Cum inspiră acțiune liderii excepționali

Simon Sinek are un model simplu dar puternic pentru leadership-ul inspirațional, începând cu un cerc de aur și cu întrebarea „De ce?”. Exemplele lui includ compania Apple, pe Martin Luther King și pe frații Wright -- și drept contra-exemplu pe TiVo, companie care (până la o recentă victorie în justiție care i-a triplat prețul acțiunilor) părea să se chinuie serios.

Ce explicații găsiți atunci când lucrurile
nu merg așa cum ați crezut?

Sau, mai bine, cum vă explicați

când alții sunt în stare să obțină lucruri

care par să sfideze toate presupunerile?

De exemplu:

De ce e Apple atât de inovativ?

De la an la an,

sunt mai inovativi
decât toți competitorii lor.

Și totuși, sunt doar o companie
de computere.

Sunt la fel ca toată lumea.

Au acces la același talent,

la aceleași agenții, consultanți,
la aceleași reclame.

Atunci, cum se face că par să
aibă ceva diferit?

Cum se face că Martin Luther King

a condus
Mișcarea pentru Drepturile Civile?

Nu a fost singurul care a suferit

în America dinaintea
instituirii drepturilor civile.

Și cu siguranță nu era singurul
mare orator al momentului.

De ce el?

Și cum se face că frații Wright

au putut să găsească soluția
zborului motorizat dirijat

când sigur erau alte echipe

mai bine calificate și finanțate,

dar care nu au reușit să zboare
dirijat cu un aparat motorizat,

fiind surclasați de frații Wright.

E vorba despre altceva aici.

Cam cu trei ani și jumătate în urmă

am descoperit ceva

ce mi-a schimbat în profunzime

viziunea despre cum credeam
că funcționează lumea.

Și mi-a schimbat în profunzime

chiar și modul în care funcționez
în această lume.

Se dovedește că există un model.

Se dovedește că toți marii lideri
și organizații din lume

care reușesc să inspire,

fie că e Apple,
Martin Luther King sau frații Wright,

toți gândesc, acționează
și comunică exact la fel.

Și stilul lor e complet diferit
de al tuturor celorlalți.

Eu doar l-am codificat.

Și e probabil cea mai simplă
idee din lume.

Eu îi spun cercul de aur.

„De ce? Cum? Ce?”

Această idee simplă explică
de ce unele organizații și unii lideri

pot să inspire în timp ce alții
nu reușesc.

O să definesc termenii foarte rapid.

Fiecare persoană,
fiecare organizație de pe planetă

știe ce face, întotdeauna.

Unii știu cum o fac,

fie că se numește propunere
diferențiată de valoare

sau proces brevetat sau USP
(Unique Selling Proposition).

Dar extrem de puține persoane
și organizații

știu de ce fac ceea ce fac.

Și prin „de ce”
nu mă refer la „a face profit”.

Acesta e un rezultat.
Întotdeauna e un rezultat.

Prin „de ce” mă refer la:
care e scopul?

Care e cauza? În ce crezi?

De ce există organizația?

Ce te face să te ridici dimineața din pat?

Și de ce ar trebui să-i pese cuiva?

În consecință,
felul în care gândim, acționăm

și comunicăm e din exterior spre interior.

Începem cu cele mai clare lucruri
și continuăm cu cele mai neclare.

Dar liderii inspirați

și organizațiile inspirate,

indiferent de mărime și industrie,

gândesc, acționează și comunică

din interior înspre exterior.

Să vă dau un exemplu.

O să iau Apple pentru că e ușor
de înțeles pentru toată lumea.

Dacă Apple ar fi ca toți ceilalți,

un mesaj de marketing de-al lor
ar putea suna astfel:

„Facem computere excepționale.

Au un design frumos, sunt ușor de folosit

și sunt prietenoase cu utilizatorul.

Vrei să cumperi unul?”

„Nu...”

Cei mai mulți dintre noi așa comunicăm.

În mare parte, așa se face marketing
și așa se vinde.

Majoritatea comunicăm așa
și interpersonal.

Spunem ce facem, prin ce ne diferențiem
sau suntem mai buni

și ne așteptăm la un anumit tip
de comportament,

la o achiziție sau la ceva similar.

Aceasta e noua noastră casă de avocatură.

Avem cei mai buni avocați
și cei mai mari clienți.

Clienții noștri sunt mulțumiti.

Iată noua noastră mașină.

Are un consum excelent.
Scaunele sunt de piele.

Cumpără mașina noastră.

Dar nu te inspiră deloc.

Iată de fapt cum comunică Apple.

„Prin tot ceea ce facem,

credem în contestarea stării
de fapt a lucrurilor.

Credem în a gândi diferit.

Contestăm starea de fapt a lucrurilor

creând produse cu un design superb,

ușor de folosit
și prietenoase cu utilizatorul.

Se întâmplă să facem
computere excepționale.

Vrei să cumperi unul?”

Total diferit, nu? Ești gata să cumperi
un computer de la mine.

Doar am inversat ordinea informațiilor.

Asta ne demonstrează că oamenii
nu cumpără ceea ce faci;

oamenii cumpără motivul
pentru care faci ceea ce faci.

Astfel se explică

de ce fiecare persoană
din această încăpere

se simte perfect confortabil
să cumpere un computer de la Apple.

Dar ne simțim perfect confortabil

să cumpărăm și un MP3 player
sau un telefon de la Apple,

sau un DVR de la Apple.

Dar Apple e doar o companie de computere.

Nu se diferențiază prin nimic
de ceilalți competitori.

Concurenții săi sunt la fel de calificați
să facă toate aceste produse.

De fapt, au și încercat.

Acum câțiva ani,
Gateway a lansat ecrane TV plate.

Ei sunt eminamente calificați
să facă ecrane TV plate.

Produc aceste monitoare de ani de zile.

Nimeni nu a cumpărat unul.

Dell a lansat pe piață MP3 playere
și PDA-uri (Personal Digital Assistant).

Și fac produse de o calitate foarte bună.

Pot face foarte bine
și produse cu un design excelent.

Dar nimeni nu a cumpărat unul.

Că tot vorbim despre asta,
nici nu ne putem imagina

cumpărând un MP3 player de la Dell.

De ce l-ai cumpăra
de la o companie de computere?

Dar facem asta în fiecare zi.

Oamenii nu cumpără ceea ce faci,
ci motivul pentru care o faci.

Țelul nu e să faci afaceri

cu toată lumea care are nevoie
de ceea ce tu vinzi.

Țelul este să faci afaceri cu oameni

care cred în ceea ce tu crezi.

Iată și cea mai bună parte.

Nimic din ceea ce vă spun
nu e opinia mea proprie.

Totul se bazează
pe principiile din biologie.

Nu psihologie, ci biologie.

Dacă vă uitați de sus în jos la o secțiune
transversală a creierului uman,

veți vedea că e de fapt împărțit

în trei componente principale

care sunt corelate perfect
cu cercul de aur.

Cel mai nou creier al nostru,
creierul homo sapiens,

neocortexul nostru,

corespunde cu nivelul de „ce”.

Neocortexul e responsabil
de întreaga noastră

gândire rațională și analitică

și de exprimarea verbală.

Cele două secțiuni din mijloc formează
creierul nostru limbic.

Iar creierul limbi e responsabil
de toate sentimentele noastre,

precum încrederea și loialitatea.

De asemenea, sunt responsabile
de întreg comportamentul uman,

de întreg procesul decizional

și nu are capacitate de exprimare verbală.

Cu alte cuvinte, când comunicăm
dinspre exterior spre interior,

într-adevăr, oamenii pot înțelege
cantități vaste de informații complicate

precum caracteristici
și beneficii și fapte și cifre.

Doar că nu declanșează comportamente.

Când putem comunica
dinspre interior spre exterior,

vorbim direct cu acea parte a creierului

care controlează comportamentul

și apoi îi lăsăm pe oameni
să raționalizeze

folosind lucrurile tangibile
pe care le spunem și facem.

De aici vin deciziile bazate pe instinct.

Știți că uneori îi puteți da cuiva

toate faptele și cifrele

și va spune: "Știu ce indică toate faptele și detaliile,

dar, pur și simplu, simt că ceva nu e în regulă."

De ce am folosi acest verb, "simt" că ceva nu e în regulă?

Pentru că partea creierului care controlează luarea deciziilor

nu controlează limbajul.

Cea mai bună formulare pe care o închegăm e: "Nu știu. Simt doar că ceva nu-i ok."

Sau uneori spunem că ne lăsăm conduși de ce spune inima,

sau sufletul.

Ei bine, urăsc să vă spun că acestea nu sunt alte părți ale corpului

care vă controlează comportamentul.

Totul se întâmplă aici, în creierul limbic,

componenta care controlează luarea deciziilor, dar nu și limbajul.

Dar dacă nu știți de ce faceți ceea ce faceți

iar oamenii răspund la motivul pentru care faceți ceea ce faceți,

atunci cum îi veți convinge pe oameni vreodată

să voteze pentru voi sau să cumpere ceva de la voi,

sau, mai important, să vă fie loiali

și să vrea să facă parte din ceea ce faceți.

Din nou, țelul nu este doar să vindeți oamenilor care au nevoie de ceea ce aveți;

țelul este să vindeți oamenilor care cred în ceea ce credeți și voi.

Țelul nu este doar să angajați oameni

care au nevoie de un loc de muncă;

este să angajați oameni care cred în ceea ce credeți și voi.

Știți, întotdeauna spun că

dacă angajați oameni doar pentru că pot face un job, ei vor lucra doar pentru bani,

dar dacă veți angaja oameni care cred în ceea ce credeți și voi,

ei vor lucra până la sânge, cu sudoare și lacrimi.

Și nicăieri nu găsiți un exemplu mai bun

decât cel al fraților Wright.

Majoritatea oamenilor nu știu cine este Samuel Pierpont Langley.

La începutul secolului 20,

cursa pentru primul zbor motorizat dirijat era precum sunt azi afacerile pe internet.

Toată lumea încerca.

Iar Samuel Pierpont Langley avea, ceea ce noi presupunem

a fi rețeta succesului.

Chiar și astăzi, dacă întrebi pe cineva

"De ce ai eșuat cu produsul sau compania ta?"

va folosi întotdeauna aceeași permutare

a acelorași trei motive,

subcapitalizarea, oamenii nepotriviți, condițiile vitrege din piață.

Întotdeauna sunt aceleași trei motive, așa că haideți să le explorăm.

Samuel Pierpont Langley

a primit 50,000 de dolari de la Departamentul pentru Război

pentru a dezvolta această mașină zburătoare.

Banii nu erau o problemă.

Era profesor la Harvard

și lucra la Smithsonian și era extrem de bine conectat.

Cunoștea toate mințile ilustre ale epocii.

Le-a angajat pe cele mai ilustre

pe care le putea găsi.

Iar condițiile pieței erau fantastice.

The New York Times l-a mediatizat, urmărindu-l pretutindeni.

Iar toată lumea căuta informații despre inițiativa lui Langley.

Atunci cum se face că nu ați auzit niciodată de Samuel Pierpont Langley?

La câteva sute de mile depărtare, în Dayton, Ohio,

Orville și Wilbur Wright,

nu au avut nimic din ceea ce considerăm

a fi ingredientele rețetei de succes.

Nu aveau bani.

Pentru a-și îndeplini visul, au folosit încasările magazinului lor de biciclete.

Nicio persoană din echipa fraților Wright

nu avea educație superioară,

nici măcar Orville sau Wilbur.

Iar The New York Times nu i-a urmărit nicăieri.

Diferența a fost că

Orville și Wilbur erau conduși de o cauză,

de un scop, de o credință.

Ei credeau că dacă

ar fi dezvoltat această mașină zburătoare

vor schimba mersul lumii.

Samuel Pierpont Langley era diferit.

Vroia să fie bogat și faimos.

Urmărea rezultatul.

Urmărea bogățiile.

Și, când colo, iată ce s-a întâmplat.

Oamenii care au crezut în visul fraților Wright

au lucrat alături de ei până la sânge și cu sudoare și lacrimi.

Ceilalți au lucrat doar pentru bani.

Poveștile spun că de fiecare dată când testau aparatul,

frații Wright trebuiau să ia cu ei cinci seturi de componente

pentru că de atâtea ori se prăbușeau

înainte de cină.

În cele din urmă, pe 17 decembrie 1903,

frații Wright și-au luat zborul

fără ca măcar cineva să fie de față.

Publicul a aflat despre reușită abia după câteva zile.

O dovadă în plus că Langley

era motivat de factorii greșiți

este că a renunțat la tot în ziua în care frații Wright și-au luat zborul.

Ar fi putut spune că

"Este o descoperire uimitoare

și voi lucra să îmbunătățesc tehnologia voastră," dar nu a făcut-o.

Nu a fost primul, nu s-a îmbogățit,

nu a devenit faimos, așa că a renunțat.

Oamenii nu cumpără ceea ce faci; cumpără motivul pentru care faci ceea ce faci.

Iar dacă vorbești despre lucrurile în care crezi

îi vei atrage pe aceia care cred în ceea ce crezi și tu.

Dar de ce este important să îi atragi pe cei care cred în ceea ce crezi?

Este vorba despre legea răspândirii inovaţiei.

Dacă nu ştiţi legea, sigur ştiţi terminologia.

Primii 2.5 la sută din populaţie

sunt inovatorii.

Următorii 13.5 la sută din populaţie

sunt cei care adoptă timpuriu noutățile.

Următorii 34 la sută reprezintă majoritatea timpurie,

majoritatea târzie şi persoanele care adoptă lent noutățile.

Singurul motiv pentru care aceşti oameni cumpără telefoane cu taste

este că nu mai pot cumpăra telefoane cu disc.

(Râsete)

La momente diferite, cu toţii ne situăm în toate aceste categorii,

dar legea răspândirii inovaţiei ne spune că

dacă vrei să ai succes de masă

sau ca o idee să fie larg acceptată,

nu vei putea obţine

până când nu vei atinge acest punct critic

de penetrare a pieţei de 15-18 la sută.

Atunci se înclină balanţa.

Îmi place la nebunie să întreb: "Care e ponderea clienţilor noi în afacerea ta?"

Şi mi se răspunde cu mândrie: "Oh, e în jur de 10 la sută".

Ei bine, 10 la sută e un procent de care te poţi doar împiedica.

Toţi avem cam 10 la sută dintre clienţi care, pur şi simplu, "înţeleg ce zicem".

Aşa-i descriem, nu?

E la fel ca instinctul, "Oh, ei, pur şi simplu, înţeleg ce zicem."

Problema este: Cum îi găseşti pe cei care înţeleg

înainte de a face afaceri cu ei, comparativ cu cei care nu înţeleg?

Iată, aici este, acest mic gol,

care trebuie umplut,

"acoperind prăpastia", așa cum spune Jeffrey Moore.

Vedeți, asta se întâmplă pentru că majoritatea timpurie

nu va încerca ceva

până când altcineva

nu a încercat deja.

Iar acești oameni, inovatorii și cei care adoptă timpuriu

iau decizii bazate pe instinct fără niciun fel de problemă.

Se simt mai confortabil să ia aceste decizii intuitive

în funcție de ceea ce cred ei despre lume

și nu doar în funcție de disponibilitatea produselor.

Ei sunt cei care au stat la coadă timp de șase ore

să cumpere un iPhone la lansare,

când, în schimb, puteau merge în magazin săptămâna următoare

și cumpăra unul de pe raft.

Ei sunt cei care au dat 40,000 de dolari

pe primele ecrane TV plate,

chiar dacă tehnologia nu era la standarde înalte.

Și, apropo, nu le-au cumpărat

pentru tehnologie.

Le-au cumpărat pentru ei înșiși.

Pentru că vroiau să fie primii.

Oamenii nu cumpără ceea ce faci; cumpără motivul pentru care faci ceea ce faci.

Iar ceea ce faci, pur și simplu,

demonstrează ceea ce crezi.

De fapt, oamenii vor face lucrurile

care dovedesc ceea ce cred.

Acei oameni au cumpărat iPhone-ul

în primele șase ore,

au stat la rând șase ore

din cauza credințelor lor despre lume

și a felului în care vroiau să fie percepuți de toată lumea.

Ei au fost primii.

Oamenii nu cumpără ceea ce faci; cumpără motivul pentru care faci ceea ce faci.

Să vă dau un exemplu foarte cunoscut,

un eșec faimos și un succes faimos

al legii răspândirii inovației.

Mai întâi, eșecul răsunător.

Este un exemplu comercial.

Așa cum am spus puțin mai devreme,

rețeta succesului este formată din bani, oameni potriviți și condiții favorabile de piață.

Corect. Atunci ar trebui să ai succes.

Să ne uităm la TiVo.

De la lansarea de acum opt sau nouă ani

și până astăzi,

TiVo este singurul produs de înaltă calitate din piață,

fără nicio îndoială.

Au fost extrem de bine finanțați.

Condițiile de piață au fost fantastice.

TiVo este folosit ca verb.

"TiVo-uiesc" tot timpul programe pe DVR-ul Time Warner învechit.

Dar TiVo este un eșec comercial.

N-au făcut bani niciodată.

La momentul ofertei publice inițiale (IPO)

prețul acțiunii era cotat la cam 30 sau 40 de dolari

dar apoi s-a prăbușit și n-a mai fost niciodată tranzacționat la peste 10 dolari.

De fapt, cred că n-a fost tranzacționat nici măcar la peste șase dolari,

cu excepția câtorva vârfuri timide.

Vedeți, când TiVo a lansat produsul,

ne-au comunicat tot ce aveau.

Au spus: "Avem un produs care pune pauză programelor TV live,

sare peste reclame, derulează înapoi programele TV în direct

și care îți memorează obiceiurile de vizionare

fără ca tu măcar să ceri."

Majoritatea formată de cinici a spus:

"Nu te credem.

Nu avem nevoie. Nu ne place.

Ne sperii."

Ce-ar fi fost dacă ar fi zis:

"Dacă ești genul de persoană

căreia îi place să dețină total controlul

asupra fiecărui aspect din viața sa,

frate, avem un super-produs pentru tine.

Pune pauză programelor TV live, sare peste reclame,

ține minte la ce te uiți, etc., etc."

Oamenii nu cumpără ceea ce faci; cumpără motivul pentru care faci ceea ce faci.

Iar ceea ce faci, pur și simplu, servește drept

dovadă a ceea ce crezi.

Acum să vă dau un exemplu de succes

al legii răspândirii inovației.

În vara anului 1963,

250,000 de oameni au venit

în zona de promenadă a Washington-ului

pentru a-l asculta vorbind pe Dr. King.

Nu a fost trimisă nicio invitație

și nu a existat vreun website pe care să verifici data evenimentului.

Cum reușești așa ceva?

Ei bine, Dr. King nu era singurul om din America

care era un orator de excepție.

Nu era singurul om care suferise

în America dinaintea instituirii drepturilor civile.

De fapt, unele dintre ideile sale erau greșite.

Dar avea un dar.

Nu a propovăduit spunându-le oamenilor ce trebuia să se schimbe în America.

A început prin a le spune ceea ce credea.

"Cred. Cred. Cred.",

le-a spus oamenilor.

Iar cei care au crezut în ceea ce credea el

și-au însușit cauza lui

și au transmis-o altora mai departe.

Iar o parte din acei oameni au creat structuri

pentru a transmite mesajul mai departe către mai mulți oameni.

Și, când colo, ce să vezi?

250,000 de oameni au venit

exact în ziua și la timpul potrivit

să-l asculte vorbind.

Câți au venit pentru el?

Niciunul.

Au venit pentru ei înșiși.

Ceea ce credeau ei despre America

i-a determinat să călătorească opt ore cu autobuzul

ca să stea în plin soare în Washington în mijlocul lunii august.

A fost vorba despre ceea ce credeau ei și nicidecum despre negri versus albi.

Un sfert din audiență erau albi.

Dr. King credea că

în această lume există două tipuri de legi:

cele date de o autoritate superioară

și cele făcute de om.

Iar abia atunci când toate legile făcute de om

vor fi consistente cu cele date de autoritatea superioară

vom trăi într-o lume dreaptă.

Pur și simplu, s-a întâmplat ca Mișcarea pentru Drepturile Civile

să fie ocazia perfectă care l-a ajutat

să dea viață cauzei sale.

L-am urmat nu pentru el, ci pentru noi înșine.

Și, apropo, el a ținut discursul "Am un vis",

nu discursul "Am un plan".

(Râsete)

Ascultați-i pe politicienii de azi vorbind de planurile lor cuprinzătoare în 12 puncte.

Nu inspiră pe nimeni.

Pentru că există lideri și există cei care conduc.

Liderii dețin o poziție de putere

sau autoritate.

Dar cei care conduc ne inspiră.

Fie că sunt indivizi sau organizații,

îi urmăm pe cei care conduc,

nu pentru că trebuie,

ci pentru că vrem.

Îi urmăm pe cei care conduc, nu pentru ei,

ci pentru noi înșine.

Iar cei care încep cu "de ce"

au abilitatea

de a-i inspira pe cei din jurul lor

sau de a găsi alți oameni care să-i inspire.

Vă mulțumesc foarte mult.

(Aplauze)