0:00:00.739,0:00:02.739
سالهای اخیر را به

0:00:02.739,0:00:05.398
تلاش برای حل دو معما صرف کردهام:

0:00:05.398,0:00:09.759
چرا بهرهوری در همه شرکتهایی که با آنها کار کردم

0:00:09.759,0:00:11.641
اینقدر ناامید کننده است؟

0:00:11.641,0:00:15.335
من با بیش از ۵۰۰ شرکت کار کرده ام.

0:00:15.335,0:00:17.780
با وجود تمام پیشرفت های تکنولوژیک:

0:00:17.780,0:00:21.072
رایانه ها، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور

0:00:21.072,0:00:23.433
و اینترنت.

0:00:23.433,0:00:24.831
معمای شماره دو:

0:00:24.831,0:00:27.863
چرا درگیر شدن با کار در محیطهای کاری اینقدر کم است؟

0:00:27.863,0:00:29.967
چرا کارکنان اینقدر احساس فلاکت میکنند؟

0:00:29.967,0:00:33.617
حتی از درگیر شدن با کارها اجتناب میکنند؟

0:00:33.617,0:00:35.141
همکارانشان را نیز منفعل میکنند.

0:00:35.141,0:00:39.872
بر خلاف خواسته های شرکت عمل میکنند.

0:00:39.872,0:00:43.976
علیرغم تمام این برنامههای مشارکتی،

0:00:43.976,0:00:47.973
جشنها، طرحهای ابتکاری کارکنان،

0:00:47.973,0:00:50.572
و برنامههای آموزشی توسعه رهبری مدیران

0:00:50.572,0:00:54.956
در خصوص چگونگی انگیزش بهتر گروه ِ کاریشان.

0:00:54.956,0:00:56.694
در ابتدا فکر میکردم

0:00:56.694,0:00:58.663
این مسئلهی مرغ و تخم مرغ است:

0:00:58.663,0:01:01.215
به دلیل اینکه کارکنان خود را کمتر با کارشان درگیر می کنند ، بهرهوری پایین تری هم دارند.

0:01:01.215,0:01:03.452
یا برعکس چون بهرهوری کمتری دارند

0:01:03.452,0:01:05.643
آنها را بیشتر تحت فشار قرار میدهیم و مشارکتشان در کار کمتر می شود.

0:01:05.643,0:01:07.511
اما همینکه تحلیل هایمان را انجام دادیم

0:01:07.511,0:01:09.432
متوجه شدیم یک دلیل ریشهای مشترک

0:01:09.432,0:01:10.815
برای این دو مسئله وجود دارد

0:01:10.815,0:01:15.371
که در واقع به ارکان اصلی مدیریت مربوط هستند.

0:01:15.371,0:01:18.541
شیوه سازماندهی ما بر پایه دو رکن استوار است

0:01:18.541,0:01:21.294
یکی سخت، یعنی ساختار، فرآیندها و سیستمها.

0:01:21.294,0:01:22.518
دیگری نرم:

0:01:22.518,0:01:27.973
احساسات، هیجانات، روابط غیر رسمی، صفات و خصوصیات شخصیتی.

0:01:27.973,0:01:29.445
و هرگاه که یک شرکت

0:01:29.445,0:01:33.155
سازماندهی مجدد، اصلاح ساختار، مهندسی مجدد

0:01:33.155,0:01:35.603
و یک برنامه تغییر فرهنگ سازمانی انجام میدهد،

0:01:35.603,0:01:37.633
یکی از این دو رکن را بر میگزیند.

0:01:37.633,0:01:39.682
حالا ما سعی در بازتعریف آنها داریم

0:01:39.682,0:01:41.578
و تلاش میکنیم با هم ترکیبشان کنیم.

0:01:41.578,0:01:43.206
مسئله واقعی اینجاست

0:01:43.206,0:01:45.243
و این جواب هر دو معماست:

0:01:45.243,0:01:48.177
این دو رکن منسوخ هستند.

0:01:48.177,0:01:50.859
هرآنچه که در کتابهای مدیریت میخوانید بر مبنای

0:01:50.859,0:01:52.524
یکی از این دو رکن

0:01:52.524,0:01:53.791
یا ترکیب آنهاست.

0:01:53.791,0:01:55.105
آنها منسوخ هستند.

0:01:55.105,0:01:57.402
عملکرد این دیدگاهها

0:01:57.402,0:01:59.689
وقتی سعی در بکارگیری آنها

0:01:59.689,0:02:01.837
در برابر پیچیدگی های جدید کسب و کار را دارید چگونه است؟

0:02:01.837,0:02:04.834
نگاه دیدگاه سخت اساسا این است که میباید از استراتژی،

0:02:04.834,0:02:08.463
مقررات، ساختارها، فرآیندها، سیستمها، شاخصهای کلیدی عملکرد، کارتهای امتیازی،

0:02:08.463,0:02:11.340
کمیتهها، قطبها و خوشهها

0:02:11.340,0:02:12.450
-مابقی را خودتان بگویید- شروع کنید.

0:02:12.450,0:02:17.881
اینها را فراموش کردم: معیارها، مشوقها، کمیته ها، ادارات وسط و رابط را فراموش کرده ام.

0:02:17.881,0:02:19.876
اساسا چه اتفاقی در سوی دیگر افتاده است که

0:02:19.876,0:02:23.140
پیچیدگیهای بیشتر و جدیدتری در کسب و کار دارید.

0:02:23.140,0:02:27.427
ما نیازمند کیفیت، کنترل هزینه، قابلیت اطمینان و سرعت هستیم.

0:02:27.427,0:02:29.813
و هر بار نیازمندیهای جدیدی وجود دارد،

0:02:29.813,0:02:31.292
باز ما از همان نقطه نظر برخورد میکنیم.

0:02:31.292,0:02:34.405
اساسا یک سیستم با ساختار فرآیندی را به

0:02:34.405,0:02:37.643
درگیر شدن با پیچیدگیهای جدید کسب و کار اختصاص دادهایم.

0:02:37.643,0:02:41.382
دیدگاه سخت تنها باعث ایجاد پیچیدگی در

0:02:41.382,0:02:43.220
سازمان میشود.

0:02:43.220,0:02:44.798
اجازه بدهید مثالی بیاورم

0:02:44.798,0:02:47.694
واحد مهندسی یک شرکت خودروسازی

0:02:47.694,0:02:49.486
یک ماتریس پنج وجهی است.

0:02:49.486,0:02:51.518
اگر هر یک از سلول های این ماتریس را بگشایید

0:02:51.518,0:02:54.531
ماتریس بیست وجهی دیگری خواهید یافت.

0:02:54.531,0:02:57.394
شما «آقای سر و صدا» و «آقای مصرف بنزین»

0:02:57.394,0:02:59.352
و همینطور «آقای خواص ضد برخورد» را دارید.

0:02:59.352,0:03:01.182
برای هر نیاز جدید

0:03:01.182,0:03:03.057
یک مقام اختصاص دادهاید

0:03:03.057,0:03:05.846
که مسئول هماهنگی مهندسین

0:03:05.846,0:03:07.394
برای نیازمندیهای جدید است.

0:03:07.394,0:03:09.993
چه اتفاقی می افتد وقتی نیازمندی جدیدی سر بر میآورد؟

0:03:09.993,0:03:12.085
چند سال پیش نیازجدیدی

0:03:12.085,0:03:13.932
در بازار به وجود آمد:

0:03:13.932,0:03:16.083
طول دوره خدمات پس از فروش.

0:03:16.083,0:03:19.018
بنابراین ، نیاز جدید، قابلیت تعمیرپذیری است.

0:03:19.018,0:03:20.518
ساختن خودروهایی که به راحتی تعمیر شوند.

0:03:20.518,0:03:24.524
در غیر این صورت وقتی خودرو را برای تعمیر چراغ به تعمیرگاه میبرید،

0:03:24.524,0:03:26.781
اگر باید موتور را بردارید

0:03:26.781,0:03:28.110
تا به چراغها دسترسی پیدا کنید،

0:03:28.110,0:03:30.549
خودرو باید به جای دو ساعت، یک هفته در گاراژ بماند

0:03:30.549,0:03:33.436
و بودجه خدمات پس از فروش منفجر خواهد شد.

0:03:33.436,0:03:36.381
از زاویه دید نگاه سخت راه حل چه خواهد بود؟

0:03:36.381,0:03:39.431
اگر تعمیر پذیری یک نیاز جدید است،

0:03:39.431,0:03:41.520
راه حل ایجاد یک پست جدید است،

0:03:41.520,0:03:43.693
«آقای تعمیرپذیری».

0:03:43.693,0:03:47.636
و «آقای تعمیرپذیری» فرآیند تعمیرپذیری را ایجاد میکند.

0:03:47.636,0:03:51.494
با کارتهای امتیازی و معیارهای تعمیرپذیری

0:03:51.494,0:03:54.308
و در نهایت مشوقهای تعمیرپذیری

0:03:54.308,0:03:58.072
که در راس ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد دیگر میآید.

0:03:58.072,0:04:01.578
چند درصد این افراد جبران هزینه میکنند؟

0:04:01.578,0:04:05.405
در اغلب موارد بیست درصد، تقسیم بر 26 شاخص کلیدی عملکرد

0:04:05.405,0:04:09.502
تعمیرپذیری یک تفاوت هشت دهم درصدی ایجاد میکند.

0:04:09.502,0:04:11.562
با فعالیتهای آنها چه تفاوتی ایجاد شده است؟

0:04:11.562,0:04:14.184
با اندکی اغماض صفر.

0:04:14.184,0:04:17.849
اما با تاثیر صفر چه اتفاقی می افتد؟[br]«آقای تعمیرپذیری»، پروسه،

0:04:17.849,0:04:22.522
کارت امتیازی، ارزیابی، هماهنگی با ۲۵ هماهنگ کننده دیگر

0:04:22.522,0:04:24.418
تاثیرش شده صفر.

0:04:24.418,0:04:26.959
پس در برابر یک پیچیدگی جدید در کسب و کار

0:04:26.959,0:04:29.896
تنها راه حل رسم یک باکس جدید

0:04:29.896,0:04:32.322
با خطوط گزارش دهی جدید نیست.

0:04:32.322,0:04:35.407
این مسئله اساسا مربوط به اثرات متقابل است.

0:04:35.407,0:04:37.978
شیوه ای که واحدها با هم کار میکنند.

0:04:37.978,0:04:42.710
ارتباطات، رفتارهای متقابل، پیوندگاهها (سیناپسها)

0:04:42.710,0:04:47.213
این تنها یک اسکلت از باکسها (نمودار درختی) نیست [br]بلکه یک سیستمِ عصبیِ

0:04:47.213,0:04:50.250
هوشمند و تطبیقپذیر است.

0:04:50.250,0:04:53.150
میتوانید آنرا همکاری بنامید.

0:04:53.150,0:04:55.689
هرکجا که افراد با هم همکاری کنند،

0:04:55.689,0:04:59.617
در همه چیز، منابع کمتری استفاده میکنند.

0:04:59.617,0:05:02.149
مسئله تعمیرپذیری

0:05:02.149,0:05:04.901
در واقع مشکل همکاری است.

0:05:04.901,0:05:08.122
زمانی که خودرو را طراحی میکنید، لطفا نیازهای کسانی که

0:05:08.122,0:05:10.830
باید آنرا تعمیر کنند را در نظر بگیرید.

0:05:10.830,0:05:13.937
در تعمیرگاه های خدمات پس از فروش

0:05:13.937,0:05:16.554
زمانی که همکاری نمیکنیم نیاز به زمان بیشتر،

0:05:16.554,0:05:20.336
ابزارهای بیشتر، سیستمهای بیشتر و تیمهای بیشتر داریم.

0:05:20.336,0:05:25.427
وقتی تدارکات، زنجیره تامین و تولید ما همکاری نمیکنند،

0:05:25.427,0:05:28.205
نیاز به موجودی انبار و سرمایه درگردش بیشتری داریم.

0:05:28.205,0:05:30.146
چه کسی هزینه های اینها میپردازد؟

0:05:30.146,0:05:32.108
سهامداران؟ مشتریان؟

0:05:32.108,0:05:33.439
نه آنها از این هزینه ها سرباز میزنند.

0:05:33.439,0:05:36.248
پس چه کسی باقی میماند؟[br]کارکنان

0:05:36.248,0:05:38.956
کسانی که ناچارند با تلاش فردی مضاعف

0:05:38.956,0:05:42.276
فقدان همکاری را جبران کنند.

0:05:42.276,0:05:45.944
استرس، فرسودگی شغلی، درهم شکستن، حوادث.

0:05:45.944,0:05:48.768
تعجبی ندارد که منفعل باشند.

0:05:48.768,0:05:52.565
چگونه دیدگاههای نرم و سخت سعی در تقویت همکاری دارند؟

0:05:52.565,0:05:57.195
دیدگاه سخت: در بانکها وقتی مشکلی

0:05:57.195,0:06:00.255
میان دفاتر جلو و عقب وجود دارد

0:06:00.255,0:06:02.345
و آنها همکاری نمیکنند، راه حل چیست؟

0:06:02.345,0:06:05.440
ایجاد یک دفتر میانی.

0:06:05.440,0:06:07.476
یک سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد؟

0:06:07.476,0:06:09.484
به جای یک مشکل میان دفاتر جلو و عقب

0:06:09.484,0:06:10.838
حالا دو مشکل داریم.

0:06:10.838,0:06:11.961
یکی بین دفتر عقبی و میانی

0:06:11.961,0:06:14.177
و یکی بین میانی و جلویی.

0:06:14.177,0:06:16.642
به علاوه اینکه مبالغی را هم برای این دفتر میانی میپردازیم.

0:06:16.642,0:06:19.900
دیدگاه سخت قادر به تقویت همکاری نیست.

0:06:19.900,0:06:24.336
تنها باکسها و روابط میان آنها را افزایش میدهد.

0:06:24.336,0:06:25.971
دیدگاه نرم:

0:06:25.971,0:06:29.800
برای سوق دادن کارکنان به همکاری نیاز داریم[br]آنها به همدیگر علاقهمند باشند.

0:06:29.800,0:06:31.494
عواطف بین فردی را تقویت کنید،

0:06:31.494,0:06:34.450
هرچه افراد بیشتر یکدیگر را دوست داشته باشند،[br]بیشتر با هم همکاری میکنند.

0:06:34.450,0:06:36.221
کاملا غلط است.

0:06:36.221,0:06:38.621
حتی برعکس این است.

0:06:38.621,0:06:41.037
ببینید من دو تا تلویزیون در منزل دارم. چرا؟

0:06:41.037,0:06:43.909
دقیقا به این خاطر که با همسرم همراهی نکنم.

0:06:43.909,0:06:45.549
(خنده حضار)

0:06:45.549,0:06:48.453
تا چیزی را به همسرم تحمیل نکرده باشم.

0:06:48.453,0:06:52.463
و دلیل اینکه نمیخواهم چیزی را به همسرم تحمیل کنم

0:06:52.463,0:06:55.130
دقیقا این است که من عاشق همسرم هستم.

0:06:55.130,0:06:58.355
اگر عاشق همسرم نبودم، یک تلویزیون کافی بود:

0:06:58.355,0:07:00.850
«باید بازی فوتبال مورد علاقه من رو تماشا کنی،

0:07:00.850,0:07:03.405
اگه علاقه نداری چطوره مطالعه کنی یا بری بیرون؟»

0:07:03.405,0:07:04.608
(خنده حضار)

0:07:04.608,0:07:06.489
هرچه بیشتر به هم علاقهمند باشیم،

0:07:06.489,0:07:09.102
بیشتر از همکاریهای واقعی که با تحمیل شرایط دشوار

0:07:09.102,0:07:13.276
بر روابط ما فشار وارد میکند، پرهیز میکنیم.

0:07:13.276,0:07:16.283
و به سراغ تلویزیون دوم میرویم یا

0:07:16.283,0:07:19.207
تصمیماتی چنانکه گفته شد میگیریم.

0:07:19.207,0:07:23.916
به طور قطع این روشها منسوخ شده است.

0:07:23.916,0:07:27.699
برای مواجهه با پیچیدگی، به منظور ارتقاء سیستم عصبی

0:07:27.699,0:07:30.961
ما دیدگاهی را ایجاد کردهایم که آنرا دیدگاه «سادگی هوشمند» مینامیم

0:07:30.961,0:07:32.481
که بر مبنای قوانینی ساده بنا شده.

0:07:32.481,0:07:34.743
قانون ساده شماره ۱:

0:07:34.743,0:07:37.768
کار دیگران را درک کنید.

0:07:37.768,0:07:39.665
کار واقعی آنها چیست؟

0:07:39.665,0:07:43.300
نیاز داریم که از باکسها،

0:07:43.300,0:07:47.318
شرح مشاغل، سطح سازمانی و

0:07:47.318,0:07:50.823
جایگاه فراتر برویم تا به درک محتوای واقعی آنها برسیم.

0:07:50.823,0:07:53.531
من به عنوان طراح اگر یک سیم را اینجا قرار دهم،

0:07:53.531,0:07:55.534
میدانم که این این معنایی خواهد داشت و مجبور خواهیم شد

0:07:55.534,0:07:58.100
برای تعویض لامپ، موتور را از جا در بیاوریم.

0:07:58.100,0:08:00.948
قانون دوم، باید یکپارچگی را تقویت کنید.

0:08:00.948,0:08:04.808
آفرینندگان یکپارچگی دفاتر میانی نیستند، مدیران هستند.

0:08:04.808,0:08:06.569
مدیران حال حاضر که تقویتشان میکنید

0:08:06.569,0:08:09.003
و آنها قدرت و علاقه برای

0:08:09.003,0:08:11.166
ایجاد همکاری را دارند.

0:08:11.166,0:08:14.898
چطور میتوانید مدیرانتان را به عنوان یکپارچهساز تقویت کنید؟

0:08:14.898,0:08:16.373
با حذف لایهها.

0:08:16.373,0:08:17.737
وقتی لایههای بسیاری وجود دارد

0:08:17.737,0:08:19.287
افراد از فعالیت دور میشوند.

0:08:19.287,0:08:21.401
به این خاطر به شاخص کلیدی عملکرد، معیارها،

0:08:21.401,0:08:25.729
و رابطهای ضعیفی برای درک واقعیت نیاز پیدا میکنند.

0:08:25.729,0:08:27.331
واقعیت را درک نمیکنند

0:08:27.331,0:08:30.431
و پیچیدگی را با به کار بردن معیارها و شاخصهای کلیدی عمکرد افزایش میدهند.

0:08:30.431,0:08:32.883
با حذف قوانین. هرچه که بزرگتر باشیم،

0:08:32.883,0:08:34.516
بیشتر نیاز به یکپارچهسازان داریم

0:08:34.516,0:08:36.837
به این خاطر باید قوانین کمتری داشته باشیم

0:08:36.837,0:08:40.731
تا اختیارات بیشتری به مدیران داده شود.

0:08:40.731,0:08:41.858
و ما برعکس عمل میکنیم

0:08:41.858,0:08:44.044
هرچه بزرگتر میشویم قوانین بیشتری وضع میکنیم

0:08:44.044,0:08:47.294
و در نهایت به یک دایره المعارف قوانین میرسیم.

0:08:47.294,0:08:49.394
باید نقاط قدرت را افزایش دهید.

0:08:49.394,0:08:51.122
در این صورت میتوانید هر فردی را تقویت کنید

0:08:51.122,0:08:54.108
تا هوش و قضاوت خودش را به کار گیرد.

0:08:54.108,0:08:56.259
باید کارتهای بیشتری به افراد بدهید

0:08:56.259,0:08:59.616
و آنها تعداد قابل توجهی کارت خواهند داشت

0:08:59.616,0:09:01.575
تا ریسک همکاری کردن را بپذیرند[br]

0:09:01.575,0:09:03.330
و از لاک خودشان بیرون بیایند.

0:09:03.330,0:09:05.694
در غیر اینصورت عقب نشینی و خود را جدا خواهند کرد.

0:09:05.694,0:09:07.940
این قوانین برگرفته از تئوری بازی و

0:09:07.940,0:09:10.168
جامعه شناسی سازمانی است.

0:09:10.168,0:09:13.020
میتوانید سایه آینده را گسترده تر کنید.

0:09:13.020,0:09:15.921
با ایجاد حلقههای بازخورد که کارکنان را در معرض

0:09:15.921,0:09:18.522
عواقب فعالیتهایشان قرار میدهد.

0:09:18.522,0:09:20.466
این کاری بود که شرکت خودروسازی انجام داد

0:09:20.466,0:09:23.256
وقتی دیدند که «آقای تعمیرپذیری» تاثیری نداشت.

0:09:23.256,0:09:24.891
به مهندسین طراح گفتند:

0:09:24.891,0:09:29.586
در طی سه سال وقتی خودروی جدید وارد بازار شد

0:09:29.586,0:09:32.530
شما به شبکه خدمات پس از فروش منتقل میشوید و مسئول

0:09:32.530,0:09:34.905
بودجه گارانتی خواهید بود.

0:09:34.905,0:09:38.284
و اگر بودجه گارانتی منفجر شود،

0:09:38.284,0:09:40.951
در صورت شما منفجر خواهد شد. (خنده حضار)

0:09:40.951,0:09:46.892
بسیار قویتر از هشت دهم درصد بازگشت داشت.

0:09:46.892,0:09:50.614
همچنین باید روابط متقابل را افزایش دهید.

0:09:50.614,0:09:54.329
حذف این واسطه ها ما را خود بسنده خواهد کرد.

0:09:54.329,0:09:56.801
وقتی این واسطه ها را حذف کنید،

0:09:56.801,0:09:59.798
رو در رو و مستقیم با هم حرف بزنیم

0:09:59.798,0:10:01.180
آنوقت همکاری خواهیم کرد.

0:10:01.180,0:10:02.720
تلویزیون دوم را حذف کنید.

0:10:02.720,0:10:04.964
تلویزیون دومهای زیادی در محل های کار هستند

0:10:04.964,0:10:06.265
که هیچ ارزشی ایجاد نمیکنند،

0:10:06.265,0:10:10.953
تنها باعث یک خودکفایی ناکارآمد میشوند.

0:10:10.953,0:10:13.382
باید آنهایی را که همکاری میکنند تشویق

0:10:13.382,0:10:15.061
و کسانی که همکاری نمیکنند را سرزنش کنید.

0:10:15.061,0:10:18.130
مدیرعامل گروه بزرگ

0:10:18.130,0:10:20.953
یورگن ویگ نادستورپ روش فوق العادهای برای اجرای این کار دارد.

0:10:20.953,0:10:23.858
او به دلیل شکست کسی را سرزنش نمیکند

0:10:23.858,0:10:28.393
کمک نکردن یا کمک نخواستن است که سرزنش میشود.

0:10:28.393,0:10:30.772
این همه چیز را تغییر میدهد.

0:10:30.772,0:10:33.292
من به یکباره علاقهمند به شفافیت

0:10:33.292,0:10:35.332
در خصوص ضعفهای واقعیام و پیشبینی واقعیام میشوم.

0:10:35.332,0:10:37.418
زیرا میدانم به خاطر شکست خوردن سرزنش نخواهم شد،

0:10:37.418,0:10:41.286
بلکه یاری نکردن و یاری نخواستن باعث سرزنش من است.

0:10:41.286,0:10:44.213
انجام این کار پیامدهای بسیار زیادی

0:10:44.213,0:10:47.158
در طراحی سازمانی خواهد داشت.

0:10:47.158,0:10:49.576
رسم باکسها، خطوط نقطه چین و خطوط ممتد را خاتمه میدهید

0:10:49.576,0:10:50.966
و به تاثیرات متقابل توجه میکنید.

0:10:50.966,0:10:53.945
در سیاست های مالی مورد استفاده ما نیز

0:10:53.945,0:10:55.159
تاثیرات زیادی دارد.

0:10:55.159,0:10:57.781
و همچنین در شیوههای مدیریت منابع انسانی.

0:10:57.781,0:11:00.205
با انجام این کار قادر به مدیریت

0:11:00.205,0:11:01.798
پیچیدگی های نوین کسب و کار

0:11:01.798,0:11:04.731
بدون بغرنج شدنشان میشوید.

0:11:04.731,0:11:08.381
ارزش بیشتری را با صرف هزینه کمتر می آفرینید.

0:11:08.381,0:11:12.955
به صورت همزمان کارآمدی و رضایت را در محیط کار افزایش میدهید

0:11:12.955,0:11:15.684
زیرا عامل ریشهای مشترکی

0:11:15.684,0:11:17.300
که مانع هر دو میشود را از میان بردهاید.

0:11:17.300,0:11:22.010
پیچیدگی: رهبران کسب و کار! این مبارزه شماست!

0:11:22.010,0:11:24.837
مبارزه واقعی در برابر رقبا نیست

0:11:24.837,0:11:27.258
این تصور مهمل و بسیار انتزاعی است.

0:11:27.258,0:11:29.921
چه زمانی با رقبا روبرو میشویم تا با آنها مبارزه کنیم؟

0:11:29.921,0:11:32.822
مبارزه واقعی در برابر خودمان است

0:11:32.822,0:11:36.176
در مقابل دیوانسالاری و پیچیدگیهای خودمان

0:11:36.176,0:11:39.333
که تنها شما قادرید با آن بجنگید.

0:11:39.333,0:11:41.420
متشکرم.

0:11:41.420,0:11:44.112
(تشویق حضار)