預料中的不理性，人類的基礎激勵理論：丹．艾瑞里於 TEDxMidwest

暢銷書作家以及行為經濟學家丹．艾瑞里探討人類激勵理論的根本。他藉由設計巧妙又簡單易懂的實驗來揭露一些放諸四海皆準的人類非理性行為，以及如何激勵人們。

今天我想討論一下人類的激勵理論

是什麼讓我們去在乎、行動和變得積極

首先

特別是因為我們在芝加哥
離芝加哥大學很近

在芝加哥大學的經濟系

我覺得值得思考
我們對人類動機的基本概念

就是我們認為人就像老鼠一樣

人們不愛工作

如果我們能愛做什麼就做什麼

我們會在某個沙灘喝調酒莫希托

我們工作的唯一原因是需要錢

那樣才能無憂無慮地
坐在沙灘上喝莫希托

（笑聲）

但最基本的動機是
不工作和享受休閒時光

其他的都只是為了能讓我們享受悠閒時光
所必須應付的煩心事物

那是個很好的基本假設
但我們應該問問自己

那是對人類動機的正確描述嗎

那真的是讓我們行動
和做事情的動機嗎？

其中一個反例便是登山

如果你看看那些曾經爬過很多山的人

和他們的敘述、經歷和故事

你會認為爬山是世界上最悲慘的事了

他們很冷，還生了凍瘡

呼吸困難，很費力

幾年前，我在喜瑪拉雅爬了一座小山峰

你的想像是你會爬到頂

然後坐在那裡欣賞風景

不！山頂很冷，糟透了，你又很累

從那時起只想趕快下山（笑聲）

當你思考這個行為

你會告訴自己，這是一件讓你每時每刻
都痛苦的事

看起來像個懲罰

但人們下山後，卻滿腦子只想著再上山

當然要先恢復體力，但他們想再上去

這個想法怎麼會符合

人們坐在沙灘上喝莫希托的意圖呢？

這看起來人們根本就是受虐狂

對吧？我們想懲罰自己

或者，真正激勵我們的
不是想要放鬆的念頭

不是舒適，是其他東西

是成就、是征服

是為了追求某些目標，是登上某座高峰

讓我開始對這個主題感興趣的

是在我的老學生來找我的時候

他的名字叫大衛，幾年前離開了大學

成為一名顧問，或是華爾街的銀行家

他在一家大銀行工作

他告訴我他為了
準備一件併購案的簡報

努力了好幾個禮拜

他日夜工作，超時工作為了製作一份

有統計數字、相片與說明的漂亮簡報

他為自己的成果感到驕傲
而且非常樂在其中

然後他把文件寄給上司，他上司說：

「大衛，做的好，但併購案取消了。」

他感到非常失落

有趣的是

他說從功能觀點來看，一切都非常好

他做得很好，也很享受整個過程

他的老闆肯定他的付出

而他也很確定時機到了他會被加薪

然而現在他什麼也管不了

他正在做另一份文件
但就是沒有辦法像之前那麼認真

現在問題來了，他發生了什麼事？
到底是什麼？

實際上一切都好，但卻似乎少了些什麼

為了理解這一點，我決定做些小實驗

我們做的第一個實驗
是有關組裝「生化戰士」

「生化戰士」是小樂高積木機器人
大約由 40 片組成

而你需要組合它們

我們去了學生中心

說：「嘿，你想不想組合樂高積木賺錢？」

你想要組合第一個機器人？
我們會付你 3 塊美金

當他們組合完第一個後
我們問：「你想組合第二個嗎？」

「這次我們會付你 2.7 美元

當你組好後，你想不想再組一個
能得到 2.4 元？」

然後 2.1 元

1.8 元

像這樣金額越來越少

而人們基本上必須
決定他們什麼時候想停止

在什麼時間點，他們所得到的錢

不值得他們花時間在組積木上

我們在兩個情況下做這個實驗

第一個情況就是像剛剛說的

受測者先組一個機器人
然後再組另一個，再接著另一個

當他們組好所有的樂高

每組完一個

我們就把機器人拿走，放在桌子底下

然後告訴他們，當實驗結束後

我們會把所有機器人都拆散

放回盒子裡，給下一位試驗者用

我們稱這個為「有意義」的情況

不是多有意義啦，我們是學者嘛
但有一點點意義 （笑聲）

第二個實驗，我們稱之為「薛西佛斯」情境

在這實驗中，試驗者先組一個機器人

當他們組好後，我們把機器人拿回來

然後問：「你想再組一個嗎？」

而如果他們想再組一個
我們就給他們第二個

但當他們在組第二個時

我們在他們的眼前將第一個機器人拆掉

而如果他們想再組第三個
我們就給他們組第一個的零件

所以這是個完全循環

我們以薛西佛斯來命名這個情況

他不停地在同一座山丘上推同一塊石頭

因此我們自問

究竟哪種情況
會令薛希佛斯比較沮喪呢？

是不停地將石頭推上同一座山丘呢

還是每天都把石頭推上不同的山丘？

也就是組裝好某個東西，然後看著它

在你面前被摧毀
然後再組裝一次的這個過程

似乎是令人沮喪而失去動力的重要因素

這是我們的發現

在「有意義」的情形下，
人們平均組裝大約 11 個機器人

而在薛希佛斯的情況下，平均只有七個

我們也問沒有參與實驗的人

來預測參與者對兩種不同情形的反應

在「有意義」的情況下
人們會比在薛希佛斯情況下多做幾組

人們的預測是正確的
但卻大幅低估這些不同情況造成的影響

大家預估這兩種情況之間
只會差一個機器人

但是其實差很多

所以我們都了解「意義」很重要

我們只是過於低估它的影響力

我前不久去一家很大的軟體公司演講

這家公司裡，有一組員工

花了兩年的時間設計研發一個新產品

並且認為這是對公司而言最好的產品

就在他們投入了兩年的心血之後

在我去演講的前一週
他們的執行長取消了這個專案

我從來沒有見過比他們更沮喪的一群人

他們說感覺就像
樂高實驗的參與者一樣

他們辛苦做好一個東西
卻在他們面前被摧毀

我想他們的執行長，跟我們請來
預測實驗結果的人犯了一樣的錯誤

也就是他大概了解「意義」的重要性

但是卻不知道會造成多大的影響

現在他有一群毫無鬥志的員工

但是這個實驗還有另外一個有趣的一面

就是如果你去看

人們對樂高的喜愛與他們在這實驗中
持續多久之間的關聯

你會很直覺的想說，很喜歡樂高的人
大概會做很多個

而不喜歡樂高的人只會做一點點

個體之間會存在差異

而的確，個體之間是存在著差異

在有意義的情況下，比較喜歡樂高的人
會組裝比較多組

而不喜歡樂高的會組裝比較少

然而在薛希佛斯的情況下
喜愛樂高與持續度則毫無關聯

這告訴我，在薛希佛斯的情況下
所有對樂高的熱愛

都被這種沮喪給扼殺了

有些人天生就喜歡樂高

但是我們卻粉碎了他們的熱情

（笑聲）

所以在下一個實驗中，我們希望找出

更細微的差別是否也能造成同樣的效果

我們給人們一張上面寫了很多字母的紙
然後跟他們說：

「找出相鄰且相同的字。」

紙上的字完全是隨機的
接著我們跟之前一樣

給他們一些錢來做第一張，
然後第二張少點錢，依此類推

然後我們有三種狀況

第一種狀況，每當你給我一張紙
如果我是實驗的主考官

我會問你的名字，把它寫在那張紙的最上面，
然後像這樣看著它

我會說：「嗯哼！」
然後我會把它放在旁邊的那一疊紙上

第二種情況下你就不需要寫上你的名字

我只會直接拿了那張紙，看也不看一眼

就把它放到旁邊的一大疊紙上面

完全沒有認同你的努力
只是把它放下去

第三種狀況，當你給我那張紙

我立刻就把它放到碎紙機裡攪碎

現在我們來看人們
在這三種不同情況下的表現

我準備給你們看的是

人們願意繼續實驗的最低金額，對吧！

如果人們願意為越低的金額繼續這個實驗，
表示他們比較樂在其中

我們得到跟第一個實驗相同的結果

在努力有被認同的情況下，當你說：「嗯哼！」

人們願意一直工作
直到工資只剩一頁 0.15 美金

真低的工資

當你把那些紙直接攪碎
他們需要兩倍的價錢來做同樣的工作

那如果我們忽略他們呢？

是像直接攪碎一樣嗎？

是像你認同他們的努力嗎？還是介於中間？

結果我們發現，跟直接攪碎差不多

所以如果你真的想要讓人失去幹勁的話
就攪碎他們的工作

真的很有用（笑聲）

另外，我們也發現，單純忽略其他人

也可以有相當的效果，事實上，簡直…

所以這是人類激勵理論的一部分

也就是，感覺到自己在做的事是有意義的

被認同，等等…我們也常常用這些方法

來摧毀人們的幹勁

我們來看看關於激勵人們的另一個部分

也就是如何讓人們更有幹勁

怎麼讓人們付出更多

某天我去 IKEA 之後有了個想法

我不知道你怎麼樣，我喜歡 IKEA
但是每一次我收到他們的傢俱的時候

我發現組裝它們遠比我想像中的更花時間

說明書又如此令人困惑

我常常做了某個步驟
然後又得回到前一步

如果我用猜的，一半以上的時候我都猜錯

就是很多像這樣的事情讓我想：

是因為這樣子，所以我更喜歡我的傢俱了嗎？

因為我必須要去組裝，創造它們

是不是讓我跟這些傢俱之間產生了感情呢？

我稱這個為「IKEA 效應」

我在市售的蛋糕材料包上也找到一些證據

當這些材料包在 50 年代問世的時候

生產者很驚訝地發現

它們並不怎麼受歡迎

可是為什麼？

派皮很受歡迎，餅乾也很受歡迎

所有的材料包都很受歡迎，除了蛋糕之外

其中一個理論是，也許人們覺得要做的事太少

也許如果你只拿水加到現成材料裡

放到烤箱就好的話

當有人說：「好棒的蛋糕噢！」的時候
你就沒有什麼成就感

也許正是因為

它讓作蛋糕變得太容易了，讓它失去了吸引力

這也有一個別稱叫「雞蛋理論」

他們採取的方法是，將雞蛋從那材料中去除

突然之間，那材料包還是一樣

但是你必須要自己
把蛋還有一些牛奶加進去

結果呢？做蛋糕的材料包變得更受歡迎了

正因為它需要做的人付出一點努力
而使它變得更吸引人

我們決定來做個實驗

我們給他們一些折紙的說明

在上面我們有

（笑聲）

在上面我們有一個列表，
寫著每個符號代表的意義

接著你有一個如何折紙的說明

這沒有這麼容易

然後我們找人來做

結果呢？他們的成品

和原本預期的東西不同

他們不是折紙專家

但是當你問他們覺得
自己的作品有多少價值

例如有一些拍賣會，然後人們會出價之類的

結果我們發現，沒有參與折紙的人

覺得那東西沒什麼了不起

但是有參與折紙的人則覺得它們實在太棒了

有參加折紙的人覺得那些作品很棒

甚至

如果你問他們認為其他人
會認為他們的作品有多少價值的時候

他們也認為其他人會給同樣高的價值

所以我們看到的是，有參與折紙的這些人

不只覺得他們很棒

甚至也覺得其他人會有同樣的看法

現在我們有另外一種情況
讓我們再回到 IKEA

我們讓一些人得到簡單的指示

至於另一些人，我們則把最上面的部分遮起來

所以參與者並不全然知道該怎麼做

於是他們很自然地折出了更糟糕的作品

更加醜陋（笑聲）

那麼他們對這些作品的評價呢？

實際製作比只是單純參與評價的人
賦予這些作品更高的價值

但是得到更困難指示的參與者
比其他人都更加喜歡它們

他們得投入更多心血
這項任務更加困難，更有挑戰性

他們就更喜愛那些作品

那麼只有參與評價的人呢？

他們更不喜歡這些作品
因為客觀上來說它們更醜了

我想我們可以用孩子們來做一個比喻

噢，還有這些是我的孩子們

想像如果我問你們：
「你的小孩賣多少錢啊？」

想像我可以移除你們的記憶

移除你們對孩子的所有想法和情感

我要給你們多少錢來補償你們的損失呢？

大多數的人，心情好的時候
會要求很多很多的錢

或是想像你沒有孩子，當你走到遊樂場

遇到一些孩子，然後你跟他們玩了幾個小時

幾個小時之後，你也知道了很多關於他們的事

然後你要說再見的時候，他們的父母跟你說：

「噢，順便跟你說，如果你有興趣的話，
他們在銷售中。」（笑聲）

你會付多少錢？

大多數的人都會發現
他們其實不願意付太多錢

因為事實上（笑聲）

我們評估自己孩子的價值的時候
有很大一部分來自他們是我們的

就有點像我們喜歡 IKEA 傢俱的理由一樣

因為它們是我們的，我們投入了大量心血

並且因為這很困難，很複雜

操作手冊又不是寫得很清楚等等（笑聲）

所以我想要提議的是

你們知道我們有這個簡單到不可思議的勞動模型

要激勵人，就付他們錢，大概就這樣

如果你想想我們在職場上做的事情

這大概就是我們使用的模型

但是這並不是正確的模型

事實上如果你想想世界上的任何事情

都很難用這個模型去解釋人類的行為

那並不是完全沒有解釋，但是絕對

不是一個對事實很正確的描述

現實生活中我們有很多其他的事情

我們還有意義、創造的感覺、挑戰…等等

除非我們了解那些不同的元素

我不認為我們能夠
創造出一個適當的環境

現在只是一方面的說法，我們可以拿錢

用錢去滿足其他動機

例如，我們可以感到驕傲，讓人

驕傲他們擁有很多錢

我們可以有成就、有競爭

金錢可以代替所有其他的動機

但不代表它就是全部的動機

人類十分複雜
而且還有很多其他追求的目標

像在登山的例子一樣

所以把所有都簡化到
只有你拿到的薪水

並不是正確的模型

最後，我想要跟你們說

有關亞當．斯密和卡爾．馬克思

亞當．斯密有一個關於職場效率的理論

例如你拿創造圖釘來說

過去我們會說
怎麼更有效率地製造圖釘呢？

他說如果一個人要完成所有步驟的話
是非常沒有效率的

但是如果你找 12 個人，每個人負責一個步驟

忽然之間這就變成一個非常有效率的生產流程

工廠的生產力也戲劇性的提高

這就是他關於效率跟生產力的理論

另一方面，卡爾．馬克思有一個關於
勞動疏離感的理論

你感覺跟工作的關係有多密切

如果你製作一根圖釘，將它分成

12 個步驟，每個人負責一個步驟的話

如果人們每天都做同一個步驟

永遠看不到進度和成品的樣貌

他們覺得與工作有多少關聯

我想在工業時代之前，亞當．斯密是對的

提高效率產生的價值會大過於

工作疏離感帶來的壞處

但是我們已經不在那個年代了
我們現在處於某種知識經濟的時代

我們對很多的事都在乎

而我想在知識經濟的時代
這情形是相反的

如果你說：「拿程式設計、生產電腦，
或不管是什麼來說，

把它拆解成很多步驟會更有效率。」

也許在亞當．斯密的世界裡會更有效率

但是我們夠得到
同樣的進步、關心、激勵和意義嗎？

或許我們用了錯誤的方法

我們試著將大任務分割成

很多比較小的部分
這樣做其實是在傷害自己

所以我想現在情形已經反過來了

最後

我想我們有很多方法可以去激勵人

我們可以激勵人，讓他們願意做更多

但至少，我想我們不要

在每天的生活裡重複樂高的那個實驗

我們至少要試著不要讓人失去幹勁

我想我們太常那樣做了

謝謝大家！

（掌聲）