Como grandes líderes inspiram ação

Simon Sinek tem um modelo simples mas poderoso para uma liderança inspiradora todas começando com um círculo dourado e a questão "Por quê?". Seus exemplos incluem a Apple, Martin Luther King, e os irmãos Wright -- e de contraponto Tivo, que (até que uma recente vitória judicial triplicou o preço das ações) parecia estar fazendo um grande esforço para se manter.

Como você explica quando

as coisas não saem como previsto?

Ou melhor, como você explica quando

os outros são capazes de alcançar coisas

que parecem desafiar todas as suposições?

Por exemplo:

Por que a Apple é tão inovadora?

Ano após ano, após ano, após ano,

eles são mais inovadores que todos seus concorrentes.

E é apenas uma empresa de computador.

Eles são como todos os outros.

Possuem o mesmo acesso ao mesmo talento,

as mesmas agências, os mesmos consultores, a mesma mídia.

Então por que eles

parecem ter alguma coisa diferente?

Por que foi Martin Luther King que

liderou o Movimento de Direitos Civis?

Ele não era o único homem

que sofreu em uma América pré-direitos civis.

E certamente ele não era o único grande orador do dia.

Por que ele?

E por que foi que os irmãos Wright

conseguiram um voo motorizado controlado com tripulação

enquanto certamente havia outros grupos que eram

mais qualificados, melhor financiados,

e eles não conseguiram um voo tripulado motorizado,

e os irmãos Wright os derrotaram.

Há algo mais em jogo aqui.

Cerca de três anos e meio atrás

eu fiz uma descoberta,

e essa descoberta mudou profundamente minha

visão de como eu pensava que o mundo funcionava

E ainda mudou profundamente a forma que eu

atuo nele.

Como percebi -- existe um padrão --

como percebi, todos os grandes e inspiradores líderes

e organizações no mundo,

seja a Apple, ou Martin Luther King ou os irmãos Wright,

todos eles pensam, agem e comunicam

exatamente da mesma forma.

E isso é o oposto completo

de todos os outros.

O que eu fiz foi codificá-lo.

E isso é provavelmente a ideia mais

simples do mundo.

Eu a chamo de círculo dourado.

Por quê? Como? O quê?

Essa pequena ideia ilustra

por que algumas organizações e alguns líderes

são capazes de inspirar enquanto outros não.

Deixe-me definir os termos rapidamente.

Cada pessoa, cada organização no planeta

sabem o que fazem.

100 por cento.

Alguns sabem como eles fazem isso,

quer você o chame de sua proposição de valor diferenciada

ou seu processo proprietário ou seu USP.

Mas poucas, muito poucas pessoas ou organizações

sabem o porque fazem o que fazem.

E por "por que" não quero dizer "fazer lucros."

Isso é um resultado. É sempre um resultado.

Por "por que" eu quero dizer: qual seu propósito?

Qual é a causa? Qual é a sua crença?

Por que sua organização existe?

Por que você sai da cama pela manhã?

E por que alguém deveria se importar?

Bom, como resultado, a forma como pensamos, agimos,

nos comunicamos é de fora para dentro

É óbvio. nós partimos da coisa mais clara para a mais confusa.

Mas os líderes inspirados

e as organizações inspiradas,

independente de seu tamanho, área da indústria,

todos pensam, agem e comunicam

de dentro para fora.

Deixe-me dar um exemplo.

Eu uso Apple pois eles são fáceis de entender e todos conseguem usar.

Se a Apple é como todos os outros,

uma mensagem de marketing dela deve se parecer com isso.

"Nós fazemos ótimos computadores.

Eles são lindamente projetados, fáceis de usar

e interface amigável.

Quer comprar um?" Não.

E é assim que a maioria de nós se comunica.

É assim que o marketing é feito. É assim que a maioria das vendas são feitas.

E é assim que a maioria se comunica interpessoalmente.

Nós dizemos o que fazemos, como somos diferentes ou como somos melhores

e nós esperamos algum tipo de atitude,

uma compra, um voto, alguma coisa do tipo.

Aqui está nosso novo escritório de advocacia.

Nós temos os melhores advogados com os maiores clientes.

Nós sempre representamos os clientes que fazem negócios conosco.

Aqui está o nosso carro novo.

Ele faz muitos Km/l. Ele tem bancos de couro. Compre nosso carro.

Mas não é inspirador.

É assim que a Apple atualmente se comunica.

"Tudo o que fazemos,

nós acreditamos em desafiar o status quo.

Nós acreditamos em pensar de forma diferente.

A forma que desafiamos o status quo

é fazer nossos produtos muito bem projetados,

fáceis de usar e interface amigável.

Acabamos fazendo excelentes computadores.

Quer comprar um?"

Totalmente diferente certo? Você está pronto para comprar um computador de mim.

Tudo o que fiz foi inverter a ordem da informação.

Isso prova que as pessoas não compram o que você faz;

elas compram o porquê você faz.

As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.

Isso explica por que

cada pessoa nessa sala se sente

perfeitamente confortável em comprar um computador da Apple.

Mas também nos sentimos perfeitamente confortáveis

em comprar um MP3 da Apple, ou um telefone da Apple,

ou um DVR da Apple.

Mas, como eu disse antes, Apple é apenas uma empresa de computador.

Não há nada que os diferenciem

estruturalmente de qualquer um de seus concorrentes.

Seus concorrentes são igualmente qualificados para fazer todos esses produtos.

Na verdade, eles tentaram.

Há alguns anos, Gateway lançou TVs com tela plana.

Eles eram eminentemente qualificados para fazer TVs tela plana.

Eles vinham fabricando monitores de tela plana por anos.

Ninguém comprou.

Dell apareceu com aparelhos MP3 e PDAs.

E eles fabricam produtos de ótima qualidade.

E eles podem fabricar produtos perfeitamente bem projetados.

e ninguém comprou.

Na verdade, falando sobre isso, nem nos imaginamos

comprando um MP3 da Dell.

Por que você compraria um MP3 de uma empresa de computadores?

Mas fazemos isso todos os dias.

Pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.

O objetivo não é fazer negócios

com todo mundo que precisa do que você tem.

O objetivo é fazer negócios com pessoas

que acreditam no que você acredita.

Aqui está a melhor parte.

Nada do que estou dizendo é minha opinião.

É tudo fundamentado nos princípios da biologia.

Não psicologia, biologia.

Ao olhar uma seção transversal do cérebro humano, vendo de cima para baixo,

o que você vê é que o cérebro humano é na verdade dividido

em três componentes principais

que se correlacionam perfeitamente com o círculo dourado.

Nosso mais novo cérebro, nosso cérebro homo sapien,

nosso neocortex,

corresponde ao nível "o quê".

O neocortex é responsável por todo nosso

pensamento analítico, racional

e pela linguagem.

As duas seções do meio formam nossos cérebros límbicos.

E os cérebros límbicos são responsáveis por todos nossos sentimentos,

como confiança e lealdade.

Também é responsável por todo comportamento humano,

tomada de decisão,

e não tem capacidade para linguagem.

em outras palavras, quando nos comunicamos de fora para dentro,

sim, as pessoas podem entender enormes quantidades de informação complicada

como características, benefícios, fatos e números.

Mas isso não influencia o comportamento.

Quando nos comunicamos de dentro para fora,

falamos diretamente para a parte do cérebro

que controla o comportamento,

e então permitimos que as pessoas racionalizem

com as coisas tangíveis que dizemos e fazemos.

É daí quem vem as decisões repentinas.

Você sabe, às vezes você pode dar a alguém

todos os fatos e números,

e eles dizem, "eu sei de todos os fatos e detalhes ditos,

mas sinto que isso não está certo."

Por que usamos esse verbo, "sinto" que não está certo?

Porque a parte do cérebro que controla toda tomada de decisão,

não controla a linguagem.

E o melhor que podemos dizer é, "Eu não sei. Apenas sinto que não está certo."

Ou às vezes você diz estar seguindo o seu coração,

ou seguindo a sua alma.

Bem, eu odeio dizer mas, não há outras partes do corpo

controlando seu comportamento.

Tudo está acontecendo no seu cérebro límbico,

a parte do cérebro que controla as decisões e não a linguagem.

Mas se você não sabe o porquê faz o que faz,

e as pessoas respondem ao porquê você faz o que faz,

então como você vai conseguir pessoas

que queiram votar em você, ou comprar algo de você,

ou, mais importante, que sejam leais

e queiram fazer parte daquilo que você faz.

Novamente, o objetivo não é vender para pessoas que precisam do que você tem;

o objetivo é vender para pessoas que acreditam no que você acredita.

O objetivo não é apenas contratar pessoas

que precisam de um emprego;

é contratar pessoas que acreditam no que você acredita.

Eu sempre digo que,

se você contratar pessoas apenas porque podem fazer um trabalho, elas vão trabalhar pelo seu dinheiro,

mas se você contratar pessoas que acreditam no que você acredita,

elas vão trabalhar para você com o sangue, suor e lágrimas.

E em nenhum lugar existe exemplo melhor

do que os irmãos Wright.

A maioria das pessoas não sabem sobre Samuel Pierpont Langley.

E no início do século XX,

a corrida pelo voo tripulado era como o pontocom de hoje.

Todo mundo estava tentando isso.

E Samuel Pirpont Langley tinha o que achamos

ser a receita para o sucesso.

Quero dizer, mesmo agora, se perguntar às pessoas,

"Por que seu produto ou por que sua empresa fracassou?"

e as pessoas sempre dão a permutação

das mesmas três coisas,

sub-capitalizados, as pessoas erradas, más condições de mercado.

É sempre as mesmas três coisas, então vamos explorar isso.

Samuel Piepont Langley

recebeu 50 mil dólares do Departamento de Guerra

para criar uma máquina voadora.

Dinheiro não era problema.

Ele ocupava uma cadeira em Harvard

e trabalhou no Smithsonian e era extremamente bem relacionado.

Ele conhecia todas as grandes mentes da época.

Ele contratou as melhores mentes

que o dinheiro podia encontrar.

E as condições de mercado eram fantásticas.

O New York Times o seguiu por todos os lugares.

E todo mundo estava torcendo por Langley.

Então como você nunca ouviu falar de Samuel Pierpont Langley?

A poucas centenas de quilômetros, em Dayton, Ohio,

Orville e Wilbur Wright,

eles não tinham nada do que consideramos

ser a receita para o sucesso.

Eles não tinham dinheiro.

Eles pagaram pelo seu sonho com os rendimentos de sua loja de bicicletas.

Ninguém da equipe dos irmão Wright

tinha ensino superior,

nem mesmo Orvile ou Wilbur.

E o New York Times os seguiram a nenhum lugar.

A diferença foi que,

Orville e Wilbur foram impulsionados por uma causa,

um propósito, uma crença.

Eles acreditavam que se eles

pudessem criar essa máquina voadora,

isso iria mudar os rumos do mundo.

Samuel Pirpont Langley era diferente.

Ele queria ser rico, e ele queria ser famoso.

Ele estava em busca de resultado.

Ele estava em busca da riqueza.

E eis que, olhe o que aconteceu.

As pessoas que acreditaram no sonho dos irmãos Wright,

trabalharam com eles com sangue, suor e lágrimas.

Os outros trabalharam apenas pelo pagamento.

E eles contam histórias de que toda vez que os irmãos Wright saíam,

eles tinham de ter cinco conjuntos de peças,

porque essa é a quantidade de vezes que eles falhavam

antes do jantar.

Até que em 17 de Dezembro de 1903,

os irmãos Wright voaram,

e ninguém estava lá para vivenciar isso.

Nós descobrimos sobre ele alguns dias depois.

E mais uma prova de que Langley

estava motivado pela coisa errada,

no dia que os irmãos Wright decolaram, ele se retirou.

Ele poderia ter dito,

"Essa é uma descoberta incrível rapazes,

e eu vou melhorar sua tecnologia," mas ele não disse.

Ele não foi o primeiro, ele não ficou rico,

ele não ficou famoso, então ele se retirou.

As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.

E se você falar sobre o que você acredita,

vai atrair aqueles que acreditam no que você acredita.

Mas por que é importante atrair aqueles que acreditam no que você acredita?

Uma coisa chamada de lei da difusão da inovação.

E se você não conhece a lei, você definitivamente conhece a terminologia.

Os primeiros 2,5% de nossa população

são os nossos inovadores.

Os próximos 13,5% de nossa população

são nossos adeptos iniciais.

Os próximos 34% são a maioria inicial,

a maioria tardia e os retardatários.

O único motivo destas dessas pessoas comprarem telefone de tecla

é porque não se acha mais para comprar telefones de disco.

(Risos)

Nós todos ficamos em vários lugares em vários momentos dessa escala,

mas o que a lei da difusão da inovação nos diz

é que se você quer sucesso no marketing de massa

ou aceitação de uma ideia com marketing de massa,

você não pode tê-lo

até você alcançar esse ponto de inclinação

entre 15% e 18% de penetração no mercado.

E então o sistema se inclina.

E eu amo perguntar às empresas, "Qual é a sua conversão nos novos negócios?"

e eles dizem a você, "Oh, é cerca de 10%," orgulhosos.

Bem, você pode tropeçar em 10% dos clientes.

Todos nós temos cerca de 10% que apenas "o adquirem".

É assim que nós os descrevemos, certo.

É como aquela sensação repentina, "Oh, eles apenas o adquirem".

O problema é: Como você descobre aqueles que o adquirem

antes de fazer negócios com eles contra os que não o adquirem?

Então é isso aqui, este pequeno espaço,

que você tem de fechar,

o que Jeffrey Moore chama de "cruzando o abismo".

Porque, como pode ver, a maioria inicial

não vai tentar algo

até que alguém

tenha tentado primeiro.

E esses caras, os inovadores e os adeptos iniciais,

eles não têm problemas em tomar essas decisões repentinas.

Eles não têm problemas em tomar essas decisões intuitivas

que são motivadas pelo que eles acreditam sobre o mundo

e não apenas por qual produto está disponível.

Essas são as pessoas que ficaram na fila por seis horas

para comprar um iPhone quando ele lançou,

quando simplesmente podiam ir na loja na outra semana

e comprar um da prateleira.

Essas são as pessoas que pagaram 40 mil dólares

em TVs tela plana quando elas lançaram,

mesmo a tecnologia sendo inferior.

E, a propósito, eles não fizeram isso

porque a tecnologia era tão formidável.

Eles fizeram isso por eles mesmos.

Porque eles queriam ser os primeiros.

As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.

E o que você faz simplesmente

prova o que você acredita.

Na verdade, as pessoas vão fazer as coisas

que provam o que elas acreditam.

O motivo das pessoas que compraram o iPhone

nas primeiras seis horas,

ficaram na fila por seis horas,

foi por causa do que elas acreditavam sobre o mundo,

e como elas queriam que todo mundo as vissem.

Eles foram os primeiros.

As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.

Então deixe-me dar um exemplo famoso,

um fracasso e um sucesso famoso

da lei da difusão da inovação.

Primeiro, o fracasso famoso.

É um exemplo comercial.

Como foi dito antes, instantes atrás,

a receita para o sucesso é dinheiro, pessoas certas e condições certas de mercado.

Certo. Você deve ter sucesso então.

Olhem o TiVo.

Desde o lançamento do TiVo, cerca de oito ou nove anos atrás,

até hoje,

eles são o único produto de altíssima qualidade no mercado,

desista, não tem disputa.

Eles são extremamente bem financiados.

Condições de mercado foram fantásticas.

Nós usamos TiVo como verbo.

Eu TiVo coisas em meu DVR lixo da Time Warner todo o tempo.

Mas TiVo é um fracasso comercial.

Eles nunca ganharam dinheiro.

E quando eles foram em OPI

suas ações estavam em cerca de 30 ou 40 dólares

e então despencaram, e nunca foi negociado acima de 10.

Na verdade, eu nem imagino sendo negociado acima de seis,

exceto por alguns picos.

Porque veja, quando TiVo lançou seu produto,

eles disseram a todos nós o que tinham.

Eles disseram, "Nós temos um produto que pausa TV ao vivo,

pula comerciais, rebobina TV ao vivo

e memoriza seus hábitos de visualização

sem você sequer pedir."

E a maioria cínica disse,

"Não acreditamos em você.

Não precisamos disso. Não queremos isso.

Está nos assustando."

E se eles tivessem dito,

"Se você é o tipo de pessoa

que gosta de ter o total controle

de cada aspecto de sua vida,

rapaz, nós temos um produto para você.

Ele pausa TV ao vivo, pula comerciais,

memoriza seus hábitos de visualização, etc., etc."

As pessoas não compram o que você faz; elas compram o porquê você faz.

E o que você faz serve apenas como

a prova do que você acredita.

Agora, deixe-me dar um exemplo bem sucedido

da lei de difusão da inovação.

No verão de 1963,

250 mil pessoas compareceram

ao The Mall em Washington

para ouvir Dr. King falar.

Eles não enviaram convites,

e não havia website para checar a data.

Como você faz isso?

Bem, Dr. King não era o único homem na América

que era um grande orador.

Ele não era o único homem na América que sofreu

em uma América pré-direitos civis.

De fato, algumas de suas ideias eram ruins.

Mas ele tinha um dom.

Ele não saía por aí dizendo às pessoas o que precisava mudar na América.

Ele saiu dizendo às pessoas o que ele acreditava.

"Eu acredito. Eu acredito. Eu acredito,"

ele disse às pessoas.

E as pessoas que acreditaram no que ele acreditava

pegaram sua causa, e a tornaram deles,

e eles disseram às pessoas.

E algumas dessas pessoas criaram estruturas

para levar a palavra para ainda mais pessoas.

E vejam só,

250 mil pessoas compareceram

no dia certo, na hora certa,

para ouvi-lo falar.

Quantos foram lá por ele?

Zero.

Eles apareceram por eles mesmos,

É o que eles acreditavam sobre a América

que levou eles a viajarem de ônibus por oito horas,

para ficar no sol de Washington em meados de Agosto.

Isso é o que eles acreditaram, e não é sobre negros versus brancos.

25% do público era branco.

Dr. King acreditava que

existem duas leis diferentes neste mundo,

aquelas feitas por uma autoridade maior

e aquelas que são feitas pelo homem.

E até que todas as leis que são feitas pelos homens

sejam consistentes com as leis que são feitas pela autoridade maior,

não viveremos em um mundo mais justo.

Aconteceu então que o Movimento dos Direitos Civis

era a coisa perfeita para ajudá-lo

a levar sua causa para a vida.

Seguimos, não por ele, mas por nós mesmos.

E, a propósito, ele fez o discurso "eu tenho um sonho",

e não o discurso "eu tenho um plano".

(Risos)

Agora ouça os políticos com seus planos abrangentes de 12 pontos.

Eles não estão inspirando ninguém.

Porque há líderes e aqueles que lideram.

Os líderes têm uma posição de poder

ou autoridade.

Mas aqueles que lideram nos inspiram.

Sejam eles indivíduos ou organizações,

nós seguimos aqueles que lideram,

não porque temos de seguir,

mas porque queremos seguir.

Seguimos aqueles que lideram, não por eles,

mas por nós mesmos.

E esses que começam com "por que"

possuem a habilidade

de inspirar aqueles a sua volta

ou encontrar aqueles que os inspiram.

Muito obrigado.

(Aplausos)