1
00:00:00,739 --> 00:00:02,739
سالهای اخیر را به

2
00:00:02,739 --> 00:00:05,398
تلاش برای حل دو معما صرف کردهام:

3
00:00:05,398 --> 00:00:09,759
چرا بهرهوری در همه شرکتهایی که با آنها کار کردم

4
00:00:09,759 --> 00:00:11,641
اینقدر ناامید کننده است؟

5
00:00:11,641 --> 00:00:15,335
من با بیش از ۵۰۰ شرکت کار کرده ام.

6
00:00:15,335 --> 00:00:17,780
با وجود تمام پیشرفت های تکنولوژیک:

7
00:00:17,780 --> 00:00:21,072
رایانه ها، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور

8
00:00:21,072 --> 00:00:23,433
و اینترنت.

9
00:00:23,433 --> 00:00:24,831
معمای شماره دو:

10
00:00:24,831 --> 00:00:27,863
چرا درگیر شدن با کار در محیطهای کاری اینقدر کم است؟

11
00:00:27,863 --> 00:00:29,967
چرا کارکنان اینقدر احساس فلاکت میکنند؟

12
00:00:29,967 --> 00:00:33,617
حتی از درگیر شدن با کارها اجتناب میکنند؟

13
00:00:33,617 --> 00:00:35,141
همکارانشان را نیز منفعل میکنند.

14
00:00:35,141 --> 00:00:39,872
بر خلاف خواسته های شرکت عمل میکنند.

15
00:00:39,872 --> 00:00:43,976
علیرغم تمام این برنامههای مشارکتی،

16
00:00:43,976 --> 00:00:47,973
جشنها، طرحهای ابتکاری کارکنان،

17
00:00:47,973 --> 00:00:50,572
و برنامههای آموزشی توسعه رهبری مدیران

18
00:00:50,572 --> 00:00:54,956
در خصوص چگونگی انگیزش بهتر گروه ِ کاریشان.

19
00:00:54,956 --> 00:00:56,694
در ابتدا فکر میکردم

20
00:00:56,694 --> 00:00:58,663
این مسئلهی مرغ و تخم مرغ است:

21
00:00:58,663 --> 00:01:01,215
به دلیل اینکه کارکنان خود را کمتر با کارشان درگیر می کنند ، بهرهوری پایین تری هم دارند.

22
00:01:01,215 --> 00:01:03,452
یا برعکس چون بهرهوری کمتری دارند

23
00:01:03,452 --> 00:01:05,643
آنها را بیشتر تحت فشار قرار میدهیم و مشارکتشان در کار کمتر می شود.

24
00:01:05,643 --> 00:01:07,511
اما همینکه تحلیل هایمان را انجام دادیم

25
00:01:07,511 --> 00:01:09,432
متوجه شدیم یک دلیل ریشهای مشترک

26
00:01:09,432 --> 00:01:10,815
برای این دو مسئله وجود دارد

27
00:01:10,815 --> 00:01:15,371
که در واقع به ارکان اصلی مدیریت مربوط هستند.

28
00:01:15,371 --> 00:01:18,541
شیوه سازماندهی ما بر پایه دو رکن استوار است

29
00:01:18,541 --> 00:01:21,294
یکی سخت، یعنی ساختار، فرآیندها و سیستمها.

30
00:01:21,294 --> 00:01:22,518
دیگری نرم:

31
00:01:22,518 --> 00:01:27,973
احساسات، هیجانات، روابط غیر رسمی، صفات و خصوصیات شخصیتی.

32
00:01:27,973 --> 00:01:29,445
و هرگاه که یک شرکت

33
00:01:29,445 --> 00:01:33,155
سازماندهی مجدد، اصلاح ساختار، مهندسی مجدد

34
00:01:33,155 --> 00:01:35,603
و یک برنامه تغییر فرهنگ سازمانی انجام میدهد،

35
00:01:35,603 --> 00:01:37,633
یکی از این دو رکن را بر میگزیند.

36
00:01:37,633 --> 00:01:39,682
حالا ما سعی در بازتعریف آنها داریم

37
00:01:39,682 --> 00:01:41,578
و تلاش میکنیم با هم ترکیبشان کنیم.

38
00:01:41,578 --> 00:01:43,206
مسئله واقعی اینجاست

39
00:01:43,206 --> 00:01:45,243
و این جواب هر دو معماست:

40
00:01:45,243 --> 00:01:48,177
این دو رکن منسوخ هستند.

41
00:01:48,177 --> 00:01:50,859
هرآنچه که در کتابهای مدیریت میخوانید بر مبنای

42
00:01:50,859 --> 00:01:52,524
یکی از این دو رکن

43
00:01:52,524 --> 00:01:53,791
یا ترکیب آنهاست.

44
00:01:53,791 --> 00:01:55,105
آنها منسوخ هستند.

45
00:01:55,105 --> 00:01:57,402
عملکرد این دیدگاهها

46
00:01:57,402 --> 00:01:59,689
وقتی سعی در بکارگیری آنها

47
00:01:59,689 --> 00:02:01,837
در برابر پیچیدگی های جدید کسب و کار را دارید چگونه است؟

48
00:02:01,837 --> 00:02:04,834
نگاه دیدگاه سخت اساسا این است که میباید از استراتژی،

49
00:02:04,834 --> 00:02:08,463
مقررات، ساختارها، فرآیندها، سیستمها، شاخصهای کلیدی عملکرد، کارتهای امتیازی،

50
00:02:08,463 --> 00:02:11,340
کمیتهها، قطبها و خوشهها

51
00:02:11,340 --> 00:02:12,450
-مابقی را خودتان بگویید- شروع کنید.

52
00:02:12,450 --> 00:02:17,881
اینها را فراموش کردم: معیارها، مشوقها، کمیته ها، ادارات وسط و رابط را فراموش کرده ام.

53
00:02:17,881 --> 00:02:19,876
اساسا چه اتفاقی در سوی دیگر افتاده است که

54
00:02:19,876 --> 00:02:23,140
پیچیدگیهای بیشتر و جدیدتری در کسب و کار دارید.

55
00:02:23,140 --> 00:02:27,427
ما نیازمند کیفیت، کنترل هزینه، قابلیت اطمینان و سرعت هستیم.

56
00:02:27,427 --> 00:02:29,813
و هر بار نیازمندیهای جدیدی وجود دارد،

57
00:02:29,813 --> 00:02:31,292
باز ما از همان نقطه نظر برخورد میکنیم.

58
00:02:31,292 --> 00:02:34,405
اساسا یک سیستم با ساختار فرآیندی را به

59
00:02:34,405 --> 00:02:37,643
درگیر شدن با پیچیدگیهای جدید کسب و کار اختصاص دادهایم.

60
00:02:37,643 --> 00:02:41,382
دیدگاه سخت تنها باعث ایجاد پیچیدگی در

61
00:02:41,382 --> 00:02:43,220
سازمان میشود.

62
00:02:43,220 --> 00:02:44,798
اجازه بدهید مثالی بیاورم

63
00:02:44,798 --> 00:02:47,694
واحد مهندسی یک شرکت خودروسازی

64
00:02:47,694 --> 00:02:49,486
یک ماتریس پنج وجهی است.

65
00:02:49,486 --> 00:02:51,518
اگر هر یک از سلول های این ماتریس را بگشایید

66
00:02:51,518 --> 00:02:54,531
ماتریس بیست وجهی دیگری خواهید یافت.

67
00:02:54,531 --> 00:02:57,394
شما «آقای سر و صدا» و «آقای مصرف بنزین»

68
00:02:57,394 --> 00:02:59,352
و همینطور «آقای خواص ضد برخورد» را دارید.

69
00:02:59,352 --> 00:03:01,182
برای هر نیاز جدید

70
00:03:01,182 --> 00:03:03,057
یک مقام اختصاص دادهاید

71
00:03:03,057 --> 00:03:05,846
که مسئول هماهنگی مهندسین

72
00:03:05,846 --> 00:03:07,394
برای نیازمندیهای جدید است.

73
00:03:07,394 --> 00:03:09,993
چه اتفاقی می افتد وقتی نیازمندی جدیدی سر بر میآورد؟

74
00:03:09,993 --> 00:03:12,085
چند سال پیش نیازجدیدی

75
00:03:12,085 --> 00:03:13,932
در بازار به وجود آمد:

76
00:03:13,932 --> 00:03:16,083
طول دوره خدمات پس از فروش.

77
00:03:16,083 --> 00:03:19,018
بنابراین ، نیاز جدید، قابلیت تعمیرپذیری است.

78
00:03:19,018 --> 00:03:20,518
ساختن خودروهایی که به راحتی تعمیر شوند.

79
00:03:20,518 --> 00:03:24,524
در غیر این صورت وقتی خودرو را برای تعمیر چراغ به تعمیرگاه میبرید،

80
00:03:24,524 --> 00:03:26,781
اگر باید موتور را بردارید

81
00:03:26,781 --> 00:03:28,110
تا به چراغها دسترسی پیدا کنید،

82
00:03:28,110 --> 00:03:30,549
خودرو باید به جای دو ساعت، یک هفته در گاراژ بماند

83
00:03:30,549 --> 00:03:33,436
و بودجه خدمات پس از فروش منفجر خواهد شد.

84
00:03:33,436 --> 00:03:36,381
از زاویه دید نگاه سخت راه حل چه خواهد بود؟

85
00:03:36,381 --> 00:03:39,431
اگر تعمیر پذیری یک نیاز جدید است،

86
00:03:39,431 --> 00:03:41,520
راه حل ایجاد یک پست جدید است،

87
00:03:41,520 --> 00:03:43,693
«آقای تعمیرپذیری».

88
00:03:43,693 --> 00:03:47,636
و «آقای تعمیرپذیری» فرآیند تعمیرپذیری را ایجاد میکند.

89
00:03:47,636 --> 00:03:51,494
با کارتهای امتیازی و معیارهای تعمیرپذیری

90
00:03:51,494 --> 00:03:54,308
و در نهایت مشوقهای تعمیرپذیری

91
00:03:54,308 --> 00:03:58,072
که در راس ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد دیگر میآید.

92
00:03:58,072 --> 00:04:01,578
چند درصد این افراد جبران هزینه میکنند؟

93
00:04:01,578 --> 00:04:05,405
در اغلب موارد بیست درصد، تقسیم بر 26 شاخص کلیدی عملکرد

94
00:04:05,405 --> 00:04:09,502
تعمیرپذیری یک تفاوت هشت دهم درصدی ایجاد میکند.

95
00:04:09,502 --> 00:04:11,562
با فعالیتهای آنها چه تفاوتی ایجاد شده است؟

96
00:04:11,562 --> 00:04:14,184
با اندکی اغماض صفر.

97
00:04:14,184 --> 00:04:17,849
اما با تاثیر صفر چه اتفاقی می افتد؟
«آقای تعمیرپذیری»، پروسه،

98
00:04:17,849 --> 00:04:22,522
کارت امتیازی، ارزیابی، هماهنگی با ۲۵ هماهنگ کننده دیگر

99
00:04:22,522 --> 00:04:24,418
تاثیرش شده صفر.

100
00:04:24,418 --> 00:04:26,959
پس در برابر یک پیچیدگی جدید در کسب و کار

101
00:04:26,959 --> 00:04:29,896
تنها راه حل رسم یک باکس جدید

102
00:04:29,896 --> 00:04:32,322
با خطوط گزارش دهی جدید نیست.

103
00:04:32,322 --> 00:04:35,407
این مسئله اساسا مربوط به اثرات متقابل است.

104
00:04:35,407 --> 00:04:37,978
شیوه ای که واحدها با هم کار میکنند.

105
00:04:37,978 --> 00:04:42,710
ارتباطات، رفتارهای متقابل، پیوندگاهها (سیناپسها)

106
00:04:42,710 --> 00:04:47,213
این تنها یک اسکلت از باکسها (نمودار درختی) نیست 
بلکه یک سیستمِ عصبیِ

107
00:04:47,213 --> 00:04:50,250
هوشمند و تطبیقپذیر است.

108
00:04:50,250 --> 00:04:53,150
میتوانید آنرا همکاری بنامید.

109
00:04:53,150 --> 00:04:55,689
هرکجا که افراد با هم همکاری کنند،

110
00:04:55,689 --> 00:04:59,617
در همه چیز، منابع کمتری استفاده میکنند.

111
00:04:59,617 --> 00:05:02,149
مسئله تعمیرپذیری

112
00:05:02,149 --> 00:05:04,901
در واقع مشکل همکاری است.

113
00:05:04,901 --> 00:05:08,122
زمانی که خودرو را طراحی میکنید، لطفا نیازهای کسانی که

114
00:05:08,122 --> 00:05:10,830
باید آنرا تعمیر کنند را در نظر بگیرید.

115
00:05:10,830 --> 00:05:13,937
در تعمیرگاه های خدمات پس از فروش

116
00:05:13,937 --> 00:05:16,554
زمانی که همکاری نمیکنیم نیاز به زمان بیشتر،

117
00:05:16,554 --> 00:05:20,336
ابزارهای بیشتر، سیستمهای بیشتر و تیمهای بیشتر داریم.

118
00:05:20,336 --> 00:05:25,427
وقتی تدارکات، زنجیره تامین و تولید ما همکاری نمیکنند،

119
00:05:25,427 --> 00:05:28,205
نیاز به موجودی انبار و سرمایه درگردش بیشتری داریم.

120
00:05:28,205 --> 00:05:30,146
چه کسی هزینه های اینها میپردازد؟

121
00:05:30,146 --> 00:05:32,108
سهامداران؟ مشتریان؟

122
00:05:32,108 --> 00:05:33,439
نه آنها از این هزینه ها سرباز میزنند.

123
00:05:33,439 --> 00:05:36,248
پس چه کسی باقی میماند؟
کارکنان

124
00:05:36,248 --> 00:05:38,956
کسانی که ناچارند با تلاش فردی مضاعف

125
00:05:38,956 --> 00:05:42,276
فقدان همکاری را جبران کنند.

126
00:05:42,276 --> 00:05:45,944
استرس، فرسودگی شغلی، درهم شکستن، حوادث.

127
00:05:45,944 --> 00:05:48,768
تعجبی ندارد که منفعل باشند.

128
00:05:48,768 --> 00:05:52,565
چگونه دیدگاههای نرم و سخت سعی در تقویت همکاری دارند؟

129
00:05:52,565 --> 00:05:57,195
دیدگاه سخت: در بانکها وقتی مشکلی

130
00:05:57,195 --> 00:06:00,255
میان دفاتر جلو و عقب وجود دارد

131
00:06:00,255 --> 00:06:02,345
و آنها همکاری نمیکنند، راه حل چیست؟

132
00:06:02,345 --> 00:06:05,440
ایجاد یک دفتر میانی.

133
00:06:05,440 --> 00:06:07,476
یک سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد؟

134
00:06:07,476 --> 00:06:09,484
به جای یک مشکل میان دفاتر جلو و عقب

135
00:06:09,484 --> 00:06:10,838
حالا دو مشکل داریم.

136
00:06:10,838 --> 00:06:11,961
یکی بین دفتر عقبی و میانی

137
00:06:11,961 --> 00:06:14,177
و یکی بین میانی و جلویی.

138
00:06:14,177 --> 00:06:16,642
به علاوه اینکه مبالغی را هم برای این دفتر میانی میپردازیم.

139
00:06:16,642 --> 00:06:19,900
دیدگاه سخت قادر به تقویت همکاری نیست.

140
00:06:19,900 --> 00:06:24,336
تنها باکسها و روابط میان آنها را افزایش میدهد.

141
00:06:24,336 --> 00:06:25,971
دیدگاه نرم:

142
00:06:25,971 --> 00:06:29,800
برای سوق دادن کارکنان به همکاری نیاز داریم
آنها به همدیگر علاقهمند باشند.

143
00:06:29,800 --> 00:06:31,494
عواطف بین فردی را تقویت کنید،

144
00:06:31,494 --> 00:06:34,450
هرچه افراد بیشتر یکدیگر را دوست داشته باشند،
بیشتر با هم همکاری میکنند.

145
00:06:34,450 --> 00:06:36,221
کاملا غلط است.

146
00:06:36,221 --> 00:06:38,621
حتی برعکس این است.

147
00:06:38,621 --> 00:06:41,037
ببینید من دو تا تلویزیون در منزل دارم. چرا؟

148
00:06:41,037 --> 00:06:43,909
دقیقا به این خاطر که با همسرم همراهی نکنم.

149
00:06:43,909 --> 00:06:45,549
(خنده حضار)

150
00:06:45,549 --> 00:06:48,453
تا چیزی را به همسرم تحمیل نکرده باشم.

151
00:06:48,453 --> 00:06:52,463
و دلیل اینکه نمیخواهم چیزی را به همسرم تحمیل کنم

152
00:06:52,463 --> 00:06:55,130
دقیقا این است که من عاشق همسرم هستم.

153
00:06:55,130 --> 00:06:58,355
اگر عاشق همسرم نبودم، یک تلویزیون کافی بود:

154
00:06:58,355 --> 00:07:00,850
«باید بازی فوتبال مورد علاقه من رو تماشا کنی،

155
00:07:00,850 --> 00:07:03,405
اگه علاقه نداری چطوره مطالعه کنی یا بری بیرون؟»

156
00:07:03,405 --> 00:07:04,608
(خنده حضار)

157
00:07:04,608 --> 00:07:06,489
هرچه بیشتر به هم علاقهمند باشیم،

158
00:07:06,489 --> 00:07:09,102
بیشتر از همکاریهای واقعی که با تحمیل شرایط دشوار

159
00:07:09,102 --> 00:07:13,276
بر روابط ما فشار وارد میکند، پرهیز میکنیم.

160
00:07:13,276 --> 00:07:16,283
و به سراغ تلویزیون دوم میرویم یا

161
00:07:16,283 --> 00:07:19,207
تصمیماتی چنانکه گفته شد میگیریم.

162
00:07:19,207 --> 00:07:23,916
به طور قطع این روشها منسوخ شده است.

163
00:07:23,916 --> 00:07:27,699
برای مواجهه با پیچیدگی، به منظور ارتقاء سیستم عصبی

164
00:07:27,699 --> 00:07:30,961
ما دیدگاهی را ایجاد کردهایم که آنرا دیدگاه «سادگی هوشمند» مینامیم

165
00:07:30,961 --> 00:07:32,481
که بر مبنای قوانینی ساده بنا شده.

166
00:07:32,481 --> 00:07:34,743
قانون ساده شماره ۱:

167
00:07:34,743 --> 00:07:37,768
کار دیگران را درک کنید.

168
00:07:37,768 --> 00:07:39,665
کار واقعی آنها چیست؟

169
00:07:39,665 --> 00:07:43,300
نیاز داریم که از باکسها،

170
00:07:43,300 --> 00:07:47,318
شرح مشاغل، سطح سازمانی و

171
00:07:47,318 --> 00:07:50,823
جایگاه فراتر برویم تا به درک محتوای واقعی آنها برسیم.

172
00:07:50,823 --> 00:07:53,531
من به عنوان طراح اگر یک سیم را اینجا قرار دهم،

173
00:07:53,531 --> 00:07:55,534
میدانم که این این معنایی خواهد داشت و مجبور خواهیم شد

174
00:07:55,534 --> 00:07:58,100
برای تعویض لامپ، موتور را از جا در بیاوریم.

175
00:07:58,100 --> 00:08:00,948
قانون دوم، باید یکپارچگی را تقویت کنید.

176
00:08:00,948 --> 00:08:04,808
آفرینندگان یکپارچگی دفاتر میانی نیستند، مدیران هستند.

177
00:08:04,808 --> 00:08:06,569
مدیران حال حاضر که تقویتشان میکنید

178
00:08:06,569 --> 00:08:09,003
و آنها قدرت و علاقه برای

179
00:08:09,003 --> 00:08:11,166
ایجاد همکاری را دارند.

180
00:08:11,166 --> 00:08:14,898
چطور میتوانید مدیرانتان را به عنوان یکپارچهساز تقویت کنید؟

181
00:08:14,898 --> 00:08:16,373
با حذف لایهها.

182
00:08:16,373 --> 00:08:17,737
وقتی لایههای بسیاری وجود دارد

183
00:08:17,737 --> 00:08:19,287
افراد از فعالیت دور میشوند.

184
00:08:19,287 --> 00:08:21,401
به این خاطر به شاخص کلیدی عملکرد، معیارها،

185
00:08:21,401 --> 00:08:25,729
و رابطهای ضعیفی برای درک واقعیت نیاز پیدا میکنند.

186
00:08:25,729 --> 00:08:27,331
واقعیت را درک نمیکنند

187
00:08:27,331 --> 00:08:30,431
و پیچیدگی را با به کار بردن معیارها و شاخصهای کلیدی عمکرد افزایش میدهند.

188
00:08:30,431 --> 00:08:32,883
با حذف قوانین. هرچه که بزرگتر باشیم،

189
00:08:32,883 --> 00:08:34,516
بیشتر نیاز به یکپارچهسازان داریم

190
00:08:34,516 --> 00:08:36,837
به این خاطر باید قوانین کمتری داشته باشیم

191
00:08:36,837 --> 00:08:40,731
تا اختیارات بیشتری به مدیران داده شود.

192
00:08:40,731 --> 00:08:41,858
و ما برعکس عمل میکنیم

193
00:08:41,858 --> 00:08:44,044
هرچه بزرگتر میشویم قوانین بیشتری وضع میکنیم

194
00:08:44,044 --> 00:08:47,294
و در نهایت به یک دایره المعارف قوانین میرسیم.

195
00:08:47,294 --> 00:08:49,394
باید نقاط قدرت را افزایش دهید.

196
00:08:49,394 --> 00:08:51,122
در این صورت میتوانید هر فردی را تقویت کنید

197
00:08:51,122 --> 00:08:54,108
تا هوش و قضاوت خودش را به کار گیرد.

198
00:08:54,108 --> 00:08:56,259
باید کارتهای بیشتری به افراد بدهید

199
00:08:56,259 --> 00:08:59,616
و آنها تعداد قابل توجهی کارت خواهند داشت

200
00:08:59,616 --> 00:09:01,575
تا ریسک همکاری کردن را بپذیرند


201
00:09:01,575 --> 00:09:03,330
و از لاک خودشان بیرون بیایند.

202
00:09:03,330 --> 00:09:05,694
در غیر اینصورت عقب نشینی و خود را جدا خواهند کرد.

203
00:09:05,694 --> 00:09:07,940
این قوانین برگرفته از تئوری بازی و

204
00:09:07,940 --> 00:09:10,168
جامعه شناسی سازمانی است.

205
00:09:10,168 --> 00:09:13,020
میتوانید سایه آینده را گسترده تر کنید.

206
00:09:13,020 --> 00:09:15,921
با ایجاد حلقههای بازخورد که کارکنان را در معرض

207
00:09:15,921 --> 00:09:18,522
عواقب فعالیتهایشان قرار میدهد.

208
00:09:18,522 --> 00:09:20,466
این کاری بود که شرکت خودروسازی انجام داد

209
00:09:20,466 --> 00:09:23,256
وقتی دیدند که «آقای تعمیرپذیری» تاثیری نداشت.

210
00:09:23,256 --> 00:09:24,891
به مهندسین طراح گفتند:

211
00:09:24,891 --> 00:09:29,586
در طی سه سال وقتی خودروی جدید وارد بازار شد

212
00:09:29,586 --> 00:09:32,530
شما به شبکه خدمات پس از فروش منتقل میشوید و مسئول

213
00:09:32,530 --> 00:09:34,905
بودجه گارانتی خواهید بود.

214
00:09:34,905 --> 00:09:38,284
و اگر بودجه گارانتی منفجر شود،

215
00:09:38,284 --> 00:09:40,951
در صورت شما منفجر خواهد شد. (خنده حضار)

216
00:09:40,951 --> 00:09:46,892
بسیار قویتر از هشت دهم درصد بازگشت داشت.

217
00:09:46,892 --> 00:09:50,614
همچنین باید روابط متقابل را افزایش دهید.

218
00:09:50,614 --> 00:09:54,329
حذف این واسطه ها ما را خود بسنده خواهد کرد.

219
00:09:54,329 --> 00:09:56,801
وقتی این واسطه ها را حذف کنید،

220
00:09:56,801 --> 00:09:59,798
رو در رو و مستقیم با هم حرف بزنیم

221
00:09:59,798 --> 00:10:01,180
آنوقت همکاری خواهیم کرد.

222
00:10:01,180 --> 00:10:02,720
تلویزیون دوم را حذف کنید.

223
00:10:02,720 --> 00:10:04,964
تلویزیون دومهای زیادی در محل های کار هستند

224
00:10:04,964 --> 00:10:06,265
که هیچ ارزشی ایجاد نمیکنند،

225
00:10:06,265 --> 00:10:10,953
تنها باعث یک خودکفایی ناکارآمد میشوند.

226
00:10:10,953 --> 00:10:13,382
باید آنهایی را که همکاری میکنند تشویق

227
00:10:13,382 --> 00:10:15,061
و کسانی که همکاری نمیکنند را سرزنش کنید.

228
00:10:15,061 --> 00:10:18,130
مدیرعامل گروه بزرگ

229
00:10:18,130 --> 00:10:20,953
یورگن ویگ نادستورپ روش فوق العادهای برای اجرای این کار دارد.

230
00:10:20,953 --> 00:10:23,858
او به دلیل شکست کسی را سرزنش نمیکند

231
00:10:23,858 --> 00:10:28,393
کمک نکردن یا کمک نخواستن است که سرزنش میشود.

232
00:10:28,393 --> 00:10:30,772
این همه چیز را تغییر میدهد.

233
00:10:30,772 --> 00:10:33,292
من به یکباره علاقهمند به شفافیت

234
00:10:33,292 --> 00:10:35,332
در خصوص ضعفهای واقعیام و پیشبینی واقعیام میشوم.

235
00:10:35,332 --> 00:10:37,418
زیرا میدانم به خاطر شکست خوردن سرزنش نخواهم شد،

236
00:10:37,418 --> 00:10:41,286
بلکه یاری نکردن و یاری نخواستن باعث سرزنش من است.

237
00:10:41,286 --> 00:10:44,213
انجام این کار پیامدهای بسیار زیادی

238
00:10:44,213 --> 00:10:47,158
در طراحی سازمانی خواهد داشت.

239
00:10:47,158 --> 00:10:49,576
رسم باکسها، خطوط نقطه چین و خطوط ممتد را خاتمه میدهید

240
00:10:49,576 --> 00:10:50,966
و به تاثیرات متقابل توجه میکنید.

241
00:10:50,966 --> 00:10:53,945
در سیاست های مالی مورد استفاده ما نیز

242
00:10:53,945 --> 00:10:55,159
تاثیرات زیادی دارد.

243
00:10:55,159 --> 00:10:57,781
و همچنین در شیوههای مدیریت منابع انسانی.

244
00:10:57,781 --> 00:11:00,205
با انجام این کار قادر به مدیریت

245
00:11:00,205 --> 00:11:01,798
پیچیدگی های نوین کسب و کار

246
00:11:01,798 --> 00:11:04,731
بدون بغرنج شدنشان میشوید.

247
00:11:04,731 --> 00:11:08,381
ارزش بیشتری را با صرف هزینه کمتر می آفرینید.

248
00:11:08,381 --> 00:11:12,955
به صورت همزمان کارآمدی و رضایت را در محیط کار افزایش میدهید

249
00:11:12,955 --> 00:11:15,684
زیرا عامل ریشهای مشترکی

250
00:11:15,684 --> 00:11:17,300
که مانع هر دو میشود را از میان بردهاید.

251
00:11:17,300 --> 00:11:22,010
پیچیدگی: رهبران کسب و کار! این مبارزه شماست!

252
00:11:22,010 --> 00:11:24,837
مبارزه واقعی در برابر رقبا نیست

253
00:11:24,837 --> 00:11:27,258
این تصور مهمل و بسیار انتزاعی است.

254
00:11:27,258 --> 00:11:29,921
چه زمانی با رقبا روبرو میشویم تا با آنها مبارزه کنیم؟

255
00:11:29,921 --> 00:11:32,822
مبارزه واقعی در برابر خودمان است

256
00:11:32,822 --> 00:11:36,176
در مقابل دیوانسالاری و پیچیدگیهای خودمان

257
00:11:36,176 --> 00:11:39,333
که تنها شما قادرید با آن بجنگید.

258
00:11:39,333 --> 00:11:41,420
متشکرم.

259
00:11:41,420 --> 00:11:44,112
(تشویق حضار)