.463
و دلیل اینکه نمیخواهم چیزی را به همسرم تحمیل کنم

00:06:52.463 --> 00:06:55.130
دقیقا این است که من عاشق همسرم هستم.

00:06:55.130 --> 00:06:58.355
اگر عاشق همسرم نبودم، یک تلویزیون کافی بود:

00:06:58.355 --> 00:07:00.850
«باید بازی فوتبال مورد علاقه من رو تماشا کنی،

00:07:00.850 --> 00:07:03.405
اگه علاقه نداری چطوره مطالعه کنی یا بری بیرون؟»

00:07:03.405 --> 00:07:04.608
(خنده حضار)

00:07:04.608 --> 00:07:06.489
هرچه بیشتر به هم علاقهمند باشیم،

00:07:06.489 --> 00:07:09.102
بیشتر از همکاریهای واقعی که با تحمیل شرایط دشوار

00:07:09.102 --> 00:07:13.276
بر روابط ما فشار وارد میکند، پرهیز میکنیم.

00:07:13.276 --> 00:07:16.283
و به سراغ تلویزیون دوم میرویم یا

00:07:16.283 --> 00:07:19.207
تصمیماتی چنانکه گفته شد میگیریم.

00:07:19.207 --> 00:07:23.916
به طور قطع این روشها منسوخ شده است.

NOTE Paragraph

00:07:23.916 --> 00:07:27.699
برای مواجهه با پیچیدگی، به منظور ارتقاء سیستم عصبی

00:07:27.699 --> 00:07:30.961
ما دیدگاهی را ایجاد کردهایم که آنرا دیدگاه «سادگی هوشمند» مینامیم

00:07:30.961 --> 00:07:32.481
که بر مبنای قوانینی ساده بنا شده.

00:07:32.481 --> 00:07:34.743
قانون ساده شماره ۱:

00:07:34.743 --> 00:07:37.768
کار دیگران را درک کنید.

00:07:37.768 --> 00:07:39.665
کار واقعی آنها چیست؟

00:07:39.665 --> 00:07:43.300
نیاز داریم که از باکسها،

00:07:43.300 --> 00:07:47.318
شرح مشاغل، سطح سازمانی و

00:07:47.318 --> 00:07:50.823
جایگاه فراتر برویم تا به درک محتوای واقعی آنها برسیم.

00:07:50.823 --> 00:07:53.531
من به عنوان طراح اگر یک سیم را اینجا قرار دهم،

00:07:53.531 --> 00:07:55.534
میدانم که این این معنایی خواهد داشت و مجبور خواهیم شد

00:07:55.534 --> 00:07:58.100
برای تعویض لامپ، موتور را از جا در بیاوریم.

00:07:58.100 --> 00:08:00.948
قانون دوم، باید یکپارچگی را تقویت کنید.

00:08:00.948 --> 00:08:04.808
آفرینندگان یکپارچگی دفاتر میانی نیستند، مدیران هستند.

00:08:04.808 --> 00:08:06.569
مدیران حال حاضر که تقویتشان میکنید

00:08:06.569 --> 00:08:09.003
و آنها قدرت و علاقه برای

00:08:09.003 --> 00:08:11.166
ایجاد همکاری را دارند.

00:08:11.166 --> 00:08:14.898
چطور میتوانید مدیرانتان را به عنوان یکپارچهساز تقویت کنید؟

00:08:14.898 --> 00:08:16.373
با حذف لایهها.

00:08:16.373 --> 00:08:17.737
وقتی لایههای بسیاری وجود دارد

00:08:17.737 --> 00:08:19.287
افراد از فعالیت دور میشوند.

00:08:19.287 --> 00:08:21.401
به این خاطر به شاخص کلیدی عملکرد، معیارها،

00:08:21.401 --> 00:08:25.729
و رابطهای ضعیفی برای درک واقعیت نیاز پیدا میکنند.

00:08:25.729 --> 00:08:27.331
واقعیت را درک نمیکنند

00:08:27.331 --> 00:08:30.431
و پیچیدگی را با به کار بردن معیارها و شاخصهای کلیدی عمکرد افزایش میدهند.

00:08:30.431 --> 00:08:32.883
با حذف قوانین. هرچه که بزرگتر باشیم،

00:08:32.883 --> 00:08:34.516
بیشتر نیاز به یکپارچهسازان داریم

00:08:34.516 --> 00:08:36.837
به این خاطر باید قوانین کمتری داشته باشیم

00:08:36.837 --> 00:08:40.731
تا اختیارات بیشتری به مدیران داده شود.

00:08:40.731 --> 00:08:41.858
و ما برعکس عمل میکنیم

00:08:41.858 --> 00:08:44.044
هرچه بزرگتر میشویم قوانین بیشتری وضع میکنیم

00:08:44.044 --> 00:08:47.294
و در نهایت به یک دایره المعارف قوانین میرسیم.

00:08:47.294 --> 00:08:49.394
باید نقاط قدرت را افزایش دهید.

00:08:49.394 --> 00:08:51.122
در این صورت میتوانید هر فردی را تقویت کنید

00:08:51.122 --> 00:08:54.108
تا هوش و قضاوت خودش را به کار گیرد.

00:08:54.108 --> 00:08:56.259
باید کارتهای بیشتری به افراد بدهید

00:08:56.259 --> 00:08:59.616
و آنها تعداد قابل توجهی کارت خواهند داشت

00:08:59.616 --> 00:09:01.575
تا ریسک همکاری کردن را بپذیرند


00:09:01.575 --> 00:09:03.330
و از لاک خودشان بیرون بیایند.

00:09:03.330 --> 00:09:05.694
در غیر اینصورت عقب نشینی و خود را جدا خواهند کرد.

00:09:05.694 --> 00:09:07.940
این قوانین برگرفته از تئوری بازی و

00:09:07.940 --> 00:09:10.168
جامعه شناسی سازمانی است.

00:09:10.168 --> 00:09:13.020
میتوانید سایه آینده را گسترده تر کنید.

00:09:13.020 --> 00:09:15.921
با ایجاد حلقههای بازخورد که کارکنان را در معرض

00:09:15.921 --> 00:09:18.522
عواقب فعالیتهایشان قرار میدهد.

00:09:18.522 --> 00:09:20.466
این کاری بود که شرکت خودروسازی انجام داد

00:09:20.466 --> 00:09:23.256
وقتی دیدند که «آقای تعمیرپذیری» تاثیری نداشت.

00:09:23.256 --> 00:09:24.891
به مهندسین طراح گفتند:

00:09:24.891 --> 00:09:29.586
در طی سه سال وقتی خودروی جدید وارد بازار شد

00:09:29.586 --> 00:09:32.530
شما به شبکه خدمات پس از فروش منتقل میشوید و مسئول

00:09:32.530 --> 00:09:34.905
بودجه گارانتی خواهید بود.

00:09:34.905 --> 00:09:38.284
و اگر بودجه گارانتی منفجر شود،

00:09:38.284 --> 00:09:40.951
در صورت شما منفجر خواهد شد. (خنده حضار)

00:09:40.951 --> 00:09:46.892
بسیار قویتر از هشت دهم درصد بازگشت داشت.

00:09:46.892 --> 00:09:50.614
همچنین باید روابط متقابل را افزایش دهید.

00:09:50.614 --> 00:09:54.329
حذف این واسطه ها ما را خود بسنده خواهد کرد.

00:09:54.329 --> 00:09:56.801
وقتی این واسطه ها را حذف کنید،

00:09:56.801 --> 00:09:59.798
رو در رو و مستقیم با هم حرف بزنیم

00:09:59.798 --> 00:10:01.180
آنوقت همکاری خواهیم کرد.

00:10:01.180 --> 00:10:02.720
تلویزیون دوم را حذف کنید.

00:10:02.720 --> 00:10:04.964
تلویزیون دومهای زیادی در محل های کار هستند

00:10:04.964 --> 00:10:06.265
که هیچ ارزشی ایجاد نمیکنند،

00:10:06.265 --> 00:10:10.953
تنها باعث یک خودکفایی ناکارآمد میشوند.

00:10:10.953 --> 00:10:13.382
باید آنهایی را که همکاری میکنند تشویق

00:10:13.382 --> 00:10:15.061
و کسانی که همکاری نمیکنند را سرزنش کنید.

00:10:15.061 --> 00:10:18.130
مدیرعامل گروه بزرگ

00:10:18.130 --> 00:10:20.953
یورگن ویگ نادستورپ روش فوق العادهای برای اجرای این کار دارد.

00:10:20.953 --> 00:10:23.858
او به دلیل شکست کسی را سرزنش نمیکند

00:10:23.858 --> 00:10:28.393
کمک نکردن یا کمک نخواستن است که سرزنش میشود.

00:10:28.393 --> 00:10:30.772
این همه چیز را تغییر میدهد.

00:10:30.772 --> 00:10:33.292
من به یکباره علاقهمند به شفافیت

00:10:33.292 --> 00:10:35.332
در خصوص ضعفهای واقعیام و پیشبینی واقعیام میشوم.

00:10:35.332 --> 00:10:37.418
زیرا میدانم به خاطر شکست خوردن سرزنش نخواهم شد،

00:10:37.418 --> 00:10:41.286
بلکه یاری نکردن و یاری نخواستن باعث سرزنش من است.

00:10:41.286 --> 00:10:44.213
انجام این کار پیامدهای بسیار زیادی

00:10:44.213 --> 00:10:47.158
در طراحی سازمانی خواهد داشت.

00:10:47.158 --> 00:10:49.576
رسم باکسها، خطوط نقطه چین و خطوط ممتد را خاتمه میدهید

00:10:49.576 --> 00:10:50.966
و به تاثیرات متقابل توجه میکنید.

00:10:50.966 --> 00:10:53.945
در سیاست های مالی مورد استفاده ما نیز

00:10:53.945 --> 00:10:55.159
تاثیرات زیادی دارد.

00:10:55.159 --> 00:10:57.781
و همچنین در شیوههای مدیریت منابع انسانی.

00:10:57.781 --> 00:11:00.205
با انجام این کار قادر به مدیریت

00:11:00.205 --> 00:11:01.798
پیچیدگی های نوین کسب و کار

00:11:01.798 --> 00:11:04.731
بدون بغرنج شدنشان میشوید.

00:11:04.731 --> 00:11:08.381
ارزش بیشتری را با صرف هزینه کمتر می آفرینید.

00:11:08.381 --> 00:11:12.955
به صورت همزمان کارآمدی و رضایت را در محیط کار افزایش میدهید

00:11:12.955 --> 00:11:15.684
زیرا عامل ریشهای مشترکی

00:11:15.684 --> 00:11:17.300
که مانع هر دو میشود را از میان بردهاید.

00:11:17.300 --> 00:11:22.010
پیچیدگی: رهبران کسب و کار! این مبارزه شماست!

00:11:22.010 --> 00:11:24.837
مبارزه واقعی در برابر رقبا نیست

00:11:24.837 --> 00:11:27.258
این تصور مهمل و بسیار انتزاعی است.

00:11:27.258 --> 00:11:29.921
چه زمانی با رقبا روبرو میشویم تا با آنها مبارزه کنیم؟

00:11:29.921 --> 00:11:32.822
مبارزه واقعی در برابر خودمان است

00:11:32.822 --> 00:11:36.176
در مقابل دیوانسالاری و پیچیدگیهای خودمان

00:11:36.176 --> 00:11:39.333
که تنها شما قادرید با آن بجنگید.

00:11:39.333 --> 00:11:41.420
متشکرم.

00:11:41.420 --> 00:11:44.112
(تشویق حضار)