Comment Netflix a transformé le divertissement et vers quoi se dirige-t-il ?

Netflix a changé le monde du divertissement : tout d’abord en envoyant des DVDs par courrier, puis en proposant des contenus en streaming, et enfin en faisant sensation en produisant des séries inédites comme « Orange is the New Black » et « Stranger Things » -- mais cela ne s'est pas fait sans risques.

Dans un échange avec Chris Anderson, le curateur de TED, le co-fondateur et PDG de Netflix Reed Hastings explique l'audacieuse culture d'entreprise de Netflix, son puissant algorithme qui alimente les recommandations, les huit milliards de dollars d'investissements prévus cette année, et sa quête philanthropique pour soutenir, entre autres, une éducation innovante.

Chris Anderson : Ça fait un moment
que je suis fasciné et émerveillé

par les multiples facettes de Netflix.

Vous êtes plein de surprises,
si je puis dire.

Et l'une de ces surprises date
d'il y a environ six ans.

À cette époque, la compagnie
se portait très bien

mais vous étiez un simple service
de streaming

de films et contenus TV
créés par d'autres sociétés.

Vous aviez convaincu Wall Street
que vous aviez raison

de vous éloigner radicalement
de la simple livraison de DVDs,

puisque vous le faisiez par le streaming.

Et ça marchait du tonnerre,

vous aviez plus de 6 millions d'abonnés
et un bon taux de croissance, et pourtant,

vous avez choisi ce moment précis

pour faire un pari risqué
avec votre entreprise.

Lequel ? Qu'est-ce qui a motivé ce choix ?

Reed Hastings : Depuis toujours,
toutes les chaînes câblées

ont débuté en diffusant
le contenu des autres

et ont fini par créer
leurs propres contenus.

On avait connaissance de cette idée
depuis longtemps.

On avait même tenté de créer
notre propre contenu en 2005 -

on ne faisait que du DVD, on achetait
les films au festival de Sundance.

Maggie Gyllenhaal, « Sherrybaby »,
qu'on a sorti en DVD --

on était un petit studio.

Ça n'a pas marché car nous
n'étions pas à la bonne échelle.

Et puis, en 2011,
comme vous l'avez mentionné,

Ted Sarandos, mon associé chez Netflix
qui gère le contenu,

s'est intéressé à « House of Cards ».

À cette époque,
ça valait 100 millions de dollars.

C'était un investissement incroyable,

en compétition avec HBO.

Et ce fut un vrai succès,
il avait vu juste dès le départ.

CA : C'était un pourcentage significatif
du chiffre d'affaires de l'entreprise

à ce moment-là.

Comment pouviez-vous être sûr
que ça valait vraiment le coup ?

Si vous vous trompiez,

ça aurait pu être un véritable
désastre pour la société.

RH : Oui, on n'était pas certains.
C'est là où tout se joue.

On se disait « Bordel de... ! »
Je ne peux pas dire ça.

Oui, c'était effrayant.

(Rires)

CA : Et il ne s'agissait pas simplement
de produire de nouveaux contenus.

C'est aussi à ce moment-là,
si j'ai bien compris,

que vous avez lancé l'idée
de « binge-viewing ».

Ce n'était pas « On va faire des épisodes
et faire monter l'excitation » --

mais boum ! tous les épisodes
disponibles d'un seul coup.

Et ça n'avait pas vraiment été testé.

Pourquoi avoir pris ce risque ?

RH : On a commencé
et grandi en envoyant des DVD.

Puis, il y a eu les séries
et les coffrets DVD.

Nous avions tous regardé au moins
l'un des très bons contenus de HBO,

vous savez, en DVD.
Un épisode, puis l'épisode suivant.

C'est ce qui nous a amenés à nous dire :

« Waouh! Avec du contenu en épisodes,
et en particulier les séries,

avoir tous les épisodes d'un seul coup
serait énorme. »

C'est une chose que la télévision
traditionnelle ne peut pas faire.

Ce sont ces deux choses-là
qui ont fait que ça a marché.

CA : Cela a-t-il fonctionné
dès le départ ?

Une heure passée à regarder
« House of Cards »,

était-elle plus rentable pour vous

qu'une heure à regarder le contenu
détenu par une autre société ?

RH : Comme on fonctionne par abonnement,
nous n'avons pas à nous soucier de ça.

On se consacrait à rendre notre marque
plus forte,

pour que plus de personnes s'y abonnent.

Et « House of Cards » l'a fait,

car beaucoup de gens parlaient de la série

en l'associant à nous,

alors que « Mad Men », une excellente
série d'AMC que nous diffusions,

n'était pas associée à Netflix,

même si les gens la regardaient
sur Netflix.

CA : Vous avez alors ajouté
toutes ces excellentes séries :

« Narcos », « Jessica Jones », « Orange is
the New Black », « The Crown »,

« Black Mirror », ma favorite ;

« Stranger Things » etc.

Cette année,

l'investissement que vous prévoyez
pour le nouveau contenu

n'est plus de 100 millions.

De combien est-il ?

RH : Environ 8 milliards de dollars
à travers le monde.

Et ce n'est pas suffisant.

Il y a tellement d'excellentes séries
sur d'autres chaînes.

On a encore un long chemin à faire.

CA : 8 milliards, quand même...

c'est bien plus gros que n'importe quel
fournisseur de contenu aujourd'hui ?

RH : Non, Disney a déjà cette envergure,

et s'ils arrivent à acheter la Fox,
ils seront même bien plus importants.

Et c'est un investissement mondial,

donc ce n'est pas si impressionnant
que ça en a l'air.

(Rires)

CA : Mais selon Berry Dillers et d'autres
dans l'industrie médiatique,

c'est comme si cette entreprise
était arrivée de nulle part

et avait révolutionné l'industrie.

C'est comme si Blockbuster
avait dit un jour :

« Nous allons créer
des vidéos Blockbuster »

et que six ans plus tard,
il aurait été aussi gros que Disney.

Cette histoire aurait pu
ne jamais arriver, et pourtant.

RH : C'est ça le truc avec Internet ;
ça va très vite, n'est-ce pas ?

Tout autour de nous va très vite.

CA : Il doit bien y avoir quelque chose
d'unique dans la culture de Netflix

qui vous a permis de prendre des
décisions -- je ne dirai pas imprudentes,

mais des décisions audacieuses
et abouties.

RH : Oui, c'est vrai.

On avait un avantage, c'est qu'on
avait commencé avec les DVDs,

et on savait que ce serait temporaire.

Personne ne pensait envoyer
des disques indéfiniment.

Il y a ensuite beaucoup de paranoïa
sur ce qui allait venir après,

et ça forge aussi l'esprit fondateur,

de s'inquiéter par rapport
à ce qui allait venir.

Donc, c'est un avantage.

Et la culture est très axée
sur la liberté et la responsabilité.

Je me fais un point d'honneur à prendre
le moins de décisions possible.

Nous nous améliorons
de plus en plus là-dessus.

Parfois je passe un trimestre entier
sans prendre aucune décision.

(Rires)

(Applaudissements)

CA : Il y a des choses surprenantes
concernant votre communauté.

J'ai par exemple lu une enquête
selon laquelle

les employés de Netflix,
comparés à vos pairs,

sont les mieux payés
pour les mêmes postes.

Et les derniers à vouloir partir.

Et si vous cherchez sur Google
la culture d'entreprise de Netflix,

on découvre une liste d'admonitions
surprenantes destinée à vos employés.

Prenons quelques exemples.

RH : Dans ma première entreprise,
on était obsédé par les procédures.

C'était dans les années 90.

Chaque fois que quelqu'un
faisait une erreur,

on mettait une procédure en place

pour être certain que
ça ne se reproduise pas ;

donc, une approche similaire
à l'industrie des semi-conducteurs.

Le problème, c'était qu'on essayait
de protéger ce système des idiots.

Et finalement, seuls des idiots
voulaient y travailler.

Et puis, bien sûr, le marché a changé --
passant du C++ à Java.

Vous savez, il y a toujours du changement.

L'entreprise n'a pas réussi à s'adapter

et elle a été rachetée
par notre plus grand concurrent.

Avec Netflix, j'étais très concentré
sur la façon de diriger sans procédure

mais sans que ce soit le chaos.

On a développé toute cette mécanique,

embauché des gens super talentueux,
sur la même longueur d'onde,

qui parlent librement,
et partagent les informations --

en interne, les gens sont choqués
par toute cette information -

le cœur de la stratégie etc.

Nous sommes un peu des « anti-Apple » --

car ils cloisonnent tout.

On fait le contraire : tout le monde a
accès à toutes les informations.

On essaye de créer un sens
des responsabilités chez les gens,

et leur capacité à faire des choses.

Je découvre que de grandes décisions
qui sont prises tout le temps,

dont je n'avais pas entendu parler,
ce qui est une bonne chose.

Et en général,
ce sont de bonnes décisions.

CA : Donc vous les lisez
sur Internet au réveil.

RH : De temps en temps.

CA : « On vient d'avoir la Chine ! »

RH : Ça serait énorme, oui.

CA : Vous autorisez vos employés à poser
leurs vacances quand ils le veulent...

c'est juste...

RH : Oui, les vacances,
c'est très symbolique,

car la plupart des gens
font ça en général.

Mais oui, il y a beaucoup de liberté.

CA : Et le courage, c'est une des valeurs
fondamentales que vous demandez.

RH : Oui, on veut que les gens
disent ce qu'ils pensent.

On dit même : « Penser le contraire
en silence est déloyal. »

Ce n'est pas correct de laisser
des décisions suivre leur cours

sans y prendre part,
et généralement, sans l'écrire.

Donc, essayer de prendre
les bonnes décisions

grâce à un débat continu.

On essaie de ne pas le faire de façon
intense, comme se crier dessus ;

vous savez, c'est vraiment la curiosité
qui attire les gens.

CA : Vous avez cette autre arme secrète
chez Netflix,

qui est ce vaste trésor de données,

un mot dont nous avons beaucoup
parlé cette semaine.

Vous avez souvent pris
des positions très surprenantes

concernant la création des algorithmes
intelligents de Netflix.

À l'époque, vous avez dévoilé
votre algorithme au monde

en disant : « Hey, est-ce que quelqu'un
peut faire mieux que ça ?

Vous serez payé un million de dollars. »

Et vous avez payé quelqu'un un million,

parce que c'était 10 % mieux.

RH : C'est vrai.

CA : C'était une bonne décision ?
Vous le referiez ?

RH : C'était très excitant sur le coup,
c'était en 2007.

Mais vous savez, on n'a pas recommencé.

C'est clairement un outil très spécialisé.

Donc voyez-ça comme un coup
de chance tombé au bon moment,

plutôt qu'une façon de travailler.

On a beaucoup investi
dans les algorithmes,

ainsi on crée le bon contenu
pour les bonnes personnes,

on essaie de rendre ça amusant
et facile à utiliser.

CA : Et vous avez fait ce changement
très intéressant, il y a quelques années.

Vous aviez l'habitude de demander :

« Voilà dix films.
Qu'est-ce que vous en pensez ?

Lequel est votre préféré ? »

Ensuite, vous tentiez de le mettre en
relation avec les recommandations à venir.

Puis, vous avez changé. Parlez-nous-en.

RH : Bien sûr.

Tout le monde donnait cinq étoiles
à « La Liste de Schindler »,

puis ils donnaient trois étoiles
à « The Do-Over », avec Adam Sandler.

En réalité, quand vous voyez
ce qu'ils ont regardé,

c'était presque toujours Adam Sandler.

Lorsqu'on note et on est
métacognitif sur la qualité,

c'est notre côté aspirationnel.

Ça fonctionne mieux,
pour satisfaire les gens,

de regarder les choix qu'ils ont faits,

ils révèlent leurs préférences
à travers leurs petits plaisirs.

CA : J'aimerais approfondir cela,

parce que cela me frappe vraiment,
pas seulement Netflix,

mais pour Internet en général.

La différence entre les valeurs
aspirationnelles et organisationnelles.

Vous n'avez pas prêté beaucoup
d'attention à ce que disaient les gens,

vous les avez observés
et vous avez trouvé :

« Oh mon dieu ! Jamais je n'aurais pensé
aimer un show sur des recettes horribles

comme Nailed It! »

RH : Oui « Nailed It! » !

CA : C'est très drôle !
Je n'y aurais jamais pensé.

Mais n'y a-t-il pas des risques,

si on prend uniquement en compte
les valeurs organisationnelles ?

RH : On prend beaucoup de plaisir
à rendre les gens heureux.

Parfois vous avez envie de vous détendre
devant une émission comme « Nailed It! ».

C'est drôle et ce n'est pas stressant.

Et parfois, vous voulez regarder
un film plus profond.

« Mudbound » a été nommé aux Oscars,

c'est un superbe film, profond.

On a eu plus de 20 millions d'heures
de visionnage pour « Mudbound »,

ce qui est incroyablement plus important
que ça ne l'aurait été au cinéma

ou via n'importe quel
autre moyen de diffusion.

On a des bonbons,
mais aussi beaucoup de brocolis.

Et si vous avez un bon mélange,
vous avez une alimentation saine.

CA : Mais... Oui, en effet.

Les algorithmes ne nous
éloignent-ils pas des brocolis

pour nous amener vers les bonbons ?

On vient d'en discuter, sur YouTube,
les algorithmes ont tendance,

en étant plus intelligents,

à diriger les gens vers des contenus
plus radicaux ou plus spécifiques.

Il serait facile d'imaginer
que les algorithmes de Netflix

qui vont vers les valeurs
organisationnelles, iraient peu à peu --

RH : Oui, vers le bas --

CA : On regarderait tous des vidéos
pornographiques, violentes ou autres.

Certains le feraient.

Mais, comment...

(Rires)

Pas moi !

Je suis l'enfant d'un missionnaire,
je n'y pense même pas.

Mais...

(Rires)

Mais c'est possible, n'est-ce pas ?

RH : Oui c'est vrai, on ne peut pas
se baser que sur des algorithmes.

C'est un mix d'opinions et de convictions,

et on est un service éditorialisé,

pas comme les plateformes
Facebook et YouTube,

donc on a des problèmes plus simples,

comme par exemple : quels séries et films
devons-nous acquérir ?

Mais après, au cœur de ça,
l'algorithme est un outil.

CA : Mais comment... John Doerr vient
de parler de mesurer ce qui est important.

En tant qu'entreprise,
ce qui compte, j'imagine,

c'est d'augmenter le nombre d'abonnés.

C'est votre unique intérêt.

Ce nombre augmente-t-il lorsque les
abonnés passent plus de temps sur Netflix,

ce qui les amène à se réabonner ?

Ou est-ce plutôt lié au fait
d'avoir des séries

qui ne sont pas aussi longues
qu'une saison de « Nailed It! » ?

Mais en les comprenant mieux -
eux pensent :

« C'était enrichissant, extraordinaire,

je suis content de l'avoir vu
en famille. »

Y a-t-il une partie
de ce modèle d'affaires

qui serait moins sur le contenu
mais plus sur la qualité,

peut-être même un contenu plus inspirant ?

RH : Les gens choisissent
le contenu inspirant.

Vous avez raison :
lorsque les gens parlent de Netflix,

ils parlent des séries qui les ont émus :

« 13 Reasons Why » ou « The Crown ».

C'est l'impact positif disproportionné,

même si ça joue sur la croissance
du nombre d'abonnés,

qu'ont ces grandes séries mémorables.

Mais on veut proposer de la diversité.

Vous ne voulez pas toujours regarder
la même chose, même si vous l'aimez,

mais quelque chose de différent.

Et pour nous, ce n'est pas, disons,

une course effrénée vers la pornographie
violente pour reprendre votre exemple.

Au contraire, on a remarqué beaucoup
de vues pour différents styles -

« Black Mirror » - on est en train
de tourner la cinquième saison.

Et c'était une série en difficulté quand
elle n'était diffusée que sur la BBC.

Et avec la diffusion à la demande,

vous pouvez en faire des séries
beaucoup plus importantes.

CA : Ce que vous dites,
c'est que les humains sont attirés

par leurs anges autant que
par leurs démons.

RH : Oui, encore une fois,
on ne voit pas ça comme une addiction

mais plutôt comme :

« Que fait-on de notre temps libre
et quand on veut se reposer ? »

Vous pouvez regarder la télévision,
jouer aux jeux vidéo, aller sur YouTube,

ou regarder Netflix.

Et si on est aussi bon qu'on peut l'être,
et qu'on propose de la diversité,

les gens nous choisiront plus souvent.

CA : Vous avez des gens
dans votre organisation

qui surveillent régulièrement les impacts

de ces brillants algorithmes
que vous avez créés.

Juste pour vérifier :

« Est-ce qu'on est sûr de vouloir
aller dans cette direction ? »

RH : Je pense qu'on apprend.

Et on doit rester humble en quelque sorte.
Il n'y a pas d'outil parfait.

L'algorithme d'une part,
la façon dont on gère le contenu,

notre relation avec la société.

Donc on regarde ça sous différents angles.

Donc si on reste coincé sur
« Augmentons le nombre de vues »

ou « Augmentons le nombre d'abonnés »,

il est peu probable qu'on grandisse

ou qu'on devienne l'entreprise
à laquelle on aspire.

Voyez ça comme des multiples
mesures du succès.

CA : En parlant des algorithmes
qui ont soulevé des questions :

vous étiez au Conseil d'Administration
de Facebook,

et je crois que Mark Zuckerberg...
vous étiez un peu son mentor.

Que devrions-nous savoir sur Mark
Zuckerberg qu'on ne sait pas ?

RH: Beaucoup d'entre vous
le connaissent ou l'ont vu.

C'est un homme fantastique.

Très élégant.

Et social -- ces plateformes, que ce soit
YouTube ou Facebook,

essaient de grandir rapidement.

Et on voit ça avec
les nouvelles technologies.

On parlait hier d'imprimer de l'ADN,

et cela pourrait être
fantastique ou horrible.

Vous savez, les nouvelles technologies --

quand la TV est devenue populaire
dans les années 60 aux États-Unis,

on l'appelait « la grande décharge »,

on pensait qu'elle allait pourrir
les esprits de tout le monde.

Il s'est avéré que l'esprit des gens
se porte bien.

Et il y a eu quelques ajustements,

mais voyez ça comme - je vois ça comme -

toute technologie a ses points forts
et ses points faibles.

Pour les réseaux sociaux,
on vient seulement de le comprendre.

CA : À quel point est-ce primordial pour
Facebook de gérer ces problèmes ?

Ou l'entreprise pense-t-elle
qu'elle a été critiquée injustement ?

RH : Oh, pas vraiment injustement.

Et Mark mène le combat
pour corriger Facebook.

C'est très important pour lui.

CA : Reed, j'aimerais parler
de l'une de vos passions.

Vous avez incroyablement bien réussi
avec Netflix, vous êtes milliardaire,

et vous accordez beaucoup de temps
et d'argent à l'éducation.

RH : Oui.

CA : Pourquoi est-ce une passion,
qu'est-ce que vous faites ?

RH : Après l'université, j'étais
professeur de maths dans un lycée.

Puis quand je suis entré dans le monde
du travail et suis devenu philanthrope,

j'ai gravité autour de l'éducation,

pour essayer de faire une différence.

Et c'est que j'ai remarqué,

c'est que les enseignants veulent
travailler avec d'autres bons enseignants

pour créer des environnements uniques
pour les enfants.

Nous avons besoin bien plus de diversité
dans le système que nous n'en avons,

et de bien plus de structures centrées
sur les enseignants.

Le problème, c'est qu'en ce moment
aux États-Unis,

la majorité des écoles sont dirigées
par l'administration locale.

Et elles doivent répondre aux besoins
de toute une communauté,

et, en effet, on a besoin de beaucoup
plus de diversité.

Aux États-Unis, il existe
une forme d'école publique,

appelée école « charter »,
gérées par des associations.

Et c'est une grande force selon moi,

si on peut avoir des écoles gérées
par des associations,

elles sont plus concentrées sur les
missions, et aident plus les enseignants.

Je fais partie du conseil d'administration
du KIPP,

l'un des plus grands réseaux
d'écoles charters.

C'est 30 000 enfants par an qui
reçoivent une éducation très stimulante.

CA : Dites-nous à quoi
l'école devrait ressembler.

RH : Ça dépend de l'enfant.

Par exemple,
avec un grand nombre d'enfants

viennent des besoins différents
à satisfaire,

il n'y a pas d'école modèle.

Et vous voulez pouvoir choisir
selon votre enfant

et ce que vous pensez être ses besoins.

Elle devrait être centrée
sur les enseignants,

la curiosité et stimulation
et bien d'autres.

Cette idée d'avoir 30 élèves de CM2

apprenant tous la même chose
en même temps,

est clairement un retour
à l'ère industrielle.

Mais changer cela, avec la structure
gouvernementale actuel,

est très difficile.

Ces écoles innovantes et associatives
repoussent les limites,

laissant les enfants expérimenter
de nouvelles choses.

Voyez cela comme une réforme
gouvernementale,

ces associations,

qui permettent ces changements
dans l'éducation.

CA : Parfois les critiques disent
que ces écoles charters,

non-intentionnellement,

extorquent les ressources
de l'école publique.

Doit-on avoir peur de ça ?

RH : Ce sont des écoles publiques.

C'est vrai qu'il y a différentes sortes
d'écoles publiques.

Si on observe ces écoles charters
globalement,

elles aident les enfants
des familles à faible revenu.

Si les enfants aisés ont des ennuis,

leurs parents les enverront dans
une école privée ou ils déménageront.

Les familles à faible revenu
n'ont pas ce genre de choix.

80 % des enfants de KIPP
sont issus de familles modestes.

Les admissions à l'université pour KIPP
sont incroyables.

CA : Vous avez signé le « Giving Pledge »
il y a quelques années.

Vous vous êtes engagé à offrir

plus de la moitié de votre fortune
lors de votre vie.

Puis-je oser vous demander combien
vous avez investi dans l'éducation

ces dernières années.

RH : Quelques centaines de millions...
je n'ai pas le chiffre exact,

mais on continue à investir et...

(Applaudissements)

Merci --

(Applaudissements)

Pour être honnête, j'ai tenté de faire
de la politique à plein temps,

en travaillant pour John Doerr.

Même si j'ai adoré travailler pour John,
je n'ai pas vraiment réussi en politique.

J'adore les affaires.
J'adore la compétition.

J'aime me mesurer à Disney et HBO.

(Rires)

C'est ma motivation.

Aujourd'hui, je le fais pour
faire croître la valeur de Netflix,

ce qui me permet de signer
davantage de chèques pour les écoles.

Pour l'instant, c'est la belle vie.

CA : Reed, vous êtes
une personne exceptionnelle.

Vous avez changé nos vies
et les vies de nombreux enfants.

Merci infiniment à vous d'être venu à TED.

(Applaudissements)