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Durante años, cuando enseñaba
procesos de toma de decisiones
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a estudiantes y ejecutivos en MIT,
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solía preparar ejercicios grupales
para que los estudiantes practicasen
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este tipo de debates constructivos
en equipo
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y experimentasen cómo estos procesos
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nos ayudan de manera fiable
a tomar mejores decisiones
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en comparación
con las que no cuentan con este proceso.
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Es lo que hemos visto.
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En estas clases a estudiantes
y ejecutivos,
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suelo mostrar escenas
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de la película Trece días,
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que narra el proceso que inició
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el presidente Kennedy durante la llamada
crisis de los misiles de Cuba.
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Es probablemente una de las decisiones
más importantes
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que ha tomado un presidente estadounidense,
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fue lo más cerca que estuvieron EE. UU.
y la Unión Soviética
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de comenzar una guerra nuclear,
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lo que provocaría el comienzo
de la 3.ª guerra mundial.
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Estos son algunas pinceladas
de la película.
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Como verá,
muchas de las estrategias
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que usó Kennedy para tomar decisiones
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coinciden con los cuatro principios
de nuestro curso.
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Primero, dejó muy claro su objetivo:
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evitar a toda costa la guerra nuclear.
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Esto difiere con lo que otro presidente
hubiese hecho.
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Lo habitual sería superar al objetivo
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o al adversario,
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derrotarlo y triunfar.
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Es la recomendación habitual,
pero él no tomó esa decisión.
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Eligió evitar la hecatombe nuclear.
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Como sucede en la película,
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se le presionó para que siguiese
el enfoque tradicional
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como comandante en jefe.
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Lo primero es ser claro con el problema,
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la decisión o el objetivo
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que trata de solucionar
con la toma de decisiones.
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El segundo, como puede ver,
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es que desde el principio controlaba
el proceso de toma de decisiones
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como comandante en jefe.
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Investigó distintos puntos de vista
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que tanto él como sus asesores
consideraban importantes.
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E incluso tuvo en cuenta puntos de vista
de personas en las que desconfiaba
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y le eran opuestas.
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Sabía que estas personas
tenían una experiencia valiosa
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que podía ayudarle a comprender
el problema.
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La segunda recomendación es crear
un proceso de toma de decisiones
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y buscar distintos puntos de vista
para entender el problema.
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La tercera que quiero destacar
es el uso de equipos de asesores,
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múltiples equipos de asesores
para desarrollar soluciones creativas
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y diversas a su problema.
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Las soluciones creativas le condujeron
a algunas de las decisiones que tomó,
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las que puso en práctica.
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Estas soluciones evitaron
que los dos países
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iniciaran una guerra nuclear.
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Este es el tercer principio.
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En el proceso de decisiones,
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sobre todo,
en cuanto a decisiones tan importantes,
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la mejor opción
es desarrollar diversas soluciones.
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Por último, el cuarto elemento,
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el presidente Kennedy
tomó el camino difícil.
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Y todo el mundo lo apoyó.
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Este es mi cuarto principio.
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Al tomar una decisión difícil,
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debemos asegurarnos de pasar
de la toma de decisiones
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a la puesta en práctica.
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Creo que la película ofrece un buen ejemplo
de algunos principios necesarios
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para diseñar un proceso
de toma de decisiones.
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Aún más importante,
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lo que muestra la película es que crear
procesos excelentes de toma de decisiones
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es esencial para tomar buenas decisiones.
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Es lo más importante.
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Cuando diseñe un proceso
de toma de decisiones,
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verá que crear un proceso de gran calidad
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le proveerá de mejores decisiones.
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Los estudios del profesor Paul Nutt
de la Universidad Estatal de Ohio
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muestran que el 50 % de las decisiones
de los jefes de equipo
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no consiguen los resultados deseados.
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Por lo general, el statu quo
de los procesos de toma de decisiones
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en empresas
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no consiguen el aprobado.
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Uno de los grandes descubrimientos
sobre las decisiones y sus consecuencias
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es que los jefes de equipo emplearon
malos procesos de toma de decisiones
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para decidir.
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Como líder transformacional,
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debería usar algunos de estos principios
y procesos descritos
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para tomar mejores decisiones
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porque tendrán una visión integral
de los cambios y los avances
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de su empresa.
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Contar con mejores procesos
le proveerá de mejores resultados
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y consecuencias más favorables.
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Recuerde que las mejores decisiones
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pueden ser resultado
de buenos procesos de toma de decisiones.
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Ahora nos centraremos en seguir
está lógica de diseño de razonamiento
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y su empleo específico
en enfoques destinados a la innovación.
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La usaremos para aprender a diseñar
equipos de alto rendimiento.
