سالهای اخیر را به
تلاش برای حل دو معما صرف کردهام:
چرا بهرهوری در همه شرکتهایی که با آنها کار کردم
اینقدر ناامید کننده است؟
من با بیش از ۵۰۰ شرکت کار کرده ام.
با وجود تمام پیشرفت های تکنولوژیک:
رایانه ها، فناوری اطلاعات و ارتباطات، ارتباطات از راه دور
و اینترنت.
معمای شماره دو:
چرا درگیر شدن با کار در محیطهای کاری اینقدر کم است؟
چرا کارکنان اینقدر احساس فلاکت میکنند؟
حتی از درگیر شدن با کارها اجتناب میکنند؟
همکارانشان را نیز منفعل میکنند.
بر خلاف خواسته های شرکت عمل میکنند.
علیرغم تمام این برنامههای مشارکتی،
جشنها، طرحهای ابتکاری کارکنان،
و برنامههای آموزشی توسعه رهبری مدیران
در خصوص چگونگی انگیزش بهتر گروه ِ کاریشان.
در ابتدا فکر میکردم
این مسئلهی مرغ و تخم مرغ است:
به دلیل اینکه کارکنان خود را کمتر با کارشان درگیر می کنند ، بهرهوری پایین تری هم دارند.
یا برعکس چون بهرهوری کمتری دارند
آنها را بیشتر تحت فشار قرار میدهیم و مشارکتشان در کار کمتر می شود.
اما همینکه تحلیل هایمان را انجام دادیم
متوجه شدیم یک دلیل ریشهای مشترک
برای این دو مسئله وجود دارد
که در واقع به ارکان اصلی مدیریت مربوط هستند.
شیوه سازماندهی ما بر پایه دو رکن استوار است
یکی سخت، یعنی ساختار، فرآیندها و سیستمها.
دیگری نرم:
احساسات، هیجانات، روابط غیر رسمی، صفات و خصوصیات شخصیتی.
و هرگاه که یک شرکت
سازماندهی مجدد، اصلاح ساختار، مهندسی مجدد
و یک برنامه تغییر فرهنگ سازمانی انجام میدهد،
یکی از این دو رکن را بر میگزیند.
حالا ما سعی در بازتعریف آنها داریم
و تلاش میکنیم با هم ترکیبشان کنیم.
مسئله واقعی اینجاست
و این جواب هر دو معماست:
این دو رکن منسوخ هستند.
هرآنچه که در کتابهای مدیریت میخوانید بر مبنای
یکی از این دو رکن
یا ترکیب آنهاست.
آنها منسوخ هستند.
عملکرد این دیدگاهها
وقتی سعی در بکارگیری آنها
در برابر پیچیدگی های جدید کسب و کار را دارید چگونه است؟
نگاه دیدگاه سخت اساسا این است که میباید از استراتژی،
مقررات، ساختارها، فرآیندها، سیستمها، شاخصهای کلیدی عملکرد، کارتهای امتیازی،
کمیتهها، قطبها و خوشهها
-مابقی را خودتان بگویید- شروع کنید.
اینها را فراموش کردم: معیارها، مشوقها، کمیته ها، ادارات وسط و رابط را فراموش کرده ام.
اساسا چه اتفاقی در سوی دیگر افتاده است که
پیچیدگیهای بیشتر و جدیدتری در کسب و کار دارید.
ما نیازمند کیفیت، کنترل هزینه، قابلیت اطمینان و سرعت هستیم.
و هر بار نیازمندیهای جدیدی وجود دارد،
باز ما از همان نقطه نظر برخورد میکنیم.
اساسا یک سیستم با ساختار فرآیندی را به
درگیر شدن با پیچیدگیهای جدید کسب و کار اختصاص دادهایم.
دیدگاه سخت تنها باعث ایجاد پیچیدگی در
سازمان میشود.
اجازه بدهید مثالی بیاورم
واحد مهندسی یک شرکت خودروسازی
یک ماتریس پنج وجهی است.
اگر هر یک از سلول های این ماتریس را بگشایید
ماتریس بیست وجهی دیگری خواهید یافت.
شما «آقای سر و صدا» و «آقای مصرف بنزین»
و همینطور «آقای خواص ضد برخورد» را دارید.
برای هر نیاز جدید
یک مقام اختصاص دادهاید
که مسئول هماهنگی مهندسین
برای نیازمندیهای جدید است.
چه اتفاقی می افتد وقتی نیازمندی جدیدی سر بر میآورد؟
چند سال پیش نیازجدیدی
در بازار به وجود آمد:
طول دوره خدمات پس از فروش.
بنابراین ، نیاز جدید، قابلیت تعمیرپذیری است.
ساختن خودروهایی که به راحتی تعمیر شوند.
در غیر این صورت وقتی خودرو را برای تعمیر چراغ به تعمیرگاه میبرید،
اگر باید موتور را بردارید
تا به چراغها دسترسی پیدا کنید،
خودرو باید به جای دو ساعت، یک هفته در گاراژ بماند
و بودجه خدمات پس از فروش منفجر خواهد شد.
از زاویه دید نگاه سخت راه حل چه خواهد بود؟
اگر تعمیر پذیری یک نیاز جدید است،
راه حل ایجاد یک پست جدید است،
«آقای تعمیرپذیری».
و «آقای تعمیرپذیری» فرآیند تعمیرپذیری را ایجاد میکند.
با کارتهای امتیازی و معیارهای تعمیرپذیری
و در نهایت مشوقهای تعمیرپذیری
که در راس ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد دیگر میآید.
چند درصد این افراد جبران هزینه میکنند؟
در اغلب موارد بیست درصد، تقسیم بر 26 شاخص کلیدی عملکرد
تعمیرپذیری یک تفاوت هشت دهم درصدی ایجاد میکند.
با فعالیتهای آنها چه تفاوتی ایجاد شده است؟
با اندکی اغماض صفر.
اما با تاثیر صفر چه اتفاقی می افتد؟ «آقای تعمیرپذیری»، پروسه،
کارت امتیازی، ارزیابی، هماهنگی با ۲۵ هماهنگ کننده دیگر
تاثیرش شده صفر.
پس در برابر یک پیچیدگی جدید در کسب و کار
تنها راه حل رسم یک باکس جدید
با خطوط گزارش دهی جدید نیست.
این مسئله اساسا مربوط به اثرات متقابل است.
شیوه ای که واحدها با هم کار میکنند.
ارتباطات، رفتارهای متقابل، پیوندگاهها (سیناپسها)
این تنها یک اسکلت از باکسها (نمودار درختی) نیست بلکه یک سیستمِ عصبیِ
هوشمند و تطبیقپذیر است.
میتوانید آنرا همکاری بنامید.
هرکجا که افراد با هم همکاری کنند،
در همه چیز، منابع کمتری استفاده میکنند.
مسئله تعمیرپذیری
در واقع مشکل همکاری است.
زمانی که خودرو را طراحی میکنید، لطفا نیازهای کسانی که
باید آنرا تعمیر کنند را در نظر بگیرید.
در تعمیرگاه های خدمات پس از فروش
زمانی که همکاری نمیکنیم نیاز به زمان بیشتر،
ابزارهای بیشتر، سیستمهای بیشتر و تیمهای بیشتر داریم.
وقتی تدارکات، زنجیره تامین و تولید ما همکاری نمیکنند،
نیاز به موجودی انبار و سرمایه درگردش بیشتری داریم.
چه کسی هزینه های اینها میپردازد؟
سهامداران؟ مشتریان؟
نه آنها از این هزینه ها سرباز میزنند.
پس چه کسی باقی میماند؟ کارکنان
کسانی که ناچارند با تلاش فردی مضاعف
فقدان همکاری را جبران کنند.
استرس، فرسودگی شغلی، درهم شکستن، حوادث.
تعجبی ندارد که منفعل باشند.
چگونه دیدگاههای نرم و سخت سعی در تقویت همکاری دارند؟
دیدگاه سخت: در بانکها وقتی مشکلی
میان دفاتر جلو و عقب وجود دارد
و آنها همکاری نمیکنند، راه حل چیست؟
ایجاد یک دفتر میانی.
یک سال بعد چه اتفاقی خواهد افتاد؟
به جای یک مشکل میان دفاتر جلو و عقب
حالا دو مشکل داریم.
یکی بین دفتر عقبی و میانی
و یکی بین میانی و جلویی.
به علاوه اینکه مبالغی را هم برای این دفتر میانی میپردازیم.
دیدگاه سخت قادر به تقویت همکاری نیست.
تنها باکسها و روابط میان آنها را افزایش میدهد.
دیدگاه نرم:
برای سوق دادن کارکنان به همکاری نیاز داریم آنها به همدیگر علاقهمند باشند.
عواطف بین فردی را تقویت کنید،
هرچه افراد بیشتر یکدیگر را دوست داشته باشند، بیشتر با هم همکاری میکنند.
کاملا غلط است.
حتی برعکس این است.
ببینید من دو تا تلویزیون در منزل دارم. چرا؟
دقیقا به این خاطر که با همسرم همراهی نکنم.
(خنده حضار)
تا چیزی را به همسرم تحمیل نکرده باشم.
و دلیل اینکه نمیخواهم چیزی را به همسرم تحمیل کنم
دقیقا این است که من عاشق همسرم هستم.
اگر عاشق همسرم نبودم، یک تلویزیون کافی بود:
«باید بازی فوتبال مورد علاقه من رو تماشا کنی،
اگه علاقه نداری چطوره مطالعه کنی یا بری بیرون؟»
(خنده حضار)
هرچه بیشتر به هم علاقهمند باشیم،
بیشتر از همکاریهای واقعی که با تحمیل شرایط دشوار
بر روابط ما فشار وارد میکند، پرهیز میکنیم.
و به سراغ تلویزیون دوم میرویم یا
تصمیماتی چنانکه گفته شد میگیریم.
به طور قطع این روشها منسوخ شده است.
برای مواجهه با پیچیدگی، به منظور ارتقاء سیستم عصبی
ما دیدگاهی را ایجاد کردهایم که آنرا دیدگاه «سادگی هوشمند» مینامیم
که بر مبنای قوانینی ساده بنا شده.
قانون ساده شماره ۱:
کار دیگران را درک کنید.
کار واقعی آنها چیست؟
نیاز داریم که از باکسها،
شرح مشاغل، سطح سازمانی و
جایگاه فراتر برویم تا به درک محتوای واقعی آنها برسیم.
من به عنوان طراح اگر یک سیم را اینجا قرار دهم،
میدانم که این این معنایی خواهد داشت و مجبور خواهیم شد
برای تعویض لامپ، موتور را از جا در بیاوریم.
قانون دوم، باید یکپارچگی را تقویت کنید.
آفرینندگان یکپارچگی دفاتر میانی نیستند، مدیران هستند.
مدیران حال حاضر که تقویتشان میکنید
و آنها قدرت و علاقه برای
ایجاد همکاری را دارند.
چطور میتوانید مدیرانتان را به عنوان یکپارچهساز تقویت کنید؟
با حذف لایهها.
وقتی لایههای بسیاری وجود دارد
افراد از فعالیت دور میشوند.
به این خاطر به شاخص کلیدی عملکرد، معیارها،
و رابطهای ضعیفی برای درک واقعیت نیاز پیدا میکنند.
واقعیت را درک نمیکنند
و پیچیدگی را با به کار بردن معیارها و شاخصهای کلیدی عمکرد افزایش میدهند.
با حذف قوانین. هرچه که بزرگتر باشیم،
بیشتر نیاز به یکپارچهسازان داریم
به این خاطر باید قوانین کمتری داشته باشیم
تا اختیارات بیشتری به مدیران داده شود.
و ما برعکس عمل میکنیم
هرچه بزرگتر میشویم قوانین بیشتری وضع میکنیم
و در نهایت به یک دایره المعارف قوانین میرسیم.
باید نقاط قدرت را افزایش دهید.
در این صورت میتوانید هر فردی را تقویت کنید
تا هوش و قضاوت خودش را به کار گیرد.
باید کارتهای بیشتری به افراد بدهید
و آنها تعداد قابل توجهی کارت خواهند داشت
تا ریسک همکاری کردن را بپذیرند
و از لاک خودشان بیرون بیایند.
در غیر اینصورت عقب نشینی و خود را جدا خواهند کرد.
این قوانین برگرفته از تئوری بازی و
جامعه شناسی سازمانی است.
میتوانید سایه آینده را گسترده تر کنید.
با ایجاد حلقههای بازخورد که کارکنان را در معرض
عواقب فعالیتهایشان قرار میدهد.
این کاری بود که شرکت خودروسازی انجام داد
وقتی دیدند که «آقای تعمیرپذیری» تاثیری نداشت.
به مهندسین طراح گفتند:
در طی سه سال وقتی خودروی جدید وارد بازار شد
شما به شبکه خدمات پس از فروش منتقل میشوید و مسئول
بودجه گارانتی خواهید بود.
و اگر بودجه گارانتی منفجر شود،
در صورت شما منفجر خواهد شد. (خنده حضار)
بسیار قویتر از هشت دهم درصد بازگشت داشت.
همچنین باید روابط متقابل را افزایش دهید.
حذف این واسطه ها ما را خود بسنده خواهد کرد.
وقتی این واسطه ها را حذف کنید،
رو در رو و مستقیم با هم حرف بزنیم
آنوقت همکاری خواهیم کرد.
تلویزیون دوم را حذف کنید.
تلویزیون دومهای زیادی در محل های کار هستند
که هیچ ارزشی ایجاد نمیکنند،
تنها باعث یک خودکفایی ناکارآمد میشوند.
باید آنهایی را که همکاری میکنند تشویق
و کسانی که همکاری نمیکنند را سرزنش کنید.
مدیرعامل گروه بزرگ
یورگن ویگ نادستورپ روش فوق العادهای برای اجرای این کار دارد.
او به دلیل شکست کسی را سرزنش نمیکند
کمک نکردن یا کمک نخواستن است که سرزنش میشود.
این همه چیز را تغییر میدهد.
من به یکباره علاقهمند به شفافیت
در خصوص ضعفهای واقعیام و پیشبینی واقعیام میشوم.
زیرا میدانم به خاطر شکست خوردن سرزنش نخواهم شد،
بلکه یاری نکردن و یاری نخواستن باعث سرزنش من است.
انجام این کار پیامدهای بسیار زیادی
در طراحی سازمانی خواهد داشت.
رسم باکسها، خطوط نقطه چین و خطوط ممتد را خاتمه میدهید
و به تاثیرات متقابل توجه میکنید.
در سیاست های مالی مورد استفاده ما نیز
تاثیرات زیادی دارد.
و همچنین در شیوههای مدیریت منابع انسانی.
با انجام این کار قادر به مدیریت
پیچیدگی های نوین کسب و کار
بدون بغرنج شدنشان میشوید.
ارزش بیشتری را با صرف هزینه کمتر می آفرینید.
به صورت همزمان کارآمدی و رضایت را در محیط کار افزایش میدهید
زیرا عامل ریشهای مشترکی
که مانع هر دو میشود را از میان بردهاید.
پیچیدگی: رهبران کسب و کار! این مبارزه شماست!
مبارزه واقعی در برابر رقبا نیست
این تصور مهمل و بسیار انتزاعی است.
چه زمانی با رقبا روبرو میشویم تا با آنها مبارزه کنیم؟
مبارزه واقعی در برابر خودمان است
در مقابل دیوانسالاری و پیچیدگیهای خودمان
که تنها شما قادرید با آن بجنگید.
متشکرم.
(تشویق حضار)