Cum inspiră acțiune liderii excepționali

Simon Sinek are un model simplu dar puternic pentru leadership-ul inspirațional, începând cu un cerc de aur și cu întrebarea „De ce?”. Exemplele lui includ compania Apple, pe Martin Luther King și pe frații Wright -- și drept contra-exemplu pe TiVo, companie care (până la o recentă victorie în justiție care i-a triplat prețul acțiunilor) părea să se chinuie serios.

Ce explicații găsiți atunci când lucrurile
nu merg așa cum ați crezut?

Sau, mai bine, cum vă explicați

când alții sunt în stare să obțină lucruri

care par să sfideze toate presupunerile?

De exemplu:

De ce e Apple atât de inovativ?

De la an la an,

sunt mai inovativi
decât toți competitorii lor.

Și totuși, sunt doar o companie
de computere.

Sunt la fel ca toată lumea.

Au acces la același talent,

la aceleași agenții, consultanți,
la aceleași reclame.

Atunci, cum se face că par să
aibă ceva diferit?

Cum se face că Martin Luther King

a condus
Mișcarea pentru Drepturile Civile?

Nu a fost singurul care a suferit

în America dinaintea
instituirii drepturilor civile.

Și cu siguranță nu era singurul
mare orator al momentului.

De ce el?

Și cum se face că frații Wright

au putut să găsească soluția
zborului motorizat dirijat

când sigur erau alte echipe

mai bine calificate și finanțate,

dar care nu au reușit să zboare
dirijat cu un aparat motorizat,

fiind surclasați de frații Wright.

E vorba despre altceva aici.

Cam cu trei ani și jumătate în urmă

am descoperit ceva

ce mi-a schimbat în profunzime

viziunea despre cum credeam
că funcționează lumea.

Și mi-a schimbat în profunzime

chiar și modul în care funcționez
în această lume.

Se dovedește că există un model.

Se dovedește că toți marii lideri
și organizații din lume

care reușesc să inspire,

fie că e Apple,
Martin Luther King sau frații Wright,

toți gândesc, acționează
și comunică exact la fel.

Și stilul lor e complet diferit
de al tuturor celorlalți.

Eu doar l-am codificat.

Și e probabil cea mai simplă
idee din lume.

Eu îi spun cercul de aur.

„De ce? Cum? Ce?”

Această idee simplă explică
de ce unele organizații și unii lideri

pot să inspire în timp ce alții
nu reușesc.

O să definesc termenii foarte rapid.

Fiecare persoană,
fiecare organizație de pe planetă

știe ce face, întotdeauna.

Unii știu cum o fac,

fie că se numește propunere
diferențiată de valoare

sau proces brevetat sau USP
(Unique Selling Proposition).

Dar extrem de puține persoane
și organizații

știu de ce fac ceea ce fac.

Și prin „de ce”
nu mă refer la „a face profit”.

Acesta e un rezultat.
Întotdeauna e un rezultat.

Prin „de ce” mă refer la:
care e scopul?

Care e cauza? În ce crezi?

De ce există organizația?

Ce te face să te ridici dimineața din pat?

Și de ce ar trebui să-i pese cuiva?

În consecință,
felul în care gândim, acționăm

și comunicăm e din exterior spre interior.

Începem cu cele mai clare lucruri
și continuăm cu cele mai neclare.

Dar liderii inspirați

și organizațiile inspirate,

indiferent de mărime și industrie,

gândesc, acționează și comunică

din interior înspre exterior.

Să vă dau un exemplu.

O să iau Apple pentru că e ușor
de înțeles pentru toată lumea.

Dacă Apple ar fi ca toți ceilalți,

un mesaj de marketing de-al lor
ar putea suna astfel:

„Facem computere excepționale.

Au un design frumos, sunt ușor de folosit

și sunt prietenoase cu utilizatorul.

Vrei să cumperi unul?”

„Nu...”

Cei mai mulți dintre noi așa comunicăm.

În mare parte, așa se face marketing
și așa se vinde.

Majoritatea comunicăm așa
și interpersonal.

Spunem ce facem, prin ce ne diferențiem
sau suntem mai buni

și ne așteptăm la un anumit tip
de comportament,

la o achiziție sau la ceva similar.

Aceasta e noua noastră casă de avocatură.

Avem cei mai buni avocați
și cei mai mari clienți.

Clienții noștri sunt mulțumiti.

Iată noua noastră mașină.

Are un consum excelent.
Scaunele sunt de piele.

Cumpără mașina noastră.

Dar nu te inspiră deloc.

Iată de fapt cum comunică Apple.

„Prin tot ceea ce facem,

credem în contestarea stării
de fapt a lucrurilor.

Credem în a gândi diferit.

Contestăm starea de fapt a lucrurilor

creând produse cu un design superb,

ușor de folosit
și prietenoase cu utilizatorul.

Se întâmplă să facem
computere excepționale.

Vrei să cumperi unul?”

Total diferit, nu? Ești gata să cumperi
un computer de la mine.

Doar am inversat ordinea informațiilor.

Asta ne demonstrează că oamenii
nu cumpără ceea ce faci;

oamenii cumpără motivul
pentru care faci ceea ce faci.

Astfel se explică

de ce fiecare persoană
din această încăpere

se simte perfect confortabil
să cumpere un computer de la Apple.

Dar ne simțim perfect confortabil

să cumpărăm și un MP3 player
sau un telefon de la Apple,

sau un DVR de la Apple.

Dar Apple e doar o companie de computere.

Nu se diferențiază prin nimic
de ceilalți competitori.

Concurenții săi sunt la fel de calificați
să facă toate aceste produse.

De fapt, au și încercat.

Acum câțiva ani,
Gateway a lansat ecrane TV plate.

Ei sunt eminamente calificați
să facă ecrane TV plate.

Produc aceste monitoare de ani de zile.

Nimeni nu a cumpărat unul.

Dell a lansat pe piață
MP3 playere și PDA-uri.

Și fac produse de o calitate foarte bună.

Pot face foarte bine
și produse cu un design excelent.

Dar nimeni nu a cumpărat unul.

Că tot vorbim despre asta,
nici nu ne putem imagina

cumpărând un MP3 player de la Dell.

De ce l-ai cumpăra
de la o companie de computere?

Dar facem asta în fiecare zi.

Oamenii nu cumpără ceea ce faci,
ci motivul pentru care o faci.

Țelul nu e să faci afaceri

cu toată lumea care are nevoie
de ceea ce tu vinzi.

Țelul este să faci afaceri cu oameni

care cred în ceea ce tu crezi.

Iată și cea mai bună parte.

Nimic din ceea ce vă spun
nu e opinia mea proprie.

Totul se bazează
pe principiile din biologie.

Nu psihologie, ci biologie.

Dacă vă uitați de sus în jos la o secțiune
transversală a creierului uman,

veți vedea că e de fapt împărțit

în trei componente principale

care sunt corelate perfect
cu cercul de aur.

Cel mai nou creier al nostru,
creierul homo sapiens,

neocortexul nostru,

corespunde cu nivelul de „ce”.

Neocortexul e responsabil
de întreaga noastră

gândire rațională și analitică

și de exprimarea verbală.

Cele două secțiuni din mijloc formează
creierul nostru limbic.

Iar creierul limbi e responsabil
de toate sentimentele noastre,

precum încrederea și loialitatea.

De asemenea, sunt responsabile
de întreg comportamentul uman,

de întreg procesul decizional

și nu are capacitate de exprimare verbală.

Cu alte cuvinte, când comunicăm
dinspre exterior spre interior,

într-adevăr, oamenii pot înțelege
cantități vaste de informații complicate

precum caracteristici
și beneficii și fapte și cifre.

Doar că nu declanșează comportamente.

Când putem comunica
dinspre interior spre exterior,

vorbim direct cu acea parte a creierului

care controlează comportamentul

și apoi îi lăsăm pe oameni
să raționalizeze

folosind lucrurile tangibile
pe care le spunem și facem.

De aici vin deciziile bazate pe instinct.

Uneori îi puteți da cuiva
toate faptele și cifrele

și va spune: „Știu ce indică toate
faptele și detaliile,

dar simt că ceva e în neregulă."

De ce am folosi acest verb,
„simt” că ceva nu e în regulă?

Pentru că partea creierului
care controlează luarea deciziilor

nu controlează limbajul.

Cea mai bună formulare pe care o spunem e:
„Nu știu. Simt doar că ceva nu e bine.”

Uneori spunem că ne lăsăm
conduși de inima, sau suflet.

Urăsc să vă spun
că aceste părți ale corpului

nu vă controlează comportamentul.

Totul se întâmplă aici,
în creierul limbic,

ce controlează luarea deciziilor,
dar nu și limbajul.

Dar dacă nu știți de ce faceți
ceea ce faceți,

iar oamenii răspund la motivul
pentru care faceți ceea ce faceți,

atunci cum veți convinge oamenii vreodată

să voteze sau să cumpere ceva de la voi,

sau, mai important, să vă fie loiali

și să vrea să facă parte
din ceea ce faceți.

Din nou, țelul nu e doar să vindeți
oamenilor care au nevoie de ceea ce aveți;

țelul e să vindeți oamenilor
care cred în ceea ce credeți și voi.

Țelul nu e doar să angajați oameni
care au nevoie de un loc de muncă,

e să angajați oameni care cred
în ceea ce credeți și voi.

Întotdeauna spun că dacă...

angajați oameni doar pentru că pot munci,

vor lucra doar pentru bani,

dar oamenii care cred în ceea
ce credeți și voi,

vor lucra până la sânge,
cu sudoare și lacrimi.

Și nicăieri nu găsiți un exemplu mai bun

decât cel al fraților Wright.

Majoritatea oamenilor nu știu
cine e Samuel Pierpont Langley.

La începutul secolului XX,

cursa pentru primul zbor motorizat dirijat
era cum sunt azi afacerile pe internet.

Toată lumea încerca.

Iar Samuel Pierpont Langley avea,
ceea ce noi presupunem

a fi rețeta succesului.

Chiar și astăzi, dacă întrebi pe cineva

„De ce ai eșuat produsul sau compania ta?”

va folosi întotdeauna aceeași permutare

a acelorași trei motive:

lipsa fondurilor, oamenii nepotriviți,
condițiile vitrege din piață.

Întotdeauna sunt aceleași trei motive,
așa că haideți să le explorăm.

Samuel Pierpont Langley

a primit 50.000 de dolari
de la Departamentul pentru Război

pentru a dezvolta
această „mașină zburătoare”.

Banii nu erau o problemă.

Era profesor la Harvard

și lucra la Smithsonian
și era extrem de bine conectat.

Cunoștea toate mințile ilustre ale epocii.

Le-a angajat pe cele mai ilustre minți

pe care le putea găsi.

Iar condițiile pieței erau fantastice.

The New York Times l-a mediatizat,
urmărindu-l pretutindeni.

Și toată lumea urmărea
inițiativa lui Langley.

Atunci cum se face că nu ați auzit
niciodată de Samuel Pierpont Langley?

La câteva sute de mile depărtare,
în Dayton, Ohio,

Orville și Wilbur Wright,

nu au avut nimic din ceea ce considerăm

a fi ingredientele rețetei de succes.

Nu aveau bani.

Pentru a-și îndeplini visul, au folosit
încasările magazinului lor de biciclete.

Nicio persoană din echipa fraților
Wright nu avea educație superioară,

nici măcar Orville sau Wilbur.

Iar The New York Times
nu i-a urmărit nicăieri.

Diferența a fost

că Orville și Wilbur
erau conduși de o cauză,

de un scop, de o credință.

Ei credeau că dacă ar fi dezvoltat
această mașină zburătoare

vor schimba cursul lumii.

Samuel Pierpont Langley era diferit.

Vroia să fie bogat și faimos.

Urmărea rezultatul.

Urmărea bogățiile.

Și, când colo, iată ce s-a întâmplat.

Oamenii care au crezut în visul
fraților Wright

au lucrat alături de ei până la sânge
și cu sudoare și lacrimi.

Ceilalți au lucrat doar pentru bani.

Poveștile spun că de fiecare dată
când testau aparatul,

frații Wright trebuiau să ia cu ei
cinci seturi de componente

pentru că de atâtea ori se prăbușeau
înainte de cină.

În cele din urmă, pe 17 decembrie 1903,

frații Wright și-au luat zborul

fără ca măcar cineva să fie de față.

Publicul a aflat despre reușită
abia după câteva zile.

O dovadă în plus că Langley

era motivat de factorii greșiți

e că a renunțat la tot în ziua în care
frații Wright și-au luat zborul.

Ar fi putut spune:

„E o descoperire uimitoare și voi lucra
să îmbunătățesc tehnologia voastră,"

dar nu a făcut-o.

Nu a fost primul, nu s-a îmbogățit,

nu a devenit faimos, așa că a renunțat.

Oamenii nu cumpără ceea ce faci;
cumpără motivul pentru care o faci.

Iar dacă vorbești despre lucrurile
în care crezi

îi vei atrage pe aceia
care cred în ceea ce crezi și tu.

Dar de ce este important să îi atragi
pe cei care cred în ceea ce crezi?

E vorba despre răspândirii inovaţiei.

Dacă nu ştiţi asta,
sigur ştiţi terminologia.

Primii 2,5% din populaţie

sunt inovatorii.

Următorii 13,5% din populaţie

sunt cei care adoptă timpuriu noutățile.

Următorii 34% reprezintă
majoritatea timpurie,

majoritatea târzie
şi persoanele care adoptă lent noutățile.

Singurul motiv pentru care aceşti oameni
cumpără telefoane cu taste

e pentru că nu mai pot cumpăra
telefoane cu disc.

(Râsete)

În momente diferite, cu toţii ne situăm
în toate aceste categorii,

dar legea răspândirii inovaţiei ne spune

că dacă vrei să ai succes de masă

sau ca o idee să fie larg acceptată,

nu vei putea obţine

până când nu vei atinge acest punct critic

de penetrare a pieţei de 15-18%.

Atunci se înclină balanţa.

Îmi place la nebunie să întreb:
„Care e ponderea clienţilor?”

Şi mi se răspunde cu mândrie:
„E în jur de 10%.”

Dar poți depăși acest procent de 10%.

Toţi avem cam 10% dintre clienţi
care „înţeleg”.

Aşa-i descriem, nu?

E ca instinctul. „Pur și simplu înțeleg.”

Problema e: cum îi găseşti
pe cei care înţeleg

înainte de a face afaceri cu ei,
comparativ cu cei care nu înţeleg?

Iată, aici este, acest mic gol,

care trebuie umplut,

„ să acoperi prăpastia”,
așa cum spune Jeffrey Moore.

Asta se întâmplă pentru că
majoritatea timpurie nu va încerca ceva

până când altcineva

nu a încercat deja.

Iar acești oameni, inovatorii
și cei care adoptă timpuriu

iau decizii bazate pe instinct
fără niciun fel de problemă.

Se simt mai confortabil
să ia aceste decizii intuitive

în funcție de ceea ce cred ei despre lume

și nu doar în funcție
de disponibilitatea produselor.

Ei sunt cei care au stau la coadă
timp de șase ore

ca să cumpere un iPhone la lansare,

când ai fi putut în magazin
săptămâna următoare

și cumpăra unul de pe raft.

Ei sunt cei care au dat 40.000 de dolari

pe primele ecrane TV plate,

chiar dacă tehnologia
nu era la standarde înalte.

Și, apropo, nu le-au cumpărat

pentru că tehnologia era grozavă.

Le-au cumpărat pentru ei înșiși.

Pentru că vroiau să fie primii.

Nu cumpără ceea ce faci,
ci motivul pentru care o faci.

Iar ceea ce faci, pur și simplu,

demonstrează ceea ce crezi.

De fapt, oamenii vor face lucrurile

care dovedesc ceea ce cred.

Acei oameni care au cumpărat
iPhone-ul în primele șase ore,

care au stat la coadă șase ore,

au stat datorită credințelor
lor despre lume

și a felului în care vroiau
să fie percepuți de lume.

Ei au fost primii.

Nu cumpără ceea ce faci,
ci motivul pentru care o faci.

Să vă dau un exemplu foarte cunoscut,

un eșec faimos și un succes faimos

al legii răspândirii inovației.

Mai întâi, eșecul răsunător.

Este un exemplu comercial.

Așa cum am spus puțin mai devreme,

rețeta succesului e formată din bani,
oameni potriviți și condiții favorabile.

Corect. Atunci ar trebui să ai succes.

Să ne uităm la TiVo.

De la lansarea de acum opt sau nouă ani

și până astăzi,

TiVo e singurul produs
de înaltă calitate de pe piață,

fără nicio îndoială.

Au fost extrem de bine finanțați.

Condițiile de piață au fost fantastice.

TiVo e folosit ca verb.

„TiVo-uiesc” tot timpul programe
pe DVR-ul Time Warner învechit.

Dar TiVo e un eșec comercial.

N-au făcut bani niciodată.

La momentul ofertei publice inițiale,

prețul acțiunii era cotat
la cam 30 sau 40 de dolari

dar apoi s-a prăbușit
și nu a mai crescut peste 10 dolari.

Cred că n-a trecut nici măcar
de șase dolari,

cu excepția câtorva vârfuri timide.

Vedeți, când TiVo a lansat produsul,

ne-au comunicat tot ce aveau.

Au spus: „Avem un produs care pune
pauză programelor TV live,

sare peste reclame, derulează înapoi
programele TV în direct

și care îți memorează obiceiurile
de vizionare

fără ca tu măcar să ceri.”

Majoritatea formată de cinici a spus:

„Nu te credem.

Nu avem nevoie. Nu ne place.

Ne sperii.”

Ce-ar fi fost dacă ar fi zis:

„Dacă ești genul de persoană

căreia îi place să dețină total controlul

asupra fiecărui aspect din viața sa,

frate, avem un super-produs pentru tine.

Pune pauză programelor TV live,
sare peste reclame,

ține minte la ce te uiți, etc, etc.”

Nu cumpără ceea ce faci,
ci motivul pentru care o faci.

Iar ceea ce faci,

servește drept dovadă a ceea ce crezi.

Acum să vă dau un exemplu de succes

al legii răspândirii inovației.

În vara anului 1963,

250.000 de oameni au venit

în zona de promenadă a Washington-ului

pentru a-l asculta vorbind pe Dr. King.

Nu a fost trimisă nicio invitație

și nu a existat vreun website
pe care să verifici data evenimentului.

Cum reușești așa ceva?

Ei bine, Dr. King nu era singurul om
din America

care era un orator de excepție.

Nu era singurul om care suferise

înaintea instituirii drepturilor civile.

De fapt, unele dintre ideile sale
erau greșite.

Dar avea un dar.

Nu a propovăduit spunându-le oamenilor
ce trebuia să se schimbe în America.

A început prin a le spune ceea ce credea.

„Cred. Cred. Cred.” -

le-a spus oamenilor.

Iar cei care au crezut
în ceea ce credea el

și-au însușit cauza lui

și au transmis-o și altora.

Iar o parte din acei oameni
au creat structuri

pentru a transmite mesajul
către mai mulți oameni.

Și, când colo, ce să vezi?

250.000 de oameni au venit

exact în ziua și la timpul potrivit

să-l asculte vorbind.

Câți au venit pentru el?

Niciunul.

Au venit pentru ei înșiși.

Ceea ce credeau ei despre America

i-a determinat să călătorească
opt ore cu autobuzul

ca să stea în plin soare în Washington
în mijlocul lunii august.

A fost vorba despre ceea ce credeau ei
și nicidecum despre negri versus albi.

Un sfert din audiență erau albi.

Dr. King credea că în această lume
există două tipuri de legi:

cele date de o autoritate superioară

și cele făcute de om.

Iar abia atunci când toate legile
făcute de om

vor fi consistente cu cele date
de autoritatea superioară

vom trăi într-o lume dreaptă.

Pur și simplu s-a întâmplat
ca Mișcarea pentru Drepturile Civile

să fie ocazia perfectă care l-a ajutat

să dea viață cauzei sale.

L-am urmat nu pentru el,
ci pentru noi înșine.

Și, apropo, a ținut discursul „Am un vis”,

nu discursul „Am un plan”.

(Râsete)

Ascultați-i pe politicienii de azi
vorbind de planurile exhaustive.

Nu inspiră pe nimeni.

Pentru că există lideri
și există cei care conduc.

Liderii dețin o poziție de putere

sau autoritate.

Dar cei care conduc ne inspiră.

Fie că sunt indivizi sau organizații,

îi urmăm pe cei care conduc,

nu pentru că trebuie,

ci pentru că vrem.

Îi urmăm pe cei care conduc, nu pentru ei,

ci pentru noi înșine.

Iar cei care încep cu „de ce”

au abilitatea

de a-i inspira pe cei din jurul lor

sau de a găsi alți oameni
care să-i inspire.

Vă mulțumesc foarte mult.

(Aplauze)