Почему слишком много правил на работе направлены против вас

Современная деятельность, от работы официантом до обработки целых массивов данных и создания новых разработок, ежедневно основывается на решении новых задач с помощью гибких и нестандартных подходов. Но как показывает аналитик Ив Морье в своём глубоком выступлении, очень часто случается так, что чрезмерное насыщение сложными внутренними процессами и правилами мешает компании показывать свой лучший результат. Ив Морье предлагает нам взглянуть на рабочий процесс иначе и увидеть в нём взаимодействие сотрудников без конкуренции между собой.

Пол Кругман, лаурет Нобелевской премии
по экономике, однажды написал:

«Продуктивность — это ещё не всё,
но в долгосрочной перспективе

это почти всё».

Это важно.

На земле не так много вещей,
которые могут быть «почти всем».

Производительность — это главный фактор
процветания общества.

И у нас есть проблема.

В наиболее развитых экономиках Европы

производительность обычно возрастала
на пять процентов за год

в 50-е, 60-е, в начале 70-х годов.

С 1973 по 1983 год
на три процента за год.

С 1983 по 1995 год на два процента за год.

Начиная с 1995 года менее
чем на процент за год.

Такие же данные и в Японии.

Такие и в США,

несмотря на кратковременное восстановление
показателей 15 лет назад

и несмотря на все окружающие нас
технологические инновации:

интернет, накопленные знания,

новая информация
и коммуникационнные технологии.

Когда производительность растёт
на три процента в год,

вы удваиваете жизненные стандарты
каждое поколение.

Каждое поколение вдвое богаче,
чем его родители.

Когда оно растёт на один процент в год,

понадобится три поколения,
чтобы удвоить жизненные стандарты.

И в этом процессе много людей
будут менее обеспечены, чем их родители.

У них всего будет меньше:

меньше дома или вовсе без своего жилья,

меньший доступ к образованию, витаминам,
антибиотикам, вакцинациям —

ко всему.

Подумайте обо всех проблемах,
с которыми мы все сталкиваемся.

Обо всех.

Скорее всего, они глубоко связаны
с кризисом производительности.

Из-за чего возник этот кризис?

Потому что главные принципы
эффективности,

эффективности в организациях,
в менеджменте,

стали контрпродуктивными
по отношению к человеческим усилиям.

В сфере общественных услуг —
в компаниях и рабочем процессе,

в том, как мы изобретаем и инвестируем,
мы пытаемся научиться работать лучше.

Возьмём святую троицу эффективности:

чёткость, оценивание, подотчётность.

Они пускают под откос человеческие усилия.

Есть два способа увидеть и доказать это.

Первый, который я предпочитаю,

строгий и элегантный — математика.

Но вариант с математикой
занимает время,

так что есть другой способ.

Понаблюдать за эстафетой.

Это то, чем мы займёмся сегодня.

Так будет живее, нагляднее
и быстрее — это же эстафета.

Надеюсь, что быстрее.

(Смех)

Финал чемпионата мира,
забег среди женщин.

Восемь команд в финале.

Самая быстрая команда у сборной США.

У них самые быстрые женщины на земле.

Они являются фаворитами забега.

Примечательно то, что если сравнить их
со среднестатистической командой,

скажем, сборной Франции,

(Смех)

на основе их личных показателей
в 100-метровых забегах

и сложив личные показатели
бегунов США,

американки опережают француженок
на финише на 3,2 метра.

И в этом году сборная США
в великолепной форме.

Если сравнить их лучшие показатели
в этом году,

они опередят француженок на 6,4 метра,

опираясь только на цифры.

Мы посмотрим на гонку.

В какой-то момент вы увидите,
ближе к концу,

что Тори Эдвардс,
четвёртая бегунья США, впереди.

Не удивительно — в этом году она получила
золотую медаль в забеге на 100 метров.

И кроме того, Кристи Гейнс,
вторая бегунья в сборной США, —

самая быстрая женщина в мире.

На земле 3,5 миллиарда женщин.

Где же две самые быстрые? В команде США.

А две другие бегуньи
в сборной США тоже неплохие.

(Смех)

Итак, ясно, что команда США
выиграла войну талантов.

Но позади средняя команда
пытается догнать их.

Давайте посмотрим на гонку.

(Видео: французские спортивные
комментаторы обсуждают гонку)

(Видео: Комментарии гонки заканчиваются)

Ив Морье: Что же произошло?

Самая быстрая команда не выиграла,
это сделала команда помедленнее.

К тому же, надеюсь, вы оцените

мои глубокие исторические исследования,
чтобы представить Францию в хорошем свете.

(Смех)

Но давайте не будем преувеличивать —
это все-таки не археология.

(Смех)

Но почему?

Благодаря взаимодействию.

Когда вы слышите фразу:

«Благодаря взаимодействию, целое
стоит больше, чем сумма всех его частей»,

это не поэзия, это не философия.

Это математика.

У тех, кто несёт палочку медленнее,

палочка в итоге быстрее.

Чудо взаимодействия:

оно умножает энергию
и ум в человеческих усилиях.

Это суть человеческих усилий:

как мы работаем вместе, как каждое усилие
содействует усилиям остальных.

Взаимодействуя, мы можем добиться
большего с меньшими затратами.

Что же происходит с взаимодействием,
когда святой грааль,

иначе говоря, святая троица

чёткости, оценивания, подотчётности

приходит в действие?

Чёткость.

Управленческая отчётность полна жалоб
на отсутствие ясности.

Ведомственные проверки,
консультационная диагностика.

Нам нужна ясность, нам надо чётко
обозначить роли, процессы.

Как если бы бегуны в команде говорили:

«Давай чётко определим, где начинается
и заканчивается моя роль?

Я должен бежать 95 метров,
96, 97...?»

Это важно, давайте говорить точнее.

Если вы говорите 97 метров,
на 98-м метре

люди будут ронять палочку, независимо
от того, подхватит ли кто-то её или нет.

Подотчётность.

Мы постоянно пытаемся
переложить ответственность

в чужие руки.

Кто ответственен за этот процесс?

Нам надо, чтобы кто-то отвечал
за конкретный процесс.

На примере эстафеты,
если передача палочки настолько важна,

нам нужен тот,
кто бы чётко отвечал за передачу палочки.

Итак, в каждой паре бегунов

теперь будет назначаться атлет,

чётко ответственный за то, чтобы взять
палочку из рук одного бегуна

и передать её следующему.

И у нас есть по крайней мере два таких.

Что же, в таком случае, мы выиграем гонку?

Этого я не знаю, но наверняка

у нас была бы ясная картина,

чёткое разграничение ответственности.

Мы будем знать, кого винить.

Но никогда не выиграем гонку.

Если задуматься,
мы больше обращаем внимание на то,

чтобы заранее знать,
кого винить в случае неудачи,

чем на создание условий
для достижения успеха.

Весь интеллект человечества расходуется
на организационный порядок

в городских структурах,
системах обработки,

но какова реальная цель?

Знать, кого винить в случае неудачи.

Мы создаём организации,
которые могут потерпеть неудачу,

но в согласии со всеми правилами,

с кем-то точно ответственным
за эту неудачу.

Мы достаточно эффективны
в этом — в неудачах.

Оценивание.

То, что можно оценить, можно сделать.

Смотрите, чтобы передать палочку,
вам надо сделать это в правильное время,

правильной рукой, с правильной скоростью.

Но чтобы сделать это, вам надо вложить
энергию в свою руку.

Эта энергия в вашей руке,
а не в ваших ногах.

Она придёт за счёт уменьшения скорости,
которую можно измерить.

Вы должны заблаговременно крикнуть
следующему бегуну,

когда вы будете передавать палочку,
дав сигнал о приближении,

чтобы следующий бегун
мог подготовиться в ожидании.

И вы должны крикнуть громко.

Но основная энергия будет в вашем горле,

а не в ногах.

В одно и то же время
кричат сразу восемь человек.

И вам придётся узнать голос
вашего коллеги.

Вы не сможете уточнить: «Это ты?»

Поздно!

(Смех)

Теперь давайте посмотрим забег
в замедленном повторе

и сконцентрируемся на третьей бегунье.

Посмотрите, как она распределяет
свои усилия,

энергию, внимание.

В её ногах сосредоточена не вся энергия,
хотя это дало бы ей больше скорости,

но ещё и в её горле,
руках, глазах, голове.

В чьи ноги передаётся эта энергия?

В ноги следущей бегуньи.

Но стало ли супербыстрое ускорение
четвёртой спортсменки

результатом её суперусилий

или скорее результатом того, как
третья бегунья передала ей палочку?

На земле нет метрики,
которая дала бы ответ.

Если мы будем награждать людей,
оценивая только их деятельность,

они будут вкладывать свою энергию,
внимание и кровь

в то, что может быть измерено,
то есть в скорость только своих ног.

И палочка упадёт и замедлится.

Сотрудничество основывается
не на суперусилиях,

а на том, как они распределены.

Это риск,

потому что вы жертвуете
последней защитой,

получаемой за счёт измеряемых
индивидуальных показателей.

Вы серьёзным образом начинаете влиять
на показатели остальных,

с кем вас сравнивают.

И тогда взаимодействие
становится глупой затеей.

А люди не глупые
и потому не взаимодействуют друг с другом.

Чёткость, подотчётность
и оценивание давали результат,

когда мир был проще.

Но бизнес стал намного сложнее.

Вместе с моей командой мы оценили

эволюцию усложнения бизнеса.

Сегодня намного сложнее
привлекать и удерживать клиентов,

увеличивать преимущество
на глобальном рынке,

создавать что-то особенное.

И чем сложнее становится бизнес,

тем больше для поддержания понятий
чёткости, подотчётности и оценивания

мы добавляем структур,
процессов и систем.

Подобное стремление к чёткости
и подотчётности

способствует непродуктивному добавлению
интерфейсов, мидл-офисов,

координаторов, которые не только
оптимизируют людей и ресурсы,

но ещё и добавляют проблем.

И чем сложнее организация,

тем сложнее понять,
что же действительно происходит.

Поэтому нам необходимы
сводки, помощники, отчёты,

ключевые показатели деятельности, метрики.

Поэтому люди вкладывают свою энергию
в то, что можно измерить,

за счёт уменьшения взаимодействия.

С ухудшением показателей

мы добавляем ещё больше структур,
процессов и систем.

Люди проводят время на встречах,

пишут отчёты, которые нужно сделать,
а потом ещё раз переделать.

На основании нашего анализа
команды в этих организациях

тратят от 40 до 80 процентов
рабочего времени впустую,

при этом работая всё усерднее и усерднее,
дольше и дольше,

над всё менее и менее важными задачами.

Это то, что убивает продуктивность

и заставляет людей мучиться на работе.

Наши организации зря тратят
человеческий интеллект.

Они противоборствуют
человеческим усилиям.

Когда люди не взаимодействуют,

не вините их мышление,
менталитет и личные качества —

посмотрите, в каких условиях
они работают.

Неужели в их личных интересах
делать выбор в пользу взаимодействия,

если помогая друг другу,
их личные показатели падают?

Почему им должно быть интересно
взаимодействовать?

Когда мы списываем всё на личные качества,

а не на чёткость,
подотчётность и оценивание,

мы добавляем несправедливость
к неэффективности.

Мы должны создать организации,

в которых взаимодействие друг с другом
будет полезно каждому.

Уберите все интерфейсы, мидл-офисы —

все эти сложные
координационные структуры.

Не гонитесь за чёткостью,
скорее наоборот.

Размытость создаёт взамодействие.

Уберите большинство количественных
показателей для оценки производительности.

Ускорьтесь в вопросе «что мы делаем?».

Посмотрите на взаимодействие,
ответьте на вопрос «как?».

Как вы передаёте палочку?

Вы бросили её или умело передали?

Концентрирую ли я свою энергию
на том, что можно измерить, —

то есть на ногах, на скорости —
или на передаче палочки?

Будучи лидерами и руководителями,

делаете ли вы полезным взаимодействие
для каждого по отдельности?

Будущее наших организаций,

компаний, общества

зависит от вашего ответа на эти вопросы.

Спасибо.

(Аплодисменты)