Simon Sinek: Hvordan store ledere inspirerer til handling

Simon Sinek har en enkel, men slagkraftig, modell for inspirerende lederskap som starter med en gylden sirkel og spørsmålet "hvorfor". Hans eksempler inkluderer Apple, Martin Luther King og Wright-brødrene -- og som en kontrast Tivo som (inntil en nylig seier i rettsalen som tredoblet aksjekursen) så ut til å slite.

Hvordan forklarer du det

når ting ikke går som forventet?

Eller, enda bedre, hvordan forklarer du det

når andre klarer å oppnå ting

som går stikk i strid med alle antagelser?

For eksempel:

Hvorfor er Apple så innovative?

År etter år etter år etter år -

så er de mer innovative enn alle sine konkurrenter.

Og det til tross for at de bare er et datafirma.

De er akkurat som alle andre.

De har samme tilgang til de samme talentene,

de samme byråene, de samme konsulentene, de samme mediakanalene.

Så hvorfor er det slik at de

har noe som virker annerledes?

Hvorfor ble det akkurat Martin Luther King

som ledet borgerrettsbevegelsen i USA?

Han var ikke den eneste mannen

som led i USA før borgerrettighetene.

Og han var sannelig ikke den eneste gode taleren i sin samtid.

Hvorfor ham?

Og hvorfor ble det slik at Wright-brødrene

klarte å finne ut av kontrollert bemannet flyvning

når det var andre grupperinger som var

bedre kvalifisert, hadde mer ressurser

og som ikke klarte å få til bemannet flyvning,

og Wright-brødrene klarte det før dem.

Det er noe annet som spiller inn her.

For omtrent tre og et halvt år siden

gjorde jeg en oppdagelse,

og denne oppdagelsen endret

mitt syn på hvordan jeg trodde verden fungerte.

Og den endret også den måten

jeg opererer i verden.

Det viser seg at det er et mønster -

det viser seg at alle store og inspirerende ledere

og organisasjoner i verden,

om det er Apple, Martin Luther King eller Wright-brødrene,

så tenker, handler og kommuniserer de

på nøyaktig den samme måten.

Og det er helt motsatt

av alle andre.

Alt jeg gjorde var å systematisere det.

Og det er antagelig verdens

enkleste idé.

Jeg kaller den: den gylne sirkel.

Hvorfor? Hvordan? Hva?

Denne lille ideen forklarer

hvorfor noen organisasjoner og noen ledere

er i stand til å inspirere der andre ikke klarer det.

La meg definere ordene kjapt.

Hver eneste person, hver eneste organisasjon på planeten

vet hva de gjør,

100 prosent.

Noen vet hvordan de gjør det,

om du så kaller det dine unike fordeler i forhold til konkurrentene

eller dine utviklingsprosesser eller dine USPer.

Men veldig, veldig få folk eller organisasjoner

vet hvorfor de gjør hva de gjør.

Og når jeg sier "hvorfor" så mener jeg ikke "å skape profitt".

Det er et resultat. Det er alltid et resultat.

Når jeg sier "hvorfor" så mener jeg: hva er formålet ditt?

Hva er saken din? Hva er din tro?

Hvorfor eksisterer organisasjonen din?

Hvorfor står du opp av sengen om morgenen?

Og hvorfor skulle noen bry seg?

Vel, som et resultat, så er måten vi tenker på, måten vi handler på,

måten vi kommuniserer på fra utsiden og inn.

Det er opplagt. Vi går fra de tydeligste ting til de utydeligste ting.

Men de inspirerte lederne,

og de inspirerte organisasjonene,

til tross for sin størrelse, til tross for sin industri,

så tenker, handler og kommuniserer de

fra innsiden og ut.

La meg gi dere et eksempel.

Jeg bruker Apple siden de er enkle å forstå, og alle fatter poenget.

Hvis Apple var som alle andre,

så ville markedsføringen fra dem kanskje hørt ut som dette:

"Vi lager fantastiske datamaskiner.

De har vakkert design, er enkle å bruke

og er brukervennlige.

Vil du kjøpe en?" Neh.

Og det er hvordan flesteparten av oss kommuniserer.

Det er hvordan markedsføring gjenerelt gjøres. Det er hvordan salg gjøres.

Og det er hvordan flesteparten av oss har mellommenneskelig kommunikasjon.

Vi sier hva vi gjør, vi sier hvordan vi er annerledes eller hva vi er bedre på

og vi forventer at folk skal gjøre noe på grunnlag av det,

et kjøp, en stemme, eller noe lignende.

Her er vårt nye advokatfirma.

Vi har de beste advokatene med de største klientene.

Vi gir alt for de klientene som bruker oss.

Her er vår nye bil.

Den bruker lite bensin på mila. Den har skinnseter. Kjøp vår bil.

Men det er ikke inspirerende.

Dette er slik Apple egentlig kommuniserer:

"Alt vi gjør,

gjør vi fordi vi tror på å forandre status quo.

Vi tror på å tenke annerledes.

Måten vi velger å utfordre status quo på

er ved å gi våre produkter et vakkert design,

gjøre dem enkle å bruke og brukervennlige.

Det har seg bare sånn at vi tilfeldigvis lager fantastiske datamaskiner.

Vil du kjøpe en?"

Helt annerledes, ikke sant? Du er klar for å kjøpe en datamaskin fra meg.

Alt jeg gjorde var å snu rekkefølgen på informasjonen.

Hva dette beviser er at folk ikke kjøper hva du gjør;

folk kjøper hvorfor du gjør det.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

Dette forklarer hvorfor

hver og en i dette rommet

er helt komfortabel med å kjøpe en datamaskin fra Apple.

Men vi er også helt komfortable

med å kjøpe en MP3-spiller fra Apple, eller en telefon fra Apple,

eller en DVR fra Apple.

Men, som nevnt, Apple er bare et datafirma.

Det er noe som gjør at de skiller seg

strukturelt fra sine konkurrenter.

Deres konkurrenter er like kvalifisert til å lage alle disse produktene.

De har faktisk prøvd.

For et par år siden så kom Gateway med flatskjerm-TVer.

De er helt kvalifisert til å lage flatskjerm-TVer.

De har laget flatskjerm-monitorer i mange år.

Ingen kjøpte dem.

Dell kom med MP3-spillere og PDAer.

Og de lager gode kvalitetsprodukter.

Og de kan lage produkter med godt design.

Og ingen kjøpte dem.

Faktisk, når vi snakker om det, så kan vi ikke engang forestille

oss at vi kan kjøpe en MP3-spiller fra Dell.

Hvorfor skulle du kjøpt en MP3-spiller fra et datafirma?

Men vi gjør det hver eneste dag.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

Målet er ikke å gjøre forretninger

med alle som trenger det du har.

Målet er å gjøre forretninger med folk

som tror det samme som du tror.

Her kommer det beste av alt:

Ikke noe av det jeg forteller nå er min mening.

Det er alt med grunnlag i biologien.

Ikke psykologi, biologi.

Hvis du ser på et tversnitt av den menneskelige hjernen, fra toppen og ned,

så ser du en hjerne som er delt inn

i tre hoveddeler

som passer perfekt med den gyldne sirkelen.

Vår nyeste hjerne, vår homo sapiens-hjerne,

vår neocortex,

sammenfaller med "hva"-nivået.

Neocortexen er ansvarlig for alle våre

rasjonelle og analytiske tanker

og språk.

De midtre to seksjonene utgjør våre limbiske hjerner.

Og våre limbiske hjerner er ansvarlig for alle våre følelser,

som tillit og lojalitet.

Den er også ansvarlig for all mennesklig oppførsel,

alle våre beslutninger,

og den har ingen kapasitet for språk.

Med andre ord, vi kommuniserer fra utsiden og inn,

ja, folk kan forstå enorme mengder med komplisert informasjon

som attributter og fordeler og fakta og tall.

Men det påvirker ikke vår oppførsel.

Når vi kommuniserer fra innsiden og ut,

så snakker vi direkte til den delen av hjernen

som styrer oppførsel,

og så tillater vi folk å tenke rasjonelt på

de håndgripelige tingene vi sier og gjør.

Dette er der beslutninger basert på magefølelsen kommer fra.

Du vet, noen ganger kan du gi noen

alle fakta og figurer,

og de vil si: "Jeg kjenner alle fakta og detaljer,

men det føles bare ikke riktig."

Hvorfor ville vi brukt det verbet? Det "føles" ikke riktig?

Fordi den delen av hjernen som styrer beslutningstagning

styrer ikke språket.

Og den beste måten vi kan oppsummere på er "Jeg vet ikke, det føles bare ikke riktig."

Eller noen ganger ganger kan du si at du lar hjertet styre,

eller at du tar valg med sjelen.

Vel, beklager å måtte si det, det er ikke andre kroppsdeler

som styrer din oppførsel.

Alt det skjer her i din limbiske hjerne,

den delen av hjernen som styrer beslutninger og ikke språk.

Men hvis du ikke vet hvorfor du gjør det du gjør,

og folk responderer på hvorfor du gjør det du gjør,

hvordan skal du da noensinne få folk

til å stemme på deg, eller kjøpe noe fra deg,

eller, enda viktigere, til å være lojale

og til å bli en del av hva det er du gjør.

Målet er ikke bare å selge til folk som trenger det du har;

målet er å selge til folk som tror det du tror.

Målet er ikke bare å ansette folk

som trenger en jobb;

det er å ansette folk som tror på det samme som deg.

Jeg sier alltid at, du vet,

hvis du ansetter folk bare fordi de kan gjøre jobben, så arbeider de for pengene dine,

men hvis du ansetter folk som tror på det samme som deg,

så arbeider de for deg med blod, svette og tårer.

Og ikke noe annet sted finner vi et bedre eksempel på dette

enn hos Wright-brødrene.

Folk flest vet ikke mye om Samuel Pierpont Langley.

Og tilbake tidlig i det 20.århundre

så var drømmen om å fly som den tidens dot com.

Alle prøvde det.

Og Samuel Pierpont Langley hadde, hva vi ville anta,

var oppskriften for suksess.

Jeg mener, til og med nå, så kan du spørre folk:

"Hvorfor feilet ditt produkt eller ditt firma?"

og folk vil alltid gi deg den samme permutasjon

av de samme tre ting:

for lite penger, feil folk og dårlige markedsbetingelser.

Det er alltid de samme tre tingene, så la oss utforske det nærmere.

Samuel Pierpont Langley

fikk 50 000 dollar av Krigsdepartementet

for å finne ut av denne flyvende maskinen.

Penger var ikke noe problem.

Han holdt til på Harvard

og arbeidet ved Smithsonian og hadde et ekstremt godt nettverk.

Han kjente alle de store tenkerne i sin tid.

Han ansatte alle de beste tenkerne

penger kunne kjøpe.

Og markedsbetingelsene var fantastiske.

New York Times fulgte ham overalt.

Og alle heiet på Langley.

Så hvorfor har det seg slik at du har aldri har hørt om Samuel Pierpont Langley?

Noen hundre kilometer unna i Dayton, Ohio,

var Orville og Wilbur Wright,

de hadde ikke det vi vil kalle

en oppskrift for suksess.

De hadde ingen penger.

De betalte for drømmen sin med hva de hadde tjent på sykkelforretningen sin.

Ikke en eneste person på Wright-brødrenes team

hadde høyere utdanning,

ikke en gang Orville eller Wilbur.

Og New York Times fulgte dem ingen steder.

Forskjellen var,

at Orville og Wilbur var drevet av en grunn,

av en årsak, av en tro.

De trodde at hvis de

kunne finne ut at denne flyvende makinen,

så ville det forandre verdenshistorien.

Samuel Pierpont Langley var annerledes.

Han ville bli rik og berømt.

Han gikk for resultatet.

Han søkte rikdom.

Og se på hva som skjedde.

Folkene som delte Wright-brødrenes drøm,

jobbet med dem i blod, svette og tårer.

De andre arbeidet bare for lønnsslippen.

Og de forteller historier om hvordan hver gang Wright-brødrene gikk ut

så måtte de ta fem kasser med deler,

for det var så mange ganger de ville kræsje

før de kom inn igjen for middag.

Og, så - den 17 desember 1903

så fløy Wright-brødrene,

og det var ikke en gang noen der for å se det.

Vi fant ut at de hadde klart det noen dager senere.

Og et videre bevis for at Langley

var motivert på feil måte,

den dagen da Wright-brødrene klarte å fly, så ga han opp.

Han kunne ha sagt:

"Det er en fantastisk oppdagelse gutter,

og jeg skal videreutvikle teknologien deres", men han gjorde ikke det.

Han var ikke den første, han ble ikke rik,

han ble ikke berømt, så han ga opp.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

Og hvis du snakker med folk om hva de tror på,

så vil du trekke til deg de som tror på det samme som deg.

Men hvorfor er det viktig å tiltrekke seg de som tror på det samme som deg?

Noe som kalles loven om innovasjon diffusjon.

Hvis du ikke kjenner loven, så kjenner du definitivt terminologien.

Den første to og en halv prosent av befolkningen

er våre innovatører.

De neste 13,5 prosentene av befolkningen

er våre tidlige brukere.

De neste 34 prosentene er din tidlige majoritet,

din sene majoritet og dine etternølere.

Den eneste grunnen til at disse folka kjøper telefoner med knapper

er fordi man ikke får kjøpt skivetelefoner lengre.

(Latter)

Vi vil alle være på forskjellige steder til forskjellige tider på denne skalaen,

men hva diffusjonsteorien forteller oss

er at hvis du vil oppnå suksess i massemarkedet

eller at massemarkedet skal akseptere en idé

så kan du ikke oppnå det

før du når dette vippepunktet

mellom 15 og 18 prosent markedspenetrering.

Og så systemtipset.

Og jeg elsker å spørre firmaer, "Hva er deres andel på nye forretninger?"

Og de elsker å fortelle deg, "Og, den ligger på circa 10 prosent", stolt.

Vel, du kan snuble over 10 prosent av kundene.

Vi har alle circa 10 prosent som bare "forstår det".

Det er hvordan vi beskriver dem, ikke sant.

Det er akkurat som magefølelsen, "De forstår det bare".

Problemet er: Hvordan finner du de som forstår det

før du gjør forretninger med dem og ikke de som ikke forstår det?

Så det er dette, dette lille gapet,

som du må få stengt,

som Jeffrey Moore kaller det, "krysse kløften".

Fordi, du forstår, den tidlige majoriteten

vil ikke prøve noe

før noen andre

har prøvd det først.

Og disse folka, innovatørene og de tidligere brukerne,

de er komfortable med å ta beslutninger på magefølelsen.

De er mer komfortable med å de de intuitive beslutningene

som blir tatt på grunnlag av hva de tror om verden

og ikke hvilket produkt som er tilgjengelig.

Dette er menneskene som sto seks timer i kø

for å kjøpe en iPhone da den første gang kom,

når du bare kunne ha gått rett inn i butikken neste uke,

og kjøpt en rett fra hylla.

Dette er menneskene som brukte 40 000 dollar

på flatskjerm-tv når det første gang kom,

selv om teknologien var under standard.

Og, forresten, de gjorde det ikke

fordi teknologien var så fantastisk.

De gjorde det for seg selv.

Det er fordi de ville være først.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hva du gjør med det.

Og hva du gjør

beviser bare hva du tror på.

Faktisk, så vil folk gjøre ting

som beviser hva de tror på.

Grunnen til at den personen kjøpte iPhone

i løpet av de første seks timene,

og sto i kø i seks timer,

var på grunn av hva de trodde om verden,

og hvordan de ville at alle andre skulle se dem.

De skulle være først.

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

La meg få gi dere et berømt eksempel,

om en berømt fiasko og en berømt suksess

vedrørende diffusjonsteorien.

Først, den berømte fiaskoen.

Det er et kommersielt eksempel.

Og som vi akkurat sa for litt siden,

oppskriften for suksess er penger og de riktige personene og de riktige markedsforholdene.

Riktig. Da oppnår du suksess.

Se på TiVo.

Fra den dagen TiVo kom på markedet, for åtte eller ni år siden,

og helt frem til idag

så er de det produktet i sin sjanger med høyest kvalitet,

det er ingen diskusjon på dette.

De har godt med ressurser.

Markedsforholdene var fantastiske.

Jeg mener, vi bruker TiVo som et verb.

Jeg TiVo-er på min elendige Time Warner-DVR hele tiden.

Men TiVo er en kommersiell fiasko.

De har aldri tjent noe penger.

Og da de ble børsnotert,

så lå aksjekursen på circa 30 eller 40 dollar

men så gikk det rett nedover, og aksjen har aldri gått for over 10 dollar.

Faktisk, så tror jeg at den ikke engang har gått for over seks

bortsett fra et par korte hopp.

Fordi du forstår, når TiVo lanserte sitt produkt,

så fortalte de oss alt om hva de hadde.

De sa: "Vi har et produkt som kan pause direktesendt TV,

hoppe over reklame, spole tilbake på direktesendt TV

og som husker dine seervaner

uten at du engang behøver å spørre."

Og den kyniske majoriteten sa,

"Vi tror ikke på deg.

Vi behøver ikke det der. Vi liker det ikke.

Du skremmer oss."

Hva hvis de istedet hadde sagt:

"Hvis du er en person

som liker å ha total kontroll

over alle deler av livet litt,

da har vi produktet for deg.

Den kan pause direktesendt tv, hoppe over reklame,

huske dine seervaner, etc., etc."

Folk kjøper ikke hva du gjør; de kjøper hvorfor du gjør det.

Og hva du gjør er bare

beviset hva du tror på.

La meg nå gi dere et eksempel på en suksess

når det kommer til diffusjonsteorien.

Sommeren 1963

så dukket 250 000 mennesker opp

på et kjøpesenter i Washington

for å høre Dr. King snakke.

De hadde ikke sendt ut noen invitasjoner,

og det fantes ingen web-side for å sjekke datoen.

Hvordan gjør du det?

Vel, Dr. King var ikke den eneste mannen i USA

som var en stor taler.

Han var ikke den eneste mannen i USA som led

i et USA før borgerrettighetene.

Faktisk, så var en del av hans ideer dårlige.

Men han hadde en gave.

Han gikk ikke rundt og fortalte folk hva som måtte endres i USA.

Han gikk rundt og fortalte folk hva han trodde på.

"Jeg tror. Jeg tror. Jeg tror,"

sa han til folk.

Og folk som trodde på det samme som ham

tok hans sak, og gjorde den til sin egen,

og de fortalte det videre til andre.

Og noen av disse menneskene skapte strukturer

for å få fortalt det videre til enda flere mennesker.

Og hva skjedde -

250 000 mennesker dukket opp

på den riktige dagen, på den riktige tiden,

for å høre ham snakke.

Hvor mange av dem dukket opp for ham?

Null.

De dukket opp for seg selv.

Det er hva de trodde om USA

som fikk dem til å reise med buss i åtte timer,

til å stå i solen i Washington i midten av august.

Det er hva de trodde på, og det var ikke om sort mot hvit.

25 prosent av publikum var hvite.

Dr. King trodde at

det er to typer lover i verden,

de som er skapt av høyere makter

og de som er skapt av mennesket.

Og ikke før alle de lovene som er skapt av mennesket

er i overenstemmelse med de som er skapt av høyere makter,

vil vi leve i en rettferdig verden.

Det skulle så skje at Borgerrettsbevegelsen

var den perfekte ting for å hjelpe ham

med å bringe sin sak frem.

Vi fulgte ham, ikke for hans del, men for vår egen.

Og, forresten, han holdt "Jeg har en drøm"-talen -

ikke "Jeg har en plan"-talen.

(Latter)

Hør på politikere nå om dagen med sine omfattende 12-punkts-planer.

De inspirer ikke noen.

Fordi det finnes ledere og det finnes de som leder.

Ledere har posisjoner med makt

eller autoritet.

Men de som leder inspirerer oss.

Om de så er individer eller organisasjoner,

så følger vi de som leder,

ikke fordi vi må,

men fordi vi vil.

Vi følger de som leder, ikke for dem,

men for vår egen del.

Og det er de som starter med "hvorfor"

som har kapasiteten

til å inspirere dem rundt seg

eller til å finne andre som inspirer dem.

Takk for meg.

(Applaus)