Durante años, cuando enseñaba procesos de toma de decisiones
a estudiantes y ejecutivos en MIT,
solía preparar ejercicios grupales para que los estudiantes practicasen
este tipo de debates constructivos en equipo
y experimentasen cómo estos procesos
nos ayudan de manera fiable a tomar mejores decisiones
en comparación con las que no cuentan con este proceso.
Es lo que hemos visto.
En estas clases a estudiantes y ejecutivos,
suelo mostrar escenas
de la película Trece días,
que narra el proceso que inició
el presidente Kennedy durante la llamada crisis de los misiles de Cuba.
Es probablemente una de las decisiones más importantes
que ha tomado un presidente estadounidense,
fue lo más cerca que estuvieron EE. UU. y la Unión Soviética
de comenzar una guerra nuclear,
lo que provocaría el comienzo de la 3.ª guerra mundial.
Estos son algunas pinceladas de la película.
Como verá, muchas de las estrategias
que usó Kennedy para tomar decisiones
coinciden con los cuatro principios de nuestro curso.
Primero, dejó muy claro su objetivo:
evitar a toda costa la guerra nuclear.
Esto difiere con lo que otro presidente hubiese hecho.
Lo habitual sería superar al objetivo
o al adversario,
derrotarlo y triunfar.
Es la recomendación habitual, pero él no tomó esa decisión.
Eligió evitar la hecatombe nuclear.
Como sucede en la película,
se le presionó para que siguiese el enfoque tradicional
como comandante en jefe.
Lo primero es ser claro con el problema,
la decisión o el objetivo
que trata de solucionar con la toma de decisiones.
El segundo, como puede ver,
es que desde el principio controlaba el proceso de toma de decisiones
como comandante en jefe.
Investigó distintos puntos de vista
que tanto él como sus asesores consideraban importantes.
E incluso tuvo en cuenta puntos de vista de personas en las que desconfiaba
y le eran opuestas.
Sabía que estas personas tenían una experiencia valiosa
que podía ayudarle a comprender el problema.
La segunda recomendación es crear un proceso de toma de decisiones
y buscar distintos puntos de vista para entender el problema.
La tercera que quiero destacar es el uso de equipos de asesores,
múltiples equipos de asesores para desarrollar soluciones creativas
y diversas a su problema.
Las soluciones creativas le condujeron a algunas de las decisiones que tomó,
las que puso en práctica.
Estas soluciones evitaron que los dos países
iniciaran una guerra nuclear.
Este es el tercer principio.
En el proceso de decisiones,
sobre todo, en cuanto a decisiones tan importantes,
la mejor opción es desarrollar diversas soluciones.
Por último, el cuarto elemento,
el presidente Kennedy tomó el camino difícil.
Y todo el mundo lo apoyó.
Este es mi cuarto principio.
Al tomar una decisión difícil,
debemos asegurarnos de pasar de la toma de decisiones
a la puesta en práctica.
Creo que la película ofrece un buen ejemplo de algunos principios necesarios
para diseñar un proceso de toma de decisiones.
Aún más importante,
lo que muestra la película es que crear procesos excelentes de toma de decisiones
es esencial para tomar buenas decisiones.
Es lo más importante.
Cuando diseñe un proceso de toma de decisiones,
verá que crear un proceso de gran calidad
le proveerá de mejores decisiones.
Los estudios del profesor Paul Nutt de la Universidad Estatal de Ohio
muestran que el 50 % de las decisiones de los jefes de equipo
no consiguen los resultados deseados.
Por lo general, el statu quo de los procesos de toma de decisiones
en empresas
no consiguen el aprobado.
Uno de los grandes descubrimientos sobre las decisiones y sus consecuencias
es que los jefes de equipo emplearon malos procesos de toma de decisiones
para decidir.
Como líder transformacional,
debería usar algunos de estos principios y procesos descritos
para tomar mejores decisiones
porque tendrán una visión integral de los cambios y los avances
de su empresa.
Contar con mejores procesos le proveerá de mejores resultados
y consecuencias más favorables.
Recuerde que las mejores decisiones
pueden ser resultado de buenos procesos de toma de decisiones.
Ahora nos centraremos en seguir está lógica de diseño de razonamiento
y su empleo específico en enfoques destinados a la innovación.
La usaremos para aprender a diseñar equipos de alto rendimiento.