< Return to Video

Лекция 7 — Как создать продукт, который полюбят пользователи.

  • 0:01 - 0:01
  • 0:01 - 0:06
    Когда я говорю о создании продукта, который пользователи полюбят, я имею ввиду то,
  • 0:06 - 0:10
    как мы делаем что-то, вызывающее
    интерес у людей.
  • 0:10 - 0:13
    То, чему наши пользователи
  • 0:13 - 0:17
    будут неосознанно желать успеха.
  • 0:17 - 0:20
    И продукции, которую мы производим,
  • 0:20 - 0:22
    и компаниям, стоящим за этой продукцией.
  • 0:22 - 0:25
    Мы изучим огромное количество материала.
  • 0:25 - 0:27
    Постарайтесь много не записывать,
  • 0:27 - 0:28
    а больше слушайте.
  • 0:28 - 0:31
    Я покажу ссылку на слайды в своем твиттере,
  • 0:31 - 0:33
    и по этой ссылке вы сможете получить
  • 0:33 - 0:35
    аннотации к слайдам и задать мне вопросы.
  • 0:35 - 0:37
    И, если мы до них не доберемся,
  • 0:37 - 0:39
    я отвечу уже после лекции.
  • 0:39 - 0:41
    Итак, вы, ребята, слушали и слышали много
  • 0:41 - 0:44
    о показателе роста за последние две недели,
  • 0:44 - 0:45
    о показателе роста за последние две недели,
  • 0:45 - 0:48
    и, как по мне, понятие "рост"
    довольно простое.
  • 0:48 - 0:50
    Это взаимодействие между двумя
    концепциями, или переменными.
  • 0:50 - 0:51
    Это взаимодействие между двумя
    концепциями, или переменными.
  • 0:51 - 0:54
    Коэффициентом конверсии и оттоком
    пользователей.
  • 0:54 - 0:55
  • 0:55 - 0:58
    И промежуток между этими двумя понятиями
  • 0:58 - 1:01
    неплохо показывает, как быстро
    вы будете развиваться.
  • 1:01 - 1:04
    Многие люди, особенно те,
    кто занимается бизнесом,
  • 1:04 - 1:06
    привыкли оценивать это взаимодействие
    через понятия,
  • 1:06 - 1:09
    хорошо поддающиеся вычислению
    с математической точки зрения.
  • 1:09 - 1:10
    И сегодня я хочу рассказать об этом
    более простым языком.
  • 1:10 - 1:11
    И сегодня я хочу рассказать об этом
    более простым языком.
  • 1:12 - 1:15
    Потому что в стартапе, когда вы
    взаимодействуете
  • 1:15 - 1:17
    со своими пользователями, на первых порах
  • 1:17 - 1:19
    вы делаете это довольно осторожно.
  • 1:19 - 1:21
    В связи с этим, я думаю, есть
    иной способ взглянуть
  • 1:21 - 1:23
    на эти вещи, с той точки, что
    мы создаём что-то своё.
  • 1:23 - 1:26
    Мы рассмотрим много разных примеров,
  • 1:26 - 1:28
    и того, как это должно работать.
  • 1:28 - 1:31
    Мой подход в обучении стартапам
    в том,
  • 1:31 - 1:33
    что наилучший путь к
    получению миллиона долларов —
  • 1:33 - 1:36
    это концентрация на тех
    аспектах, которые помогут вам
  • 1:36 - 1:39
    заработать первый доллар, привлечь
    первого пользователя.
  • 1:39 - 1:41
    Если вы усвоите это,
    остальное решится само собой.
  • 1:41 - 1:43
    Если вы усвоите это,
    остальное решится само собой.
  • 1:43 - 1:45
    Это вопрос веры в себя.
  • 1:45 - 1:49
    Я пришел к партнерству в YC (Y Combinator),
    будучи выпускником.
  • 1:49 - 1:52
    Я пришел в программу зимой 2006,
  • 1:52 - 1:54
    и это была в моя вторая программа,
  • 1:54 - 1:55
    я создал сервис Wufoo.
  • 1:55 - 1:58
    Wufoo это инструмент для создания веб-форм
    различного вида.
  • 1:58 - 1:59
    Он позволяет создавать контакты,
  • 1:59 - 2:01
    онлайн-опросы и простые формы оплаты.
  • 2:01 - 2:03
    Это база данных, которая выглядит так,
  • 2:03 - 2:05
    будто создана в Детском Мире.
  • 2:05 - 2:07
    Тем не менее, интересно то,
  • 2:07 - 2:09
    что её довольно просто использовать —
  • 2:09 - 2:13
    у нас были покупатели из всех
    направлений, рынков и ниш,
  • 2:13 - 2:16
    приходящих на ум, включая
  • 2:16 - 2:18
    бОльшую часть ТОП-500 журнала Fortune.
  • 2:18 - 2:21
    Я управлял компанией пять лет,
  • 2:21 - 2:25
    а в 2013 нас приобрела компания SurveyMonkey.
  • 2:25 - 2:26
    И в это время мы были весьма
    интересным вложением.
  • 2:26 - 2:28
    И в это время мы были весьма
    интересным вложением.
  • 2:28 - 2:30
    Мы были командой из десяти человек.
  • 2:30 - 2:33
    И, пока мы искали средства здесь,
  • 2:33 - 2:36
    в Кремниевой Долине, через YC, мы
  • 2:36 - 2:37
    управляли компанией из Флориды.
  • 2:37 - 2:39
    У нас не было своего офиса.
  • 2:39 - 2:40
    Все работали из дома.
  • 2:42 - 2:44
    Это было довольно интересно.
  • 2:44 - 2:48
    Каждая точка здесь представляет
    стартап, который был удостоен
  • 2:48 - 2:50
    такого предложения о поглощении.
  • 2:50 - 2:52
    Мы видим работников слева,
  • 2:52 - 2:54
    а внизу деньги, которые они получали.
  • 2:54 - 2:56
    Вертикальная ось — это
  • 2:56 - 2:57
    значимость компании в разное время.
  • 2:57 - 2:58
    Подводя итоги, мы видим, что
  • 2:58 - 3:02
    средняя цена этого стартапа около
    25 миллионов долларов.
  • 3:02 - 3:05
    И эти деньги возвращались инвесторам
    в виде 676%.
  • 3:05 - 3:09
    Wufoo заработал в итоге около 118
    тысяч долларов,
  • 3:09 - 3:13
    и вернул инвесторам около 29000%.
  • 3:13 - 3:14
    Многие люди интересуются,
  • 3:14 - 3:16
    Многие люди интересуются,
  • 3:16 - 3:16
    а что именно делает Wufoo
    хоть немного особенным,
  • 3:16 - 3:18
    а что именно делает Wufoo
    хоть немного особенным,
  • 3:18 - 3:20
    что было особенным в управлении компанией.
  • 3:20 - 3:21
    Многих также интересовал сам продукт.
  • 3:22 - 3:26
    Мы не были заинтересованы в создании
    программного обеспечения, которое
  • 3:26 - 3:29
    люди просто захотят использовать.
  • 3:29 - 3:30
    Это напоминает о том, что вы работали
  • 3:30 - 3:31
    как офисный планктон.
  • 3:31 - 3:34
    Потому что это было в каком-то смысле
    приложение с базой данных.
  • 3:34 - 3:37
    Мы хотели приложение, которое люди
    смогут полюбить,
  • 3:37 - 3:39
    к которому люди смогут привязаться.
  • 3:39 - 3:42
    Мы очень фанатично подходили к этому.
  • 3:42 - 3:44
    К этой идее.
  • 3:44 - 3:45
    К той мысли, что что это своего рода наука.
  • 3:47 - 3:49
    К той мысли, что что это своего рода наука.
  • 3:50 - 3:52
    И всё, что мы сказали это
    "Окей
  • 3:52 - 3:55
    Что же интересного в стартапах,
    с точки зрения нас,
  • 3:55 - 3:59
    желающих создавать любимые
    людьми вещи, это то,
  • 3:59 - 4:01
    что любовь, и подсознательные эмоции
    это то, что
  • 4:01 - 4:03
    сложно воссоздать в реальной жизни."
  • 4:04 - 4:07
    А в стартапах мы должны это
    структурировать.
  • 4:07 - 4:08
    И мы решили просто наблюдать,
  • 4:08 - 4:09
    И мы решили просто наблюдать,
  • 4:09 - 4:12
    "Хорошо, как реальные отношения работают
    в реальной жизни,
  • 4:12 - 4:14
    и как мы можем применить
    их к тому, что делаем,
  • 4:14 - 4:18
    и подстроить под это свой продукт."
  • 4:18 - 4:20
    Сейчас взглянем на эти две метафоры:
  • 4:20 - 4:22
    "находить пользователей,
    как "приглашать на свидание"
  • 4:22 - 4:26
    и, "удерживать их, как состоять в браке".
  • 4:26 - 4:28
    Когда речь идет о свидании,
    многое зависит,
  • 4:28 - 4:32
    как мы поняли, от первого впечатления.
  • 4:33 - 4:36
    Часто, все вы, рассуждая о своих
    отношениях, думаете о том,
  • 4:36 - 4:37
    как они зарождались.
  • 4:37 - 4:39
    Я бы попросил вас рассказать мне
    о первом поцелуе,
  • 4:39 - 4:41
    о том, как встретились, как сделали
    предложение...
  • 4:41 - 4:43
    Эти вещи мы говорим постоянно,
  • 4:43 - 4:43
    еще, и еще.
  • 4:43 - 4:46
    Это словами рассказанная история отношений,
  • 4:46 - 4:48
    и это именно то, что мы делаем с компаниями.
  • 4:48 - 4:50
    и это именно то, что мы делаем с компаниями.
  • 4:50 - 4:51
    Все люди это создания, появившиеся из отношений.
  • 4:51 - 4:52
    Все люди это создания, появившиеся из отношений.
  • 4:52 - 4:56
    С этим ничего не поделаешь, но, создать и
    сделать удобными
  • 4:56 - 5:00
    те вещи, с которыми мы взаимодействуем,
    мы можем.
  • 5:00 - 5:01
    Это могут быть машины, на которых мы ездим,
  • 5:01 - 5:04
    одежда, которую носим, инструменты,
    которые используем.
  • 5:04 - 5:06
    Мы сами задаем этому характеристики.
  • 5:06 - 5:07
    Свойства.
  • 5:07 - 5:09
    И мы ждем определенного отклика,
  • 5:09 - 5:11
    и это определяет наше взаимодействие.
  • 5:11 - 5:13
    Первое впечатление важно для
  • 5:13 - 5:15
    начала любых отношений,
  • 5:15 - 5:16
    потому что к нему мы постоянно возвращаемся.
  • 5:16 - 5:17
  • 5:17 - 5:19
    И есть кое-что особенное в том, как мы
  • 5:19 - 5:21
    чтим это "начало отношений".
  • 5:21 - 5:22
    Приведу пример.
  • 5:22 - 5:24
    Если вы на первом свидании с кем-то
  • 5:24 - 5:26
    мило проводите время за ужином,
  • 5:26 - 5:29
    и видите, что собеседник ковыряется в носу,
  • 5:29 - 5:32
    вы, скорее всего, больше не пойдете
    с ним на свидание.
  • 5:32 - 5:33
    Но, если вы женаты уже 20-30 лет,
  • 5:33 - 5:34
    Но, если вы женаты уже 20-30 лет,
  • 5:34 - 5:37
    и застаете партнера на диване,
  • 5:37 - 5:38
    ищущим нефть в своем носу,
  • 5:38 - 5:40
    вряд ли вы немедленно позвоните адвокату
  • 5:40 - 5:43
    и скажете: "у нас тут серьезная проблема,
  • 5:43 - 5:45
    я должен подготовить документы для развода".
  • 5:45 - 5:47
    Вы пожмете плечами, и скажете:
  • 5:47 - 5:49
    "Зато у тебя доброе сердце".
  • 5:50 - 5:51
    Вот решение,
  • 5:51 - 5:55
    Самая первая встреча показывает,
    что повседневные рамки
  • 5:55 - 5:58
    гораздо ниже, чем в самом начале.
  • 5:58 - 6:00
    Для программ в целом и для
    большинства
  • 6:00 - 6:03
    продуктов в программном обеспечении
    интернета, которые мы используем,
  • 6:03 - 6:05
    первое впечатление довольно очевидно.
  • 6:05 - 6:06
    И это то, чему, как вы видите,
  • 6:06 - 6:08
    компании уделяют внимание,
  • 6:08 - 6:10
    подталкивая маркетологов к исследованию.
  • 6:10 - 6:14
    В пользу этих маркетологов скажу, что те,
    кто хорош в создании чего-либо,
  • 6:14 - 6:16
    изучают много первых впечатлений
  • 6:16 - 6:19
    и делают их чем-то запоминающимся.
  • 6:19 - 6:22
    Тот самый первый имэйл, который
    вы получаете от программы.
  • 6:21 - 6:22
    Тот самый первый имэйл, который
    вы получаете от программы.
  • 6:22 - 6:24
    Что происходит, когда вы впервые
    заходите в профиль на сайте?
  • 6:24 - 6:26
    Ссылки, реклама, первый раз, когда
  • 6:26 - 6:28
    вы общаетесь с техподдержкой.
  • 6:28 - 6:32
    Всё это возможности для соблазнения.
  • 6:32 - 6:34
    Много думая об этом,
  • 6:34 - 6:36
    о создании первого впечатления,
  • 6:36 - 6:39
    мы в итоге переняли принцип у японцев.
  • 6:39 - 6:41
    У них есть два слова для обозначения
    завершенного процесса
  • 6:41 - 6:43
    У них есть два слова для обозначения
    завершенного процесса
  • 6:43 - 6:46
    с точки зрения качества результата
    этого процесса.
  • 6:46 - 6:48
    И эти два слова качества:
    "atarimae hinshitsu" и
  • 6:48 - 6:49
    "miryokuteki hinshitsu".
  • 6:49 - 6:51
    Первое значит
  • 6:51 - 6:53
    "факт, практический успех,
    функциональность"
  • 6:53 - 6:55
    А второе
  • 6:55 - 6:57
    "Феерический успех".
  • 6:58 - 7:00
    Примером будут шариковые ручки:
  • 7:00 - 7:04
    Какая-то из них "miryokuteki": вес ручки,
  • 7:04 - 7:06
    то, как чернила ложатся,
  • 7:06 - 7:09
    то, как люди воспринимают написанное
    этой ручкой,
  • 7:09 - 7:12
    то, как на ручку реагируют пишущие ей,
  • 7:12 - 7:15
    и читающие написанное.
  • 7:15 - 7:17
    Это поднимает продукт на новый уровень.
  • 7:19 - 7:20
    Продолжим с примерами:
  • 7:20 - 7:23
    Это ссылка с логином Wufoo,
  • 7:23 - 7:26
    и там есть динозавр, которого я считаю
    восхитительным.
  • 7:26 - 7:29
    Если вы наведёте на него,
  • 7:29 - 7:32
    всплывет окошко, которое не объясняет,
    как войти,
  • 7:32 - 7:34
    всплывет окошко, которое не объясняет,
    как войти,
  • 7:34 - 7:36
    а просто рычит.
  • 7:36 - 7:37
  • 7:37 - 7:40
    Что мы заметили в раннем
    использовании так это то, что
  • 7:40 - 7:42
    новшества, как это, заставляют
    людей улыбаться.
  • 7:42 - 7:43
    Просто так.
  • 7:43 - 7:44
  • 7:44 - 7:45
    Причем, абсолютно всех.
  • 7:45 - 7:47
    Мне приходило в голову, что когда
  • 7:47 - 7:49
    мы начинаем оценивать продукт,
    мы никогда не думаем
  • 7:49 - 7:50
    об эмоциях, вызываемых им у людей.
  • 7:50 - 7:52
    об эмоциях, вызываемых им у людей.
  • 7:54 - 7:56
    Это страница входа Vimeo
  • 7:56 - 7:58
    Здесь есть пара интеграций.
  • 7:58 - 8:00
    Эту я нахожу самой классной,
  • 8:00 - 8:02
    ведь она позволяет понять, начиная
  • 8:02 - 8:03
    своё путешествие по Vimeo,
  • 8:03 - 8:05
    что это будет что-то особенное.
  • 8:06 - 8:07
    И это везде в их творениях.
  • 8:07 - 8:10
    Если вы начнёте искать слово "пердеж",
    проматывать страницу вверх-вниз,
  • 8:10 - 8:12
    сайт будет издавать соответствующие звуки.
  • 8:12 - 8:13
  • 8:13 - 8:14
    Есть что-что особенное в том,
  • 8:14 - 8:16
    как этот сайт взаимодействует с вами.
  • 8:16 - 8:16
    Что-то специфическое, другое.
  • 8:16 - 8:18
    Что-то специфическое, другое.
  • 8:18 - 8:20
    И об этом вы захотите рассказать.
  • 8:21 - 8:24
    Не всегда это дизайн.
  • 8:24 - 8:25
    Это форма регистрации Cork,
  • 8:25 - 8:26
    социальной сети, где общаются люди —
  • 8:26 - 8:29
    любители вина.
  • 8:29 - 8:31
    Здесь адрес электронной почты,
  • 8:31 - 8:33
    который должен быть действительным.
  • 8:33 - 8:35
    Имя, которым зовёт вас мама,
  • 8:35 - 8:37
    фамилия, которой зовут сослуживцы.
  • 8:37 - 8:40
    Пароль, легко запоминающийся,
    но трудно угадываемый.
  • 8:40 - 8:42
    Подсказка к паролю,
    "напишите её еще раз".
  • 8:42 - 8:44
    Думайте об этом, как о проверке.
  • 8:44 - 8:47
    Это практически стих, как вы
    заполняете форму.
  • 8:47 - 8:48
    Ага?
  • 8:48 - 8:51
    И это тот момент, когда вы понимаете
  • 8:51 - 8:52
    О! Мне нравятся ребята,
    которые сделали это.
  • 8:52 - 8:54
    Уверен, это будет интересно.
  • 8:54 - 8:56
    Что нам здесь скажут, когда мы всё
    заполним?
  • 8:56 - 8:56
  • 8:56 - 8:59
    На Yahoo, что там
    интересного
  • 8:59 - 9:00
    на этом сайте...
  • 9:00 - 9:02
    Что меня расстраивает,
    так это то, что
  • 9:02 - 9:05
    Yahoo заставляет использовать
  • 9:05 - 9:08
    во всех своих продуктах одну и ту
    же форму входа.
  • 9:08 - 9:09
    Flickr, по моему мнению,
  • 9:09 - 9:11
    использовал одну из лучших фич.
  • 9:11 - 9:14
    Там было: "ДАВАЙ ЖЕ"
  • 9:14 - 9:15
    неплохо, да?
  • 9:16 - 9:17
    Это Heroku,
  • 9:19 - 9:21
    их страница входа.
  • 9:20 - 9:20
    Самая поздняя версия
  • 9:21 - 9:24
    Здесь интересно то, что
  • 9:24 - 9:28
    Заполняя здесь всё, ты
    прокачиваешь шкалу.
  • 9:28 - 9:29
    Мой сервер, и
  • 9:29 - 9:33
    Бэк-энд, прочие услуги, просто
    двигаешь вверх-вниз
  • 9:33 - 9:36
    разные рычаги и бегунки.
  • 9:36 - 9:38
    Это очень здорово выглядит
  • 9:38 - 9:40
    и довольно просто в
    использовании.
  • 9:41 - 9:45
    Так как на леции только профи
    в сфере IT,
  • 9:45 - 9:47
    я думаю, вам понравится это.
  • 9:47 - 9:48
    Это Chocolat.
  • 9:48 - 9:50
    Это среда программирования,
    редактор кода
  • 9:50 - 9:51
    И у них всего одно изменение.
  • 9:51 - 9:55
    Когда время пробного периода
    истекает,
  • 9:55 - 9:58
    всё остаётся также, как раньше, кроме...
  • 9:58 - 10:00
    шрифта.
  • 10:00 - 10:01
    Появляется Comic Sans.
  • 10:04 - 10:07
    И что они об этом говорят:
  • 10:07 - 10:10
    Мы знаем, кто наши пользователи,
    кто наши реальные покупатели.
  • 10:10 - 10:12
    Те будут люди, которых это заботит.
  • 10:15 - 10:17
    Это Hurl, сайт для проверки Http запросов.
  • 10:17 - 10:19
    Это Hurl, сайт для проверки Http запросов.
  • 10:20 - 10:23
    Иногда демонстрация ошибки может
    произвести отличное
  • 10:23 - 10:24
    первое впечатление.
  • 10:24 - 10:29
    Возникает ошибка 404 и видишь это.
  • 10:29 - 10:32
    Когда нам нужна помощь, часто мы
  • 10:32 - 10:35
    создаем довольно милую страничку продаж.
  • 10:40 - 10:43
    Но когда вам нужна документация,
  • 10:43 - 10:46
    она тоже прикольно появится.
  • 10:46 - 10:48
    И смысл в том,
  • 10:48 - 10:50
    что вы будете видеть это
    снова и снова.
  • 10:50 - 10:51
    В MailChimp это понимают.
  • 10:51 - 10:53
    Что они сделали?
    Они полностью изменили дизайн
  • 10:53 - 10:56
    всех своих статей, теперь
    это выглядит как обложки журналов.
  • 10:56 - 10:58
    Благодаря этому уровень
    чтения статей ночью вырос.
  • 10:58 - 11:00
    Благодаря этому уровень
    чтения статей ночью вырос.
  • 11:00 - 11:03
    А загруженность техподдержки,
    которая помогала людям
  • 11:03 - 11:05
    оптимизировать их почту, понизилась.
  • 11:06 - 11:08
    Говоря о документации,
    "Stripe".
  • 11:10 - 11:12
    Интересно в этой API-компании то,
    что у них нет UX
  • 11:12 - 11:14
    UX
    *User Experience - опыт пользователя
  • 11:14 - 11:17
    UX это же просто статьи, правильно?
  • 11:17 - 11:19
    И даже у них есть возможность
  • 11:19 - 11:21
    поразить и удивить.
  • 11:21 - 11:22
    Одна из вещей, которые я люблю —
  • 11:22 - 11:24
    это их примеры, они чудесны.
  • 11:24 - 11:25
    При попытке войти в аккаунт
  • 11:25 - 11:27
    При попытке войти в аккаунт
  • 11:27 - 11:29
    часто возникает проблема,
  • 11:29 - 11:31
    когда имеешь дело с API
    многих людей,
  • 11:31 - 11:34
    это захват учетных данных и ключей API.
  • 11:34 - 11:36
    Что же делает Stripe?
    Он говорит, что
  • 11:36 - 11:37
    если мы вошли в приложение,
  • 11:37 - 11:37
    то они автоматически
  • 11:37 - 11:40
    сохраняют учетные данные API,
  • 11:40 - 11:44
    поэтому требуется вставить данные только раз.
  • 11:48 - 11:50
    Когда Wufoo собирались выпустить
    третью версию нашего API,
  • 11:50 - 11:52
    мы поняли, что довольно неплохо то,
  • 11:52 - 11:55
    что мы хотим, чтобы люди ???
  • 11:55 - 11:55
    Мы пытались выяснить,
  • 11:55 - 11:57
    как мы выпустим в мир то,
  • 11:57 - 11:59
    что содержит в себе нашу
    индивидуальность.
  • 11:59 - 11:59
    Потому что большинство людей,
  • 11:59 - 12:02
    они обычно устраивают разные
    конкурсы API программирования
  • 12:02 - 12:04
    и раздают айпады и айфоны.
  • 12:04 - 12:06
    Это не отличает их от всех остальных.
  • 12:06 - 12:09
    Одна из странных ценностей
    нашей компании,
  • 12:09 - 12:11
    которая нас объединяет,
  • 12:11 - 12:14
    это то, что со-основатели тащатся
    по теме средневековья.
  • 12:14 - 12:17
    И мы все вместе выбираемся на
    большую средневековую тусовку
  • 12:17 - 12:19
    каждый год на день рождения
    компании.
  • 12:19 - 12:22
    Мы подумали, нам стоит
    сделать что-то наподобие.
  • 12:22 - 12:24
    И мы связались с ребятами
    с armor.com
  • 12:24 - 12:27
    и попросили изготовить нам
    боевой топор.
  • 12:27 - 12:28
    И сказали, что если выиграешь
  • 12:28 - 12:32
    наш конкурс программирования,
    получишь такой в подарок.
  • 12:33 - 12:36
    В результате люди стали говорить об этом.
  • 12:36 - 12:37
    Люди захотели над этим поработать,
  • 12:37 - 12:40
    чтобы говорить что-то вроде:
  • 12:40 - 12:40
    "Я программирую. За оружие"
  • 12:43 - 12:47
    Круто то, что в итоге мы получили
    более 25 разных приложений
  • 12:47 - 12:51
    достойного качества,
  • 12:51 - 12:53
    работу над которыми мы
    просто не смогли бы оплатить
  • 12:53 - 12:55
    с нашим тогдашним бюджетом.
  • 12:55 - 12:56
    У нас были штуки вроде
    приложений для айфонов,
  • 12:56 - 12:59
    андроидов и плагины для вордпрес.
  • 12:59 - 13:01
    Всё это стало возможным потому,
    что обратили
  • 13:01 - 13:03
    своё внимание на то, как
    люди воспринимают
  • 13:03 - 13:05
    свой опыт взаимодействия
    с нашими сервисами.
  • 13:06 - 13:09
    Я могу хоть целый день приводить
    разные примеры.
  • 13:09 - 13:11
    Но буду краток и скажу,
  • 13:11 - 13:13
    что нужно быть внимательным
    к деталям.
  • 13:13 - 13:16
    В этом могут помочь многочисленные
    скриншоты программ.
  • 13:16 - 13:17
    В этом могут помочь многочисленные
    скриншоты программ.
  • 13:17 - 13:18
    Это показывает сознательное
    отношение к пользователям.
  • 13:18 - 13:22
    Это показывает сознательное
    отношение к пользователям.
  • 13:28 - 13:31
    Когда мы дошли до темы
    длительных отношений и браков,
  • 13:31 - 13:34
    то единственным исследованием,
    которое мы до конца изучили,
  • 13:34 - 13:37
    было авторства психологического
    исследователя Джона Готтмана.
  • 13:37 - 13:40
    Он фигурировал на канале подкастов
    "Эта Американская жизнь",
  • 13:40 - 13:41
    в книгах Малкольма Гладуэлла.
  • 13:41 - 13:43
    Он проводил исследования браков
    в Сиэтле.
  • 13:43 - 13:45
    Он использовал одну интересную хитрость.
  • 13:45 - 13:49
    Он мог посмотреть запись
    ссорящейся пары
  • 13:49 - 13:50
    на протяжении 15 минут
  • 13:50 - 13:53
    и спрогнозировать с точностью 85%,
  • 13:53 - 13:54
    сохранится ли брак или
  • 13:54 - 13:56
    закончится разводом в
    ближайшие 4 года.
  • 13:57 - 13:59
    Если он наблюдал за
    процессом ссоры около часа
  • 13:59 - 14:01
    и просил их рассказать об
    их надеждах и мечтах,
  • 14:01 - 14:02
    и просил их рассказать об
    их надеждах и мечтах,
  • 14:02 - 14:03
    то точность его прогнозов
    увеличивалась до 94%.
  • 14:03 - 14:06
    Потом эти же записи ссор показывали
    брачным консультантам,
  • 14:06 - 14:08
    супругам в счастливых браках,
  • 14:08 - 14:12
    социологам, психиатрам,
    священника и многим другим,
  • 14:12 - 14:15
    и они не могли случайным образом
    предугадать,
  • 14:15 - 14:16
    будут эти люди вместе или нет.
  • 14:16 - 14:19
    Джон Готтман понял что-то важное
    о том,
  • 14:20 - 14:22
    каким образом отношения
    могут оставаться долгими.
  • 14:22 - 14:26
    Дело в том, как мы ссоримся,
    и даже по небольшой ссоре
  • 14:26 - 14:29
    можно судить о картине целиком
  • 14:29 - 14:30
    и предугадать, что будет дальше.
  • 14:30 - 14:32
    Он выяснил неожиданные вещи,
  • 14:32 - 14:32
    и это не то, что
  • 14:32 - 14:34
    в счастливом браке никогда
    не бывает ссор.
  • 14:34 - 14:36
    Оказывается, что ссорятся
    время от времени все.
  • 14:36 - 14:40
    И мы все ссоримся по
    одинаковым причинам: деньги,
  • 14:40 - 14:41
    дети, секс, время и так далее.
  • 14:41 - 14:45
    Другие причины, это ревность
    и родственники.
  • 14:45 - 14:48
    И эти категории можно перенести
    метафорически
  • 14:48 - 14:50
    на проблемы, с которыми могут
  • 14:50 - 14:52
    сталкиваться пользователи вашего продукта.
  • 14:53 - 14:57
  • 14:57 - 14:58
    Слишком дорого стоит.
  • 14:58 - 15:00
    Трудности при оплате кредитной картой.
  • 15:00 - 15:02
    Если вы выстраиваете сервис,
    помогающий людям
  • 15:02 - 15:03
    взаимодействовать с клиентами,
  • 15:03 - 15:05
    они очень внимательно относятся
    ко всему.
  • 15:05 - 15:07
    Производительность.
  • 15:07 - 15:09
    Как долго и с какой скоростью можете.
  • 15:11 - 15:14
    Другими причинами я назвал
    ревность и родственники,
  • 15:14 - 15:16
    это моменты соревнования
    и сотрудничества.
  • 15:16 - 15:17
    Если с этим всем что-то не так,
  • 15:17 - 15:20
    люди сообщат вам об этом.
  • 15:20 - 15:21
    Мне интересно размышлять об этом
  • 15:21 - 15:23
    с точки зрения клиентской поддержки,
    они в обработке
  • 15:23 - 15:26
    конверсионной воронки,
  • 15:26 - 15:28
    поддержка клиентов -
    это то,
  • 15:28 - 15:30
    что происходит между
    этими шагами.
  • 15:29 - 15:31
    По этой причине люди
    не продолжают дальше.
  • 15:31 - 15:32
    По этой причине люди
    не продолжают дальше.
  • 15:32 - 15:34
    По этой причине не происходит конверсии.
  • 15:35 - 15:38
    Пока мы обдумывали эти идеи
  • 15:38 - 15:40
    и выстраивали компанию,
  • 15:40 - 15:42
    мы обнаружили трудность,
    с которой сталкиваются все,
  • 15:42 - 15:44
    начиная создавать
    свою компанию или
  • 15:44 - 15:46
    выстраивая команды инженеров.
  • 15:46 - 15:49
    Всё дело в сломанной цепочке
    обратной связи.
  • 15:49 - 15:51
    Люди оторваны от последствий
  • 15:51 - 15:52
    своих действий.
  • 15:52 - 15:54
    И это результат естественной
    эволюции
  • 15:54 - 15:56
    процесса становления многих
    компаний,
  • 15:56 - 15:58
    особенно основанных техническими
    соучредителями.
  • 15:58 - 16:02
    Время до выпуска - это время
    блаженства, нирваны и
  • 16:02 - 16:04
    возможностей, правда?
  • 16:04 - 16:05
    Кажется, что ты всё делаешь правильно.
  • 16:07 - 16:10
    Ты чувствуешь себя
    созидающим творцом,
  • 16:10 - 16:13
    и каждая строчка кода кажется
    верной, идеальной,
  • 16:13 - 16:15
    гениальной на твой взгляд.
  • 16:15 - 16:18
    А после выпуска вмешивается
    суровая реальность и
  • 16:18 - 16:20
    появляются разные трудности
    и задачи,
  • 16:20 - 16:22
    которые ты должен разрешить.
  • 16:23 - 16:26
    Технические соучредители
    сейчас хотят вернуться
  • 16:26 - 16:29
    к первоначальному состоянию,
    и мы часто это и делаем,
  • 16:29 - 16:31
    а еще мы нередко видим,
    что компании начинают
  • 16:31 - 16:34
    изолироваться от всех
    этих других вещей,
  • 16:34 - 16:37
    что и делает стартап или компанию
    настоящими.
  • 16:37 - 16:40
    И другие тоже так делают.
  • 16:40 - 16:43
    По нашему мнению, эти
    задачи не так важны.
  • 16:43 - 16:44
    И этим в компании
  • 16:44 - 16:44
    занимаются другие люди.
  • 16:46 - 16:48
    Мы же пытаемся выяснить,
  • 16:48 - 16:50
    что изменить в разработке программного
    обеспечениия,
  • 16:50 - 16:54
    что, если внести некие ценности,
    о которых мы еще недостаточно говорили?
  • 16:54 - 16:56
    Ответственность, надежность,
  • 16:56 - 16:58
    смирение, скромность.
  • 16:58 - 17:01
    И мы это называем по-особенному,
  • 17:01 - 17:06
    даже есть акроним,
    Поддержка (S) Управления (D) Развитием (D),
  • 17:06 - 17:10
    очень похоже на TDD [разработка через тестирование]
    или другие техники методологии agile.
  • 17:10 - 17:13
    Это способ создания высококачественного
    программного обеспечения,
  • 17:13 - 17:14
    и супер простой способ.
  • 17:14 - 17:15
    Здесь не требуется, как в SCRUM,
  • 17:15 - 17:18
    целой кучи примечаний после публикации,
  • 17:18 - 17:20
    всё, что нужно, это чтобы каждый
    заботился о клиентской поддержке.
  • 17:22 - 17:23
    И в итоге всё завершается
  • 17:23 - 17:24
    налаживанием системы обратной связи.
  • 17:24 - 17:25
    Создатели программного обеспечения
  • 17:25 - 17:26
    также занимаются поддержкой
  • 17:26 - 17:29
    и в результате вы получаете
    отличные преимущества.
  • 17:30 - 17:33
    Одно из них, ответственные
    за поддержку разработчики и
  • 17:33 - 17:35
    дизайнеры, и другие создатели продукта,
  • 17:35 - 17:37
    они способны оказать
    наилучшую поддержку.
  • 17:37 - 17:39
    И мы не первые, кто об этом задумался.
  • 17:39 - 17:41
    Пол Инглиш продвигал эту идею
    в Kayak,
  • 17:41 - 17:45
    он придумал установить
    красный телефон клиентской поддержки
  • 17:45 - 17:47
    на этаже, где работали инженеры.
  • 17:47 - 17:50
    И они принимали обычные
    звонки от клиентов.
  • 17:50 - 17:54
    И его часто спрашивали,
  • 17:54 - 17:56
    зачем он платит инженерам
    около $120,000,
  • 17:56 - 17:59
    за ту работу, которую можно за
    меньшие траты передать другим людям,
  • 17:59 - 18:03
    организовав работу наподобие
    колл-центра.
  • 18:03 - 18:05
    И он ответил, что после
    второго-третьего
  • 18:05 - 18:07
    звонка с жалобой на определенную
    проблему
  • 18:07 - 18:10
    инженеры просто берут и
    фиксят этот баг,
  • 18:10 - 18:14
    и больше им не звонят по этим причинам.
  • 18:14 - 18:17
    Это очень элегантное решение
    вопроса обеспечения качества.
  • 18:17 - 18:18
    Это очень элегантное решение
    вопроса обеспечения качества.
  • 18:20 - 18:24
    Далее, узнаем, что Джон Готтман
    говорит о четырех причинах,
  • 18:24 - 18:27
    по которым мы расстаемся,
  • 18:27 - 18:27
    и их предупреждающие знаки.
  • 18:27 - 18:29
    Он их называет четырьмя всадниками.
  • 18:29 - 18:33
    Критика, неуважение,
    оборонительное положение
  • 18:33 - 18:34
    отстранённость.
    [досл. "возведение каменной стены"]
  • 18:34 - 18:39
    Критика проявляется, когда
    люди начинают фокусироваться
  • 18:39 - 18:40
    не только на конкретной проблеме,
  • 18:40 - 18:41
    но и на всеобъемлющих вопросах.
  • 18:41 - 18:46
    Типа того, что ты никогда не
    слышишь своих пользователей
  • 18:46 - 18:48
    или не думаешь о нас всё время.
  • 18:48 - 18:49
  • 18:50 - 18:54
    Неуважение проявляется в
    целенаправленных попытках
  • 18:54 - 18:55
    кого-то оскорбить.
  • 18:55 - 19:00
    Оборонительное положение это попытка
    не брать на себя ответственность,
  • 19:00 - 19:02
    извиняться за свои действия.
  • 19:02 - 19:04
    А отстранённость это практически
    закрытие.
  • 19:04 - 19:07
    "Возведение каменной стены"
    по Джону Готману, это
  • 19:07 - 19:09
    худшее, что можно сделать
    в отношениях.
  • 19:09 - 19:11
  • 19:15 - 19:18
    И, говоря о клиентской поддержке, зачастую
    мы не очень-то переживаем
  • 19:18 - 19:20
    об этом, критике и неуважении.
  • 19:20 - 19:21
    Оборонительное положение
  • 19:21 - 19:23
    можно часто увидеть в поведении
    компаний,
  • 19:23 - 19:24
    особенно когда они растут.
  • 19:24 - 19:25
    А вот отстранённость, это то,
  • 19:25 - 19:27
    что происходит постоянно
    со стартапами.
  • 19:29 - 19:30
    Прилетает большое количество
    вопросов и жалоб,
  • 19:30 - 19:32
    и ты думаешь, что не обязан
    на них отвечать.
  • 19:32 - 19:33
    Мне необязательно отвечать на них.
  • 19:33 - 19:34
  • 19:34 - 19:36
    И это самое отсутствие обратной
    связи с пользователями —
  • 19:36 - 19:38
    худшее, что можно сделать.
  • 19:38 - 19:40
    И возможно, это одна из
    главных причин
  • 19:40 - 19:42
    оттока клиентов на ранних этапах
    развития стартапов.
  • 19:44 - 19:45
    И вот как работала поддержка
    в Wufoo.
  • 19:45 - 19:48
    Когда нас купили, у нас было
    около 500 тысяч пользователей
  • 19:48 - 19:51
    в системе, 5 миллионов использовали
    форма и отчеты от Wufoo,
  • 19:51 - 19:53
    даже если они не знали об этом.
  • 19:53 - 19:56
    И все эти пользователи получали
    клиентскую поддержку от тех же 10 человек,
  • 19:56 - 19:57
    и обычно поддержкой занимался
    всего один человек на весь день.
  • 19:57 - 20:00
    и обычно поддержкой занимался
    всего один человек на весь день.
  • 20:00 - 20:02
    В неделю было примерно
    400 проблем.
  • 20:02 - 20:04
    Это около 800 писем на электронку.
  • 20:04 - 20:06
    Мы отвечали с 9 утра до 9 вечера,
  • 20:06 - 20:06
    Мы отвечали с 9 утра до 9 вечера,
  • 20:06 - 20:08
    тратя на ответ всего от 7 до 12 минут.
  • 20:08 - 20:09
    и с 9 вечера до полуночи
    это был час.
  • 20:09 - 20:11
    и с 9 вечера до полуночи
    это был час.
  • 20:11 - 20:13
    А на выходных поддержка
    отнимала не более 24 часов.
  • 20:13 - 20:16
    ??
  • 20:18 - 20:20
    Многие люди забывают о том,
  • 20:20 - 20:23
    и часто говорят об Airbnb,
  • 20:23 - 20:25
    обо всём интересном, что у них есть,
  • 20:25 - 20:27
    как будто они нашли в Нью Йорке
    профессиональных фотографов,
  • 20:27 - 20:28
    и соучредили сами выезжали на места
  • 20:28 - 20:30
    и делали фото квартир,
  • 20:30 - 20:32
    тем самым помогая больше
    заработать.
  • 20:32 - 20:34
    Сосредотачиваясь на историях
    о конвертации,
  • 20:34 - 20:36
    большинство не осознаёт того факта, что
  • 20:36 - 20:39
    почти всегда, когда я видел Джо
    в начале развития Airnbnb,
  • 20:39 - 20:41
    он постоянно носил на голове
    телефонную гарнитуру,
  • 20:41 - 20:45
    потому что осуществлял клиентскую
    поддержку без остановки.
  • 20:46 - 20:48
    Отток клиентов - это та тема, на которую
    мы не очень-то хотим разговаривать.
  • 20:48 - 20:49
    Отток клиентов - это та тема, на которую
    мы не очень-то хотим разговаривать.
  • 20:49 - 20:53
    Заметный рост Airbnb начался
    тогда, когда они обнаружили,
  • 20:53 - 20:53
    Заметный рост Airbnb начался
    тогда, когда они обнаружили,
  • 20:53 - 20:56
    как сопоставить потенциал и спрос,
  • 20:56 - 20:59
    или телефонные звонки в их
    систему поддержки.
  • 21:01 - 21:03
    В Wufoo мы постоянно проводили
    эксперименты
  • 21:03 - 21:06
    касательно поддержки, мы
    залипали над этой темой.
  • 21:06 - 21:09
    В одном эксперименте, к примеру,
    мы слышали, как Кати Сьерра
    [инструктор по программированию и разработчик игр]
  • 21:09 - 21:11
    говорит о том, что есть разрыв между
  • 21:11 - 21:15
    нашими движениями, когда
    мы нуждаемся в помощи,
  • 21:15 - 21:17
    и реакциями людей, от которых
    мы ожидаем помощи, особенно онлайн.
  • 21:17 - 21:18
    и реакциями людей, от которых
    мы ожидаем помощи, особенно онлайн.
  • 21:18 - 21:23
    Они ведь не видят все эти
    невербальные сигналы.
  • 21:23 - 21:25
    В общем, она сказала, что до тех пор,
    пока не появится веб-распознавание лиц,
  • 21:25 - 21:26
    у нас не будет связи с нашими пользователям.
  • 21:26 - 21:28
    у нас не будет связи с нашими пользователям.
  • 21:28 - 21:29
    И мы тогда подумали,
  • 21:29 - 21:31
    что мы, конечно, не эксперты
    в области считывания эмоций,
  • 21:31 - 21:33
    но должен же быть другой способ
    проявить эмпатию.
  • 21:33 - 21:36
    Так мы добавили форму
    в виде выпадающего списка,
  • 21:36 - 21:38
    которая спрашивала,
    "как ты сейчас себя чувствуешь?"
  • 21:40 - 21:41
    И мы почему-то ожидали,
  • 21:41 - 21:42
    что никто не будет отвечать
    на этот вопрос.
  • 21:42 - 21:46
    Мы думали, что это
  • 21:46 - 21:49
    будет такой себе эксперимент,
  • 21:49 - 21:50
    ну окей, посмотрим.
  • 21:50 - 21:51
    А в итоге оказалось, что
  • 21:51 - 21:54
    процент заполняемости этой формы
    был довольно высоким - 75,8%.
  • 21:55 - 21:57
    К сравнению, процент заполняемости
    браузерной формы был 78.1%.
  • 21:57 - 22:00
    К сравнению, процент заполняемости
    браузерной формы был 78.1%.
  • 22:00 - 22:01
  • 22:01 - 22:03
    Люди как бы говорили нам, что
  • 22:03 - 22:07
    то, что они чувствуют по поводу
    этой проблемы,
  • 22:07 - 22:10
    так же важно, как и все
    технические детали,
  • 22:10 - 22:13
    о которых нужно знать, чтобы
    устранить проблему.
  • 22:14 - 22:17
    С тех пор мы не расставляли
    приоритетов под влиянием эмоций,
  • 22:17 - 22:18
    С тех пор мы не расставляли
    приоритетов под влиянием эмоций,
  • 22:18 - 22:20
    а люди не пытались обмануть систему.
  • 22:20 - 22:23
    Один из интересных побочных эффектов
    заключался в том,
  • 22:23 - 22:24
    что мы заметили, что пользователи
    стали более приятными в плане поддержки.
  • 22:24 - 22:26
    что мы заметили, что пользователи
    стали более приятными в плане поддержки.
  • 22:26 - 22:27
    Это было что-то из подсознательного.
  • 22:27 - 22:29
    И мы подумали такие,
    ого, круто,
  • 22:29 - 22:30
    да с пользователями теперь
    приятнее иметь дело.
  • 22:30 - 22:31
    Что вообще происходит?
  • 22:31 - 22:34
    И мы начали просматривать данные,
  • 22:34 - 22:37
    проанализировали их и обнаружили,
  • 22:37 - 22:40
    когда дело заходит о письменной коммуникации
  • 22:40 - 22:44
    с людьми с помощью электронной почты,
  • 22:44 - 22:46
    есть только три способа показать
    свои эмоции.
  • 22:46 - 22:50
    Ругательства, восклицательные знаки
    и капс.
  • 22:50 - 22:52
    Ну и конечно, всё это использовалось
    при общении с нами.
  • 22:52 - 22:53
    Ну и конечно, всё это использовалось
    при общении с нами.
  • 22:53 - 22:56
    Это вот таким образом люди
    писали в клиентскую поддержку.
  • 22:56 - 22:56
    Это вот таким образом люди
    писали в клиентскую поддержку.
  • 22:56 - 22:59
    Но как только у них появился
    выход для эмоций,
  • 22:59 - 23:00
    они стали вести себя
    гораздо более рационально,
  • 23:00 - 23:03
    что, конечно, сделало нашу работу
    гораздо приятнее.
  • 23:03 - 23:09
    Другой крутой побочный эффект
    состоял в том, что
  • 23:09 - 23:11
    в результате разработки
    продукт получался лучше.
  • 23:11 - 23:12
    Гораздо более лучше.
  • 23:12 - 23:15
    Это подтверждается большим
    количеством исследований.
  • 23:15 - 23:16
    Джаред Спул, инженер пользовательских
  • 23:16 - 23:19
    интерфейсов, который является
    крупной фигурой, сказал,
  • 23:19 - 23:21
    что существует прямая взаимосвязь
    между тем, сколько мы тратим
  • 23:21 - 23:25
    времени на общение с пользователями,
  • 23:25 - 23:28
    и тем, насколько хорош в итоге
    получается продукт.
  • 23:28 - 23:29
    Он говорил, что здесь должен
    быть особенный путь.
  • 23:29 - 23:31
    Должно быть непосредственное
    воздействие.
  • 23:31 - 23:32
    И это не про составление отчетов
    и графиков,
  • 23:32 - 23:34
    И это не про составление отчетов
    и графиков,
  • 23:34 - 23:38
    с ними нужно взаимодействовать
    напрямую, вживую.
  • 23:38 - 23:39
    Должен быть минимум
    на каждые шесть недель.
  • 23:39 - 23:41
    По меньшей мере два часа.
  • 23:41 - 23:44
    Иначе ваше программное обеспечение
    со временем станет хуже.
  • 23:46 - 23:49
    Наши разработчики и другие
    участники проекта Wufoo
  • 23:49 - 23:51
    взаимодействовали с пользователями
  • 23:51 - 23:53
    от четырёх до восьми часов
    в неделю.
  • 23:54 - 23:57
    И это на самом деле влияет
    на то, каким образом
  • 23:57 - 23:57
    создается программа.
  • 23:57 - 24:00
    Джаред Спул по-другому говорит о том,
  • 24:00 - 24:01
    как мы создаем продукты.
  • 24:01 - 24:03
  • 24:03 - 24:07
    Давайте представим, что этот спектр
  • 24:07 - 24:10
    отражает количество знаний, которые
    нужны для использования приложения.
  • 24:10 - 24:12
    Слева ноль знаний.
  • 24:12 - 24:12
    А справа все необходимые знания.
  • 24:12 - 24:14
    А справа все необходимые знания.
  • 24:14 - 24:14
  • 24:14 - 24:16
    Вот эти две линии отражают
    взаимодействие с пользователями,
  • 24:16 - 24:18
    Вот эти две линии отражают
    взаимодействие с пользователями,
  • 24:18 - 24:20
    Это текущее состояние,
  • 24:20 - 24:22
    а это точка, в которую
    стремитесь попасть,
  • 24:22 - 24:25
    то есть научить пользователей
    использовать приложение.
  • 24:25 - 24:27
    Отрывок между ними
    Джаред Спул назвал разрывом знаний.
  • 24:27 - 24:28
    Отрывок между ними
    Джаред Спул назвал разрывом знаний.
  • 24:28 - 24:32
    Интересно то, что есть только
    два способа
  • 24:32 - 24:34
    достичь желаемого.
  • 24:34 - 24:36
    Этот промежуток показывает, насколько
    интуитивно понятно приложение.
  • 24:36 - 24:38
    Этот промежуток показывает, насколько
    интуитивно понятно приложение.
  • 24:38 - 24:41
    Вы либо способствуете повышению
    уровня знаний пользователя,
  • 24:41 - 24:45
    либо снижаете планку
    необходимого уровня знаний.
  • 24:45 - 24:46
    либо снижаете планку
    необходимого уровня знаний.
  • 24:46 - 24:48
    И зачастую, как создатели продукта,
  • 24:48 - 24:51
    мы думаем, а давайте добавим новые фичи.
  • 24:52 - 24:53
    А новые фичи означают
  • 24:53 - 24:55
    увеличение разрыва знаний.
  • 24:58 - 25:01
    Поэтому мы на самом деле
    фокусировались на другом направлении.
  • 25:01 - 25:02
    Поэтому мы на самом деле
    фокусировались на другом направлении.
  • 25:02 - 25:04
    Мы тратили довольно много времени —
  • 25:04 - 25:07
    30% от времени разработки —
    на создание внутренних инструментов
  • 25:07 - 25:09
    для помощи нашей клиентской поддержки.
  • 25:09 - 25:10
    Зачастую время уходило на
  • 25:10 - 25:13
    помощь людям быть способными
    помочь себе.
  • 25:13 - 25:16
    Штуки типа FAQ, всплывающие подсказки.
  • 25:16 - 25:18
    Кликнув на вспомогательные ссылки,
  • 25:18 - 25:21
    пользователь вместо общей
    страницы с документацией
  • 25:21 - 25:21
    попадал на конкретную страницу,
    где мог найти
  • 25:21 - 25:24
    попадал на конкретную страницу,
    где мог найти
  • 25:24 - 25:26
    подходящий необходимый материал.
  • 25:26 - 25:28
    подходящий необходимый материал.
  • 25:28 - 25:30
    Мы снова и снова переделывали
    документацию,
  • 25:30 - 25:32
    постоянно тестировали.
  • 25:32 - 25:34
    Всего одна итерация документации
    сокращала
  • 25:34 - 25:36
    поток обращений от пользователей
    до 30% за ночь.
  • 25:37 - 25:39
  • 25:39 - 25:41
    like, overnight, all the
    people that work on
  • 25:41 - 25:44
    the product immediately had
    30% less work to do.
  • 25:47 - 25:48
    Now what happens if you have
    everyone work on
  • 25:48 - 25:50
    customer support constantly,
    and
  • 25:50 - 25:52
    thinking about it in terms
    of a remarkable way?
  • 25:52 - 25:53
    Well, I talked a lot about,
  • 25:53 - 25:56
    in the very beginning growth
    is a function of
  • 25:56 - 25:58
    conversion and churn.
  • 25:58 - 26:01
    This is Wufoo's growth curve
    for the first five years.
  • 26:01 - 26:02
    Right?
  • 26:02 - 26:03
    What's interesting is that
    we
  • 26:03 - 26:08
    paid no money on
    advertising, on marketing.
  • 26:08 - 26:11
    All of it was done by word
    of mouth growth.
  • 26:11 - 26:12
    Right?
  • 26:12 - 26:13
    And the interaction between,
    like,
  • 26:13 - 26:16
    new users and downgrades are
    this.
  • 26:19 - 26:21
    It's so slight what it
    takes, that gap,
  • 26:21 - 26:22
    making that sort of work.
  • 26:22 - 26:25
    And what a lot of people
    keep forgetting is that
  • 26:25 - 26:27
    there's almost no difference
    between an increase in
  • 26:27 - 26:30
    conversion rate, 1% increase
    and a 1% decrease churn.
  • 26:30 - 26:33
    They do exactly the same
    thing to your growth.
  • 26:33 - 26:36
    However, the ladder is
    actually much easier to do.
  • 26:36 - 26:38
    It's much cheaper to do, in
    your apps, and
  • 26:38 - 26:40
    a lot of the times we
    neglect this,
  • 26:40 - 26:42
    neglect this to way far
    along.
  • 26:42 - 26:43
    Right?
    And we usually have our
  • 26:43 - 26:47
    B team works on these sort
    of projects and services.
  • 26:47 - 26:48
    This is actually not the
    graph that we track most of
  • 26:48 - 26:49
    the time at Wufoo, it's not
    even the one I'm proud of.
  • 26:49 - 26:52
    This is the one I'm proud
    of.
  • 26:52 - 26:55
    Cuz even though we have this
    sort of nice, awesome curve
  • 26:55 - 26:58
    of growth, this is what, how
    loud is this scale?
  • 26:58 - 27:00
    Keep the company small, have
    an awesome culture.
  • 27:02 - 27:03
    And that required doing a
    lot of
  • 27:03 - 27:09
    these things to help people
    sort of do what they need.
  • 27:09 - 27:14
    So John Gotman noticed there
    was a different type of
  • 27:14 - 27:19
    behavior for relationships
    and why people divorced.
  • 27:19 - 27:22
    Basically there would be
    some subset of people who
  • 27:22 - 27:24
    would stay together 10, 15
    years and
  • 27:24 - 27:27
    then all of a sudden they
    divorce and
  • 27:27 - 27:30
    there was none of the other
    indicators which sort of
  • 27:30 - 27:32
    show that this is what was
    gonna happen.
  • 27:32 - 27:35
    And I was looking through
    the data and
  • 27:35 - 27:36
    I realized oh, there's no
    passion,
  • 27:36 - 27:38
    there's no fire between
    these people, right?
  • 27:38 - 27:40
    When it comes to
    relationships they
  • 27:40 - 27:43
    kinda follow the second law
    of thermodynamics, right?
  • 27:43 - 27:45
    In a closed energy system
    things tend to run down so
  • 27:45 - 27:47
    you have to constantly be
    putting energy and
  • 27:47 - 27:48
    effort back into it.
  • 27:48 - 27:50
    Now the way a lot of people
    sort of think about showing
  • 27:50 - 27:54
    people that I care about you
    in products and in companies
  • 27:54 - 27:57
    is to do things like let's
    have a blog, right?
  • 27:57 - 27:58
    Lets' have a newsletter?
  • 27:59 - 28:02
    The thing is, we look at
    these rates and basically it
  • 28:02 - 28:04
    was such a small percentage
    of our active users that it
  • 28:04 - 28:06
    was like, most of our users
    have no idea all
  • 28:06 - 28:09
    the awesome stuff that we're
    doing for them.
  • 28:09 - 28:10
    So we built a new tool.
  • 28:10 - 28:12
    We called it the Wufoo
    system, and
  • 28:12 - 28:14
    what it allowed us to do was
    just time stamp every new
  • 28:14 - 28:16
    feature that we're building
    for users and
  • 28:16 - 28:18
    then every time they would
    log in, we would look at
  • 28:18 - 28:21
    the difference between their
    log in time or last log in
  • 28:21 - 28:23
    time and the new features
    that were implemented.
  • 28:23 - 28:24
    And when you had this
    message show up,
  • 28:24 - 28:25
    hey since you've been gone
  • 28:25 - 28:28
    here's all the awesome stuff
    that Wufoo did for you.
  • 28:28 - 28:30
    Hands down this was the most
    talked about feature I've
  • 28:30 - 28:33
    ever had every time I went
    out to talk to users.
  • 28:33 - 28:35
    Right they'd say like dude I
    love that since you've be,
  • 28:35 - 28:37
    since you've gone thing even
    though I pay the same amount
  • 28:37 - 28:40
    every single month you guys
    are doing something for
  • 28:40 - 28:42
    me almost every week and
    it's totally awesome and
  • 28:42 - 28:44
    makes me feel, I'm getting
    maximum value.
  • 28:47 - 28:48
    The other thing that we did
    in
  • 28:48 - 28:50
    addition to having everyone
    support the people that
  • 28:50 - 28:52
    paid their pay check is have
    them say thank you.
  • 28:52 - 28:57
    And this was a large part
    due to us injecting sort of
  • 28:57 - 28:59
    humility and modesty in to
    sort of the equation.
  • 29:01 - 29:03
    Every single Friday we would
    get together and
  • 29:03 - 29:05
    we'd just write simple hand
    written thank you cards to
  • 29:05 - 29:06
    our users.
  • 29:07 - 29:11
    And I know there's tons of
    people who would not be sort
  • 29:11 - 29:14
    of excited about doing this,
    but it was a ritual that
  • 29:14 - 29:16
    made sort of all the
    difference in terms of,
  • 29:16 - 29:20
    like, having a team that was
    very tightly neat,
  • 29:20 - 29:21
    tightly knit, also.
  • 29:21 - 29:23
    And working on stuff that
    they really cared about.
  • 29:23 - 29:26
    They always constantly knew
    what the mission was for,
  • 29:26 - 29:28
    and why we sort of did what
    we did.
  • 29:28 - 29:30
    These aren't fancy thank you
    cards, right?
  • 29:30 - 29:31
    They're just simple,
  • 29:31 - 29:33
    like handwritten stuff on an
    index card.
  • 29:33 - 29:34
    We threw in a sticker, and
  • 29:34 - 29:37
    slapped on a dinosaur on the
    front of it.
  • 29:37 - 29:42
    And, what's interesting is
    we started this practice as
  • 29:42 - 29:46
    a result of the early days
    of starting Wufoo.
  • 29:46 - 29:48
    Chris, Ron, and I were
    talking, and we're trying to
  • 29:48 - 29:50
    figure out, what are we
    gonna do to sort of show
  • 29:50 - 29:52
    users that we appreciate
    them around Christmas.
  • 29:52 - 29:55
    And he, Chris came up with
    this idea where he said
  • 29:55 - 29:59
    hey guys, so a couple years
    ago my mom, like, made me
  • 29:59 - 30:02
    write thank you notes to all
    of my relatives.
  • 30:02 - 30:04
    For my Christmas gifts.
  • 30:04 - 30:05
    And I didn't really like to
    do it but
  • 30:05 - 30:08
    the following year all my
    presents were super good.
  • 30:08 - 30:12
    So, I think we should try
    this for our business and
  • 30:12 - 30:14
    see how it goes.
  • 30:14 - 30:17
    So, that first year we wrote
    handwritten Christmas cards
  • 30:17 - 30:20
    to all of our users that
    first year.
  • 30:20 - 30:21
    Second year rolls around,
    and
  • 30:21 - 30:23
    we have too many customers,
    like, and
  • 30:23 - 30:25
    it's still just the three
    founders.
  • 30:25 - 30:27
    And we were going like we're
    kinda screwed,
  • 30:27 - 30:29
    I don't know what we're
    gonna do.
  • 30:29 - 30:31
    And we read a book called
    the ultimate question, and
  • 30:31 - 30:33
    in it he talks about hey,
  • 30:33 - 30:35
    just focus on your most
    profitable users.
  • 30:35 - 30:37
    And just tend them and
  • 30:37 - 30:38
    take care of them, then
    it'll work out.
  • 30:38 - 30:39
    So we're like, all right,
  • 30:39 - 30:41
    that, that makes sense,
    that's scalable.
  • 30:41 - 30:42
    So that year we
  • 30:42 - 30:43
    only write to our highest
    paying customers.
  • 30:44 - 30:48
    And the January rolls around
    that second year and
  • 30:48 - 30:51
    one of our long time loyal
    users writes us and
  • 30:51 - 30:56
    he's basically like, hey
    guys I, I really loved
  • 30:56 - 30:58
    that Christmas card you sent
    me the first year and I just
  • 30:58 - 31:01
    wanted you to know I haven't
    received my second card yet
  • 31:01 - 31:03
    and I'm just looking forward
    to it.
  • 31:03 - 31:04
    I know you didn't forget
    about me.
  • 31:06 - 31:07
    Thanks a lot.
  • 31:07 - 31:12
    So we're like, fuck, because
    the best way to sort of
  • 31:12 - 31:14
    exceed expectations is not
    to send any to begin with,
  • 31:14 - 31:16
    so we were like sort of in
    this conundrum.
  • 31:16 - 31:18
    And what we decided, after
    thinking about it for
  • 31:18 - 31:20
    a while, is that we need to
    stop doing it,
  • 31:20 - 31:22
    you know, just one time a
    year.
  • 31:22 - 31:24
    It needs to be something
    that's part of the culture.
  • 31:24 - 31:26
    Happens every, every, every
    sort of week, even.
  • 31:26 - 31:28
    And even though we'll never
    catch up to all of
  • 31:28 - 31:30
    our customers.
  • 31:30 - 31:30
    Just the practice of
  • 31:30 - 31:31
    doing it will make all the
    difference.
  • 31:33 - 31:34
    I talked a lot
  • 31:34 - 31:37
    about a bunch of like
    lovey-dovey stuff and
  • 31:37 - 31:39
    sort of like touchy-feely
    things that I think a lot of
  • 31:39 - 31:41
    engineers don't like to
    think about too often.
  • 31:41 - 31:46
    And so I'll end on some sort
    of hard business
  • 31:46 - 31:47
    data or research.
  • 31:47 - 31:49
    There's an article that was
    put out by
  • 31:49 - 31:51
    the Harvard Business Review
    several years ago by
  • 31:51 - 31:54
    Michael Treacy and Fred
    Wiersema and in it they
  • 31:54 - 31:56
    talk about the discipline of
    market leaders.
  • 31:56 - 31:57
    They say there's only three
    ways that you
  • 31:57 - 32:02
    achieve market dominance and
    depending on how you want to
  • 32:02 - 32:03
    achieve that market
    dominance you have
  • 32:03 - 32:06
    to organize your company in
    a very specific way.
  • 32:06 - 32:09
    Best price, best product and
    best overall solution.
  • 32:09 - 32:10
    If you want to be
  • 32:10 - 32:12
    the best price out there you
    focus on logistics.
  • 32:12 - 32:14
    A Wal-Mart, an Amazon.
  • 32:14 - 32:15
    If you want to be the best
    product out there you
  • 32:15 - 32:17
    focus on R&D.
  • 32:17 - 32:17
    Apple's usually
  • 32:17 - 32:19
    a quintessential example of
    that.
  • 32:19 - 32:21
    Best overall solution is
    about
  • 32:21 - 32:22
    being customer intimate.
  • 32:22 - 32:23
    And this is the path that
    you see followed by
  • 32:23 - 32:26
    luxury brands and
    hospitality industry.
  • 32:27 - 32:30
    What I love about this path
    towards market dominance is
  • 32:30 - 32:35
    that the third one is the
    only one that
  • 32:35 - 32:38
    everyone can do at any stage
    of their company.
  • 32:38 - 32:40
    Requires almost no money to
    get started with.
  • 32:40 - 32:42
    Usually just co.
  • 32:42 - 32:45
    Requires a little bit of
    humility and some manners.
  • 32:45 - 32:49
    And as a result you can
    achieve the success as any
  • 32:49 - 32:50
    other people in sort of your
    market.
  • 32:52 - 32:54
    That's all I got.
  • 32:54 - 32:54
    Thank you very much.
  • 33:00 - 33:03
    Yeah, let's take some
    questions if you guys
  • 33:03 - 33:04
    have any.
  • 33:04 - 33:05
    Right in the back there.
  • 33:05 - 33:07
    >> Building products that
    users love?
  • 33:07 - 33:10
    You might have multiple
    different types of users.
  • 33:10 - 33:14
    How do you build one product
    that all users love?
  • 33:14 - 33:16
    Maybe there is a feature
    that one really likes but
  • 33:16 - 33:18
    detracts value from one
    that.
  • 33:18 - 33:19
    >> All right.
    So what do you do
  • 33:19 - 33:21
    when you have a product with
    lots of
  • 33:21 - 33:22
    different type of users,
    right?
  • 33:22 - 33:23
    Some users will love one
    thing and
  • 33:23 - 33:25
    another will, will another.
  • 33:25 - 33:26
    And I agree, there's
  • 33:26 - 33:27
    a interesting fine line for
    that.
  • 33:27 - 33:29
    What I always, usually tell
    people,
  • 33:29 - 33:32
    is focus on the people who
    are the most passionate,
  • 33:32 - 33:32
    especially in the early
    stages.
  • 33:32 - 33:34
    Right?
    Whoever's, whatever niche
  • 33:34 - 33:37
    it's gonna be, that's who I
    focus on completely.
  • 33:37 - 33:39
    Things that a lot of
    different projects did.
  • 33:39 - 33:40
    I think Ben Silverman of
  • 33:40 - 33:43
    Pinterest started off with a
    designer bloggers, right?
  • 33:43 - 33:45
    Curtail your thing for
  • 33:45 - 33:47
    them and eventually you'll
    figure out sort of universal
  • 33:47 - 33:49
    values that will appeal to a
    lot of other people.
  • 33:49 - 33:51
    So, just start one at a
    time.
  • 33:51 - 33:52
    And.
  • 33:52 - 33:54
    The, a lot of the examples
    that you see up there,
  • 33:54 - 33:55
    a lot of people make the
    mistake is like, oh,
  • 33:55 - 33:57
    I'll just make my app funny.
  • 33:57 - 34:00
    But, humor is like really
    difficult to do.
  • 34:00 - 34:01
    Right?
    What you wanna shoot for
  • 34:01 - 34:02
    is something sort of witty.
  • 34:02 - 34:04
    And, quite honestly,
  • 34:04 - 34:06
    you have to get
    functionality right.
  • 34:06 - 34:07
    So like the Japanese
    quality.
  • 34:07 - 34:10
    If you don't have a on
    there, right, don't try to
  • 34:10 - 34:13
    do anything witty, right,
    cuz it will backfire on you.
  • 34:13 - 34:16
    So hands down, our number
    one focus is make it as
  • 34:16 - 34:18
    easy to use as possible for
    and
  • 34:18 - 34:20
    anything else on top was
    polish.
  • 34:20 - 34:21
    Right here.
  • 34:21 - 34:28
    >> So so everybody says that
    to focus on your product.
  • 34:28 - 34:29
    I'm also good at that.
  • 34:29 - 34:32
    I love to do a project and I
    love to make it the best.
  • 34:32 - 34:35
    But we are to that certain
    point that we are focused on
  • 34:35 - 34:38
    our product but we don't get
    like constantly right?
  • 34:38 - 34:38
    Sorry.
  • 34:38 - 34:42
    So second thing so how much
    we should focus on product?
  • 34:42 - 34:44
    But because we should do now
    marketing.
  • 34:44 - 34:45
    We should get somebody
    customers and
  • 34:45 - 34:48
    like and like start talking
    to customers but
  • 34:48 - 34:50
    when you are too focused on
    your product.
  • 34:50 - 34:53
    Like users online have them.
  • 34:53 - 34:55
    Right, so what exactly do
    you guys mean when you
  • 34:55 - 34:58
    are saying like focus only
    on your product and
  • 34:58 - 34:59
    give the best product?
  • 34:59 - 35:02
    >> Okay.
  • 35:02 - 35:05
    So the question sort of is
    how do we balance this
  • 35:05 - 35:08
    sort of thing where we wanna
    be obsessed with
  • 35:08 - 35:10
    working on product.
  • 35:10 - 35:12
    Yet.
    But all the other skills,
  • 35:12 - 35:15
    and sort of tasks that are
    needed by a company,
  • 35:15 - 35:16
    like marketing and branding
    and
  • 35:16 - 35:18
    all that stuff, and how, how
    we sort of balance that.
  • 35:18 - 35:20
    And the thing is, like, it
    starts off as you juggling,
  • 35:20 - 35:23
    like, tons of things
    constantly in the air.
  • 35:23 - 35:24
    The thing is, if you're
    working on products, like,
  • 35:24 - 35:26
    you should also always have
    this flip side as
  • 35:26 - 35:28
    when you're talking to
    users.
  • 35:28 - 35:29
    Right?
    And for
  • 35:29 - 35:32
    us inside of Wufoo, the way
    we got people to talk to
  • 35:31 - 35:32
    users is they just did
    customer support.
  • 35:32 - 35:35
    And they got to see
    firsthand, right away.
  • 35:35 - 35:36
    Whether that feature sucked
    or not,
  • 35:36 - 35:38
    and also impacted everyone
    else in the company,
  • 35:38 - 35:39
    because everyone had a
    customer support shift.
  • 35:39 - 35:42
    So you have this sort of
    social incentive to sort of
  • 35:42 - 35:43
    make everything work.
  • 35:43 - 35:46
    And so, like I said, there
    should be no point where
  • 35:46 - 35:47
    you're only focused on
    product.
  • 35:47 - 35:49
    You should always have time
    where you work on product,
  • 35:49 - 35:51
    and then you see sort of
    what users say, say to you.
  • 35:51 - 35:53
    And you should always have
    this virtual, like,
  • 35:53 - 35:54
    feedback loop on there.
  • 35:54 - 35:57
    So be careful when you don't
    have that.
  • 35:57 - 35:58
    Usually what ends up
    happening, if you're lucky.
  • 35:59 - 36:01
    In terms of marketing and
  • 36:01 - 36:04
    sales, like, usually my
    feeling is like, you have to
  • 36:04 - 36:06
    spend money on marketing and
    advertising, all this stuff.
  • 36:06 - 36:07
    It's usually a tax you pay
    because you
  • 36:07 - 36:08
    haven't made your product
    remarkable.
  • 36:08 - 36:10
    Right?
  • 36:10 - 36:12
    Word of mouth growth is the
    easiest kind of growth, and
  • 36:12 - 36:14
    it's how a lot of the great
    companies sort of grow.
  • 36:14 - 36:16
    So figure out how to wait,
    how to like,
  • 36:16 - 36:18
    have a story that people
    want to tell.
  • 36:18 - 36:19
    About your product.
  • 36:19 - 36:20
    Where they're the most
    interesting person at
  • 36:20 - 36:22
    the dinner table, right?
  • 36:22 - 36:24
    And then that person is your
    sales person, right?
  • 36:24 - 36:25
    That person is your sales
    force for you.
  • 36:25 - 36:28
    Right here.
  • 36:28 - 36:32
    >> like, where do you find
    crystal clear customer or
  • 36:32 - 36:36
    user need and the demand is
    there is the right solution.
  • 36:36 - 36:38
    How do you communicate with
    engineering and
  • 36:38 - 36:42
    designing team to make sure
    that because sometimes
  • 36:42 - 36:44
    people in the team come up
    with ideas, and but
  • 36:44 - 36:46
    still at the end of the day,
  • 36:46 - 36:48
    how can you make a decision
    with where to go?
  • 36:48 - 36:50
    >> Oh, so how do you make a
    decision on product?
  • 36:52 - 36:53
    And communicate that with
    your sort of
  • 36:53 - 36:54
    engineering team when
    there's like lots of
  • 36:54 - 36:55
    different directions to go?
  • 36:57 - 36:59
    My feeling is that.
  • 37:01 - 37:03
    So for us we just looked at
    support.
  • 37:03 - 37:04
    It was really easy cuz
  • 37:04 - 37:06
    you often just saw what are
    things that
  • 37:06 - 37:08
    people are having the most
    amount of problems with?
  • 37:08 - 37:10
    Or people asking all the
    time.
  • 37:10 - 37:12
    You cannot help but get
    feature requests from
  • 37:12 - 37:14
    people no matter like
    whatever opening or
  • 37:14 - 37:16
    orifice you have in your
    product or app.
  • 37:16 - 37:18
    Like, people will like jam
    feature requests in there.
  • 37:18 - 37:19
    So you're easily going to
  • 37:19 - 37:20
    know sort of what they sort
    of what.
  • 37:20 - 37:22
    Your job as a product person
    and
  • 37:22 - 37:26
    engineer is to not just do
    what they say, because that
  • 37:26 - 37:28
    way, you'll just be a slave,
    is to figure out,
  • 37:28 - 37:31
    sort of deeply, what are the
    reasons why underlying those
  • 37:31 - 37:33
    things and sort of solve
    that deep underlying reason.
  • 37:33 - 37:35
    The thing is that everyone
    wants to
  • 37:35 - 37:36
    have a different way of.
  • 37:36 - 37:38
    To sort of go, then
    ultimately it comes down to,
  • 37:38 - 37:40
    like, someone's gonna figure
    something out.
  • 37:40 - 37:43
    But I also make the smallest
    version of each little idea.
  • 37:43 - 37:47
    No longer than a week or two
    weeks to build it out there.
  • 37:47 - 37:47
    And you can try them out and
  • 37:47 - 37:49
    see sort of what works and
    don't work.
  • 37:49 - 37:51
    I think it's dangerous to
  • 37:51 - 37:52
    have multiple different
    product directions that
  • 37:52 - 37:54
    requires lots of time to
    sort of figure out.
  • 37:55 - 37:56
    Sam.
  • 37:56 - 37:58
    >> Related to that can you
    tell the story of
  • 37:58 - 38:01
    how the king for a day thing
    >> Yeah.
  • 38:01 - 38:02
    Okay.
    So
  • 38:04 - 38:07
    so I don't like hackathons.
  • 38:07 - 38:10
    I think they sort of suck in
    terms of ones done inside
  • 38:10 - 38:10
    of companies.
  • 38:10 - 38:11
    Because.
  • 38:11 - 38:14
    You spend like 48 hours
    working on something really
  • 38:14 - 38:16
    hard that you're sort of
    passionate about and
  • 38:16 - 38:20
    99% of them never make it to
    production right, and
  • 38:20 - 38:22
    it's sort, sort of real like
    super sad.
  • 38:22 - 38:24
    So for us we like flipped it
    on it's head and
  • 38:24 - 38:26
    we came up with an idea that
    we called king for
  • 38:26 - 38:29
    a day and it actually worked
    over the weekend.
  • 38:29 - 38:32
    But how it worked is someone
    randomly in the company got
  • 38:32 - 38:35
    drawn and they got to be the
    king, and the king got to
  • 38:35 - 38:36
    tell everyone else what to
    do on the product.
  • 38:36 - 38:40
    So everything that was
    bothering them about Wufoo.
  • 38:40 - 38:41
    About the customer support
    stuff, or
  • 38:41 - 38:43
    some feature they really
    want to have built.
  • 38:43 - 38:44
    They've got the engineering
    resources, the market
  • 38:44 - 38:47
    resources, the advertising
    resources of everyone inside
  • 38:47 - 38:49
    of the company, to make it
    sort of happen.
  • 38:49 - 38:50
    And of course, we'd work
    with them to
  • 38:50 - 38:53
    figure out like what can be
    actually done in 48 hours.
  • 38:53 - 38:57
    But we would do this one to
    two times a year.
  • 38:57 - 38:58
    And it was like a huge hit
    and
  • 38:58 - 39:00
    it was a boost to morale,
    cuz what people most love.
  • 39:00 - 39:03
    It is like working on things
    where it's like, oh,
  • 39:03 - 39:04
    I made a difference to the
    app.
  • 39:05 - 39:06
    Right?
  • 39:06 - 39:09
    And so, for us, that's one
    way that we would like
  • 39:09 - 39:11
    sort of divide time for like
    product direction.
  • 39:11 - 39:14
    It's like some times the
    people that work for
  • 39:13 - 39:15
    you, they have a strong
    opinion about where it,
  • 39:15 - 39:15
    where it should go.
  • 39:15 - 39:18
    And it's a good way to sort
    of democratize it
  • 39:18 - 39:19
    a little bit, by rotating it
    around.
  • 39:21 - 39:22
    Yes.
  • 39:22 - 39:24
    >> You said you guys all
    work from home.
  • 39:24 - 39:25
    Usually seems like a
    nightmare.
  • 39:25 - 39:28
    In that office, how do you
    make that work?
  • 39:28 - 39:29
    >> Okay, so we all work from
    home.
  • 39:29 - 39:30
    So, I will tell you this.
  • 39:30 - 39:32
    We all still work within the
    Tampa Bay area.
  • 39:32 - 39:33
    We would allow anybody to
  • 39:33 - 39:35
    work from any where but
    usually.
  • 39:35 - 39:36
    As we tried to recruit
    them,they sort of
  • 39:36 - 39:38
    meet our team, and they just
    decide,
  • 39:38 - 39:40
    okay we just want to come
    and move here anyway.
  • 39:42 - 39:47
    Remote working, is
    especially tricky,
  • 39:47 - 39:48
    a lot of people like to
    romanticize it,
  • 39:48 - 39:50
    especially people, who are
    like employees.
  • 39:50 - 39:54
    But the thing is, An office
    gives you a lot of, sort of,
  • 39:54 - 39:57
    benefits, right, and
    efficiencies that you now
  • 39:57 - 39:59
    have to compensate for when
    you remote working.
  • 39:59 - 40:01
    But remote working also has
    these other sort of
  • 40:01 - 40:03
    efficiencies in place, for
    example,
  • 40:03 - 40:05
    I don't have to worry about
    my employees losing two
  • 40:05 - 40:08
    hours of their day to
    commuting, for instance.
  • 40:08 - 40:09
    So the biggest thing that we
    had to do for
  • 40:09 - 40:12
    remote working is to respect
    people's time.
  • 40:12 - 40:14
    And so the way we had it set
    up is we actually had
  • 40:14 - 40:16
    a four and a half day work
    week at Wufoo.
  • 40:16 - 40:19
    Half day on Friday was for
    all the meetings and stuff.
  • 40:19 - 40:21
    We said like no business
    deal,
  • 40:21 - 40:23
    meetings, no talking with
    other outside parties.
  • 40:23 - 40:26
    They all have to be done on
    Friday, on that half day.
  • 40:26 - 40:27
    It couldn't be done in the
    middle of the week.
  • 40:27 - 40:29
    And then also one day of
    everyone was
  • 40:29 - 40:31
    already dedicated customer
    support.
  • 40:31 - 40:33
    So everyone in our company
    effectively only had
  • 40:33 - 40:35
    three days each week to
    actually build or
  • 40:35 - 40:37
    work on whatever they were
    doing.
  • 40:37 - 40:38
    But I actually firmly
    believe that if you
  • 40:38 - 40:41
    have three solid days,
    right, eight to ten hours,
  • 40:41 - 40:43
    where you are only working
    on what you need to build,
  • 40:43 - 40:45
    you can get a ton of shit
    done.
  • 40:45 - 40:48
    And so what we said was,
  • 40:48 - 40:49
    you have to respect
    everyone's time during that
  • 40:49 - 40:51
    three day period, if they're
    in that three day period.
  • 40:51 - 40:53
    And what we came up with is
    a 15 minute rule and the way
  • 40:53 - 40:57
    it worked is you can have a
    discussion like a chat or
  • 40:57 - 40:59
    a phone call or whatever
    with someone but it could go
  • 40:59 - 41:02
    no longer than 15 minutes so
    if you have some complicated
  • 41:02 - 41:04
    issue that you couldn't
    figure out we'd say,
  • 41:04 - 41:07
    at 15 minutes you are to
    immediately table that item.
  • 41:07 - 41:10
    Right and have us discuss it
    on Friday and
  • 41:10 - 41:13
    you'd move on to the next
    item on your list right,
  • 41:13 - 41:14
    the enhanced productivity.
  • 41:16 - 41:18
    More often than not I, I
    would say 90% of the time
  • 41:18 - 41:20
    the item never got brought
    up on Friday because usually
  • 41:20 - 41:23
    what would happen is people
    would sleep on it and then
  • 41:23 - 41:26
    they'd just magically say
    like, hey I found a solution
  • 41:26 - 41:28
    or like hey that's not a big
    problem whatsoever.
  • 41:29 - 41:31
    Because most problems inside
    of companies,
  • 41:31 - 41:34
    they don't need to be solved
    in real time, or right away.
  • 41:34 - 41:37
    The only things are like
    when the site is down, or
  • 41:37 - 41:38
    payments aren't working.
  • 41:38 - 41:39
    Right?
    Everything outside of
  • 41:39 - 41:43
    that is basically kind of
    luxury, so
  • 41:43 - 41:46
    focus on your primaries as
    much as possible.
  • 41:46 - 41:46
    And, as a result,
  • 41:46 - 41:48
    our ten person team did far
    more than many,
  • 41:48 - 41:51
    many other companies, as a
    result.
  • 41:51 - 41:55
    But, it takes extra work to
    make remote working happen.
  • 41:55 - 41:58
    We are an extremely
    disciplined sort of team.
  • 41:58 - 41:58
    And I would have to say
  • 42:00 - 42:03
    there's almost not many YC
    companies that actually have
  • 42:03 - 42:04
    been able to replicate sort
    of what we do.
  • 42:04 - 42:06
    I think there's only two
    other companies in YC that
  • 42:06 - 42:10
    sort of have the same sort
    of discipline working style.
  • 42:10 - 42:12
    It takes more work in a very
    different fashion.
  • 42:12 - 42:12
    Right?
  • 42:12 - 42:15
    An office allows you to be a
    little bit lazier, right,
  • 42:15 - 42:17
    in terms of all these things
    around productivity.
  • 42:21 - 42:22
    Okay.
    Over here.
  • 42:22 - 42:23
    >> Right.
  • 42:23 - 42:26
    Just to go off that question
    as the leader of the team
  • 42:26 - 42:30
    how did you manage to
    instill a company culture
  • 42:30 - 42:31
    but and also the count,
  • 42:31 - 42:34
    accountability the employees
    especially cuz.
  • 42:34 - 42:36
    Working space.
  • 42:36 - 42:39
    >> Okay, how do we, how do
    we set up accountability for
  • 42:39 - 42:39
    employees?
  • 42:39 - 42:40
    As, as a manager.
  • 42:40 - 42:44
    Alright, so, at Wufoo we
    were profitable nine months
  • 42:44 - 42:47
    after launch, so, we had
    profit sharing, right?
  • 42:47 - 42:50
    And so, it makes pretty
    simple and clear.
  • 42:50 - 42:53
    It, it would be a multiple
    of whatever bonus pull that
  • 42:53 - 42:54
    we sort of had, and
  • 42:54 - 42:57
    the performance measures
    would be based on sort of,
  • 42:57 - 42:58
    how they did in customer
    support.
  • 42:58 - 43:00
    All right, on their duties
    there, and sort of
  • 43:00 - 43:03
    what they said they were
    wanting to accomplish or do.
  • 43:03 - 43:05
    I don't like process, and I
    don't like lots of
  • 43:05 - 43:07
    tools to help get people to
    be productive.
  • 43:07 - 43:09
    So the only thing that we
    had for
  • 43:09 - 43:10
    helping people manage, like,
  • 43:10 - 43:12
    sort of their projects, is
    to-do lists.
  • 43:12 - 43:14
    And that is, like, simple
    text files that we
  • 43:14 - 43:15
    shared in our Dropbox
    account.
  • 43:15 - 43:17
    Each person had their name
    on it, and you got to
  • 43:17 - 43:20
    see every time somebody
    updated their to-do list.
  • 43:20 - 43:22
    What we said is every single
    night just
  • 43:22 - 43:23
    set everything that you did
    that day.
  • 43:23 - 43:24
    Right?
    And then on Friday,
  • 43:24 - 43:25
    we would just go over.
  • 43:25 - 43:26
    Okay, this is what you
  • 43:26 - 43:27
    said last week that you're
    gonna do.
  • 43:27 - 43:28
    This is what you actually
    got done, or
  • 43:28 - 43:29
    the sort of the problems at
    hand.
  • 43:29 - 43:31
    And it's super simple,
    right?
  • 43:31 - 43:34
    It creates this like nice
    written trail for
  • 43:34 - 43:36
    how to sort of handle stuff,
    right?
  • 43:36 - 43:38
    And I don't have to worry
    about managing them, right?
  • 43:38 - 43:39
    They sorta set the tone for
  • 43:39 - 43:42
    how they want to be sort of
    assessed.
  • 43:42 - 43:43
    And it makes it really
    simple.
  • 43:43 - 43:45
    And for people who are
    excellent at what they do.
  • 43:45 - 43:47
    Right?
    It works very, very well.
  • 43:48 - 43:49
    And then when you actually
    have problems,
  • 43:49 - 43:51
    it's very easy to fire
    people.
  • 43:51 - 43:52
    I was fortunate that I
  • 43:52 - 43:54
    never had to fire anyone at
    Wufoo, right?
  • 43:54 - 43:55
    But we were able to correct
    a lot of
  • 43:55 - 43:58
    people's behavior very, very
    quickly.
  • 43:58 - 43:59
    Cuz we just kinda look at
    this, and
  • 43:59 - 44:00
    it's like look, this is your
    pattern of behavior.
  • 44:00 - 44:03
    You finish a fraction of the
    items on your list.
  • 44:03 - 44:04
    You do most of
  • 44:04 - 44:06
    the items at the last second
    right before Friday.
  • 44:06 - 44:07
    That's a problem, you've
    gotta manage your time
  • 44:07 - 44:10
    better and this is evidence
    that you've provided to us.
  • 44:10 - 44:12
    All we have to do is sort of
    describe it back to you and
  • 44:12 - 44:15
    because everyone in the
    company sort of sees it,
  • 44:15 - 44:16
    right, there's social
    pressure that's put
  • 44:16 - 44:18
    into place that helps make
    it all sort of happen.
  • 44:20 - 44:21
    Right here.
  • 44:21 - 44:23
    >> How did you hire people
    that, you know,
  • 44:23 - 44:26
    you felt would be able to
    work with in this kind of
  • 44:26 - 44:28
    environment that's, that's
    >> So,
  • 44:28 - 44:32
    how do you hire people that
    can work, remotely?
  • 44:32 - 44:34
    And then sort of work in
    this sort of fashion.
  • 44:34 - 44:36
    So, pretty easily,
  • 44:36 - 44:38
    you have them work on a side
    project for you.
  • 44:38 - 44:39
    So you contract them out,
    and
  • 44:39 - 44:41
    they have to work remotely.
  • 44:41 - 44:43
    As such, usually, the
    projects I like to
  • 44:43 - 44:45
    have them work on is about a
    month long, right?
  • 44:45 - 44:47
    I could do things much
    faster for a week.
  • 44:47 - 44:48
    But usually get a good sense
    of,
  • 44:48 - 44:50
    like, how well people sort
    of manage themselves, and
  • 44:50 - 44:52
    work on things from a
    project like that.
  • 44:52 - 44:54
    So that was always the first
    assessment.
  • 44:54 - 44:56
    Like we never did anything
    just by interviews.
  • 44:57 - 45:00
    The other thing we had to,
    sort of, screen them for
  • 45:00 - 45:01
    is their ability to do
    customer support.
  • 45:01 - 45:02
    Because not any,
  • 45:02 - 45:06
    every engineer sort of has
    the empathy skills to
  • 45:06 - 45:08
    handle that stress.
  • 45:08 - 45:12
    So sometimes I would have
    people write breakup letters
  • 45:12 - 45:14
    to me, right, in an
    interview, just like hey,
  • 45:14 - 45:17
    pretend you have to break up
    with me you have 15 minutes
  • 45:17 - 45:19
    to write in on there and you
    can only write it by hand,
  • 45:19 - 45:22
    what are you gonna say?
  • 45:22 - 45:24
    And so you get a good sense
    of sort of their writing
  • 45:24 - 45:26
    skills, because like 90% of
    what you do in customer
  • 45:26 - 45:28
    support is tell them bad
    news, like, oh, we don't
  • 45:28 - 45:31
    support that feature, sorry
    that's not gonna work, or.
  • 45:31 - 45:33
    It's not gonna be available.
  • 45:33 - 45:34
    And so people have to have
    sort of tacked at that.
  • 45:34 - 45:36
    >> How 'bout one more
    question?
  • 45:36 - 45:39
    >> One question, right here
    the glasses.
  • 45:39 - 45:40
    >> So, since Wiki has all
    these like tricks and
  • 45:40 - 45:43
    experiments that have really
    helped the company.
  • 45:43 - 45:45
    Do you INAUDIBLE] of ones
    that didn't work out?
  • 45:45 - 45:46
    >> Have all these tricks and
  • 45:46 - 45:47
    experiments to help the
    company,
  • 45:47 - 45:49
    are there any ones that
    didn't work out?
  • 45:50 - 45:52
    All right, I'll talk about
    one.
  • 45:52 - 45:55
    So one of the things that we
    did early on to try to
  • 45:55 - 45:57
    motivate ourselves was try
    to get,
  • 45:59 - 46:01
    like we understood this idea
    of like crunch mode and
  • 46:01 - 46:03
    that it's really bad for
    people.
  • 46:03 - 46:04
    Like if you're doing the
    subscription business you
  • 46:04 - 46:06
    need people to last for the
    long term, and
  • 46:06 - 46:08
    video games a lot of times
    they like crunch people.
  • 46:08 - 46:10
    All, all the time.
  • 46:10 - 46:11
    For like a specific deadline
    or
  • 46:11 - 46:13
    have multiple sprints every
    two weeks and
  • 46:13 - 46:14
    you have to shoot up to this
    deadline and
  • 46:14 - 46:15
    it's like exhausting.
  • 46:15 - 46:18
    And so, because, when it's
    happening it's like you
  • 46:18 - 46:19
    might get an increase in
    productivity but
  • 46:19 - 46:20
    the recovery period that you
    need for people is
  • 46:20 - 46:24
    always greater, right, than
    the productivity you gain.
  • 46:24 - 46:25
    And at a company where you
  • 46:25 - 46:26
    need everyone doing customer
    support and
  • 46:26 - 46:27
    being on their game and
    constantly put, pushed out
  • 46:27 - 46:30
    features you don't have time
    for recovery.
  • 46:30 - 46:33
    So, we were thinking about,
    okay, we want to build like,
  • 46:33 - 46:37
    a company vacation into how
    Wufoo sort of works to
  • 46:37 - 46:38
    reward our users every
    single year.
  • 46:38 - 46:39
    And we said okay,
  • 46:39 - 46:40
    if the vacation is sort of
    built in there for
  • 46:40 - 46:43
    the recovery, we could have
    one crunch period, right,
  • 46:43 - 46:44
    before that vacation set up.
  • 46:44 - 46:46
    And we'll just only do
    customer support that will
  • 46:46 - 46:48
    just sort of scale with
    people.
  • 46:48 - 46:49
    So.
  • 46:49 - 46:56
    The way we did the very
    first crunch mode
  • 46:56 - 46:57
    is that it was just between
    the three founders.
  • 46:57 - 47:01
    And we had each of us draw a
    ten-item to-do list.
  • 47:01 - 47:02
    That would be fairly
    aggressive.
  • 47:02 - 47:03
    And the first person to
  • 47:03 - 47:06
    get through seven of their
    items would win.
  • 47:06 - 47:07
    And the the last person to
  • 47:07 - 47:09
    get through seven of their
    items.
  • 47:09 - 47:11
    Would become what we called
    trippage.
  • 47:11 - 47:13
    And trippage meant that you
    carried other
  • 47:13 - 47:16
    person's luggage and got
    people drinks when you're on
  • 47:16 - 47:16
    the company vacation.
  • 47:18 - 47:22
    So we did that and during
    that period,
  • 47:22 - 47:23
    everyone was like pretty
    excited about it and
  • 47:23 - 47:25
    motivated, and only the
    winner got to
  • 47:25 - 47:28
    choose the next company
    vacation the following year.
  • 47:28 - 47:31
    And then all the sudden Ryan
    had basically poorly
  • 47:31 - 47:33
    estimated the items on his
    list.
  • 47:34 - 47:36
    And he realized very quickly
    I'm going to fucking lose.
  • 47:36 - 47:39
    And so he was just like I
    give up.
  • 47:39 - 47:40
    And he just sort of stopped.
  • 47:40 - 47:42
    So crunch mode turned out to
    be blah mode for
  • 47:42 - 47:44
    him because he knew he was
    gonna lose and
  • 47:44 - 47:46
    became pretty demoralized.
  • 47:46 - 47:47
    So as a result of doing
    that, we
  • 47:47 - 47:50
    decided not to do it in that
    similar fashion anymore.
  • 47:50 - 47:53
    So, good idea that we like
    to talk about.
  • 47:53 - 47:54
    But is one that we, we never
    did again.
  • 47:55 - 47:56
    All right, guys.
  • 47:56 - 47:57
    Thanks a lot.
  • 47:57 - 47:59
    You can email me at kevin@
Title:
Лекция 7 — Как создать продукт, который полюбят пользователи.
Description:

Lecture Transcript: http://tech.genius.com/Kevin-hale-lecture-7-how-to-build-products-users-love-part-i-annotated

Kevin Hale, Founder of Wufoo and Partner at Y Combinator, explains how to build products that create a passionate user base invested in your startup's success.

See the slides and readings at startupclass.samaltman.com/courses/lec07/

Discuss this lecture: https://startupclass.co/courses/how-to-start-a-startup/lectures/64036

This video is under Creative Commons license: http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/
more » « less
Video Language:
English
Team:
PACE
Duration:
48:02

Russian subtitles

Revisions Compare revisions

Our website uses cookies for analysis purposes.